Los proyectos y la gestión de proyectos operan en un ambiente más amplio que el del proyecto en sí. El equipo de gestión del proyecto debe entender este contexto más amplio – la gestión de las actividades diarias del proyecto es una actividad necesaria para el éxito, pero no es suficiente. Por lo que debemos tener en claro lo siguiente:

FASES DEL PROYECTO Y EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Dado que los proyectos son empresas únicas, estos implican un grado de incertidumbre. Las organizaciones que ejecutan proyectos dividirán, generalmente, cada proyecto en varias fases de proyecto a fin de mejorar el control de la gestión y para establecer vínculos con las operaciones continuas de la organización ejecutante. De forma colectiva, las fases del proyecto se conocen como ciclo de vida del proyecto.

Características de las Fases del Proyecto
Cada fase del proyecto está determinada con el término de una o más prestaciones. Una prestación es un producto de trabajo tangible y verificable como puede ser un estudio de factibilidad, un diseño de detalle, o un prototipo funcional. Las prestaciones y, por ende las fases, son parte de una lógica generalmente secuencial diseñada para asegurar la correcta definición del producto del proyecto.
La conclusión de una fase de proyecto está marcada, generalmente, por una revisión tanto de las prestaciones claves como del rendimiento / desempeño del proyecto a la fecha, a fin de
a) determinar si el proyecto debe continuar a su siguiente fase y,
b) detectar y corregir errores de forma costo-efectiva. Estas revisiones de fin de fases se conocen, comúnmente, como salidas de fase, puertas de etapas o puntos muertos.
Normalmente, cada fase de proyecto incluye un conjunto de prestaciones definidas diseñadas para establecer el nivel deseado de control de gestión. La mayoría de estos ítems dice relación con la principal prestación de la fase, y las fases típicamente toman sus nombres a partir de estos ítems: requerimientos, diseño, construcción, prueba, puesta en marcha, etc., según sea el caso.

Características del Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el inicio y el término de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le gustaría responder, a menudo esta autorizará una evaluación de necesidades y/o un estudio de factibilidad con el objeto de decidir si debe o no abordar un proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de factibilidad será o no tratado como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado y singular.
La definición del ciclo de vida del proyecto determinará, además, que tipo de acciones de transición se incluyen al comienzo y al término del proyecto, y cuáles no. De esta manera, la definición del ciclo de vida del proyecto puede utilizarse para ligar el proyecto con las operaciones continuas de la organización ejecutante.
La secuencia de fases definida por la mayor parte de los ciclos de vida del proyecto, generalmente implica cierta forma de transferencia o manejo de tecnología, como son los requerimientos para el diseño, la construcción para las operaciones, o el diseño para la fabricación. Las prestaciones de la fase anterior se aprueban, generalmente, antes de que comience el trabajo en la siguiente fase. No obstante, a veces se inicia una fase posterior antes de la aprobación de las prestaciones de la fase previa, toda vez que los riesgos involucrados sean considerados como aceptables. Esta práctica de traslapar fases se conoce a menudo como fast tracking.
Los ciclos de vida del proyecto definen generalmente:
.¿Qué tipo de trabajo técnico se debe realizar en cada una de las fases? (por ejemplo, ¿Corresponde el trabajo a la parte arquitectónica de la fase de definición o a la parte de la fase de ejecución?
.¿Quién debería participar en cada una de las fases? (Por ejemplo, las personas a cargo de la implementación, quienes deben estar involucrados con los requerimientos y el diseño).

Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas. Las descripciones altamente detalladas pueden tener numerosos formatos, gráficos y listas de verificación con el objeto de proporcionar una estructura y consistencia. Tales enfoques o metodologías detalladas reciben frecuentemente el nombre de metodologías para la gestión de proyectos.
La mayor parte de las descripciones de ciclo de vida de los proyectos comparten una cantidad común de características:
.Los niveles de costos y dotación son bajos al comienzo, más altos hacia el final y caen rápidamente a medida que el proyecto se acerca a su término. Este patrón queda ilustrado en la Figura 2-1.
.La probabilidad de terminar exitosamente el proyecto es la más baja y, por ende, tanto el riesgo como la incertidumbre son los más altos al inicio del proyecto. La probabilidad de alcanzar un término exitoso se hace progresivamente mayor a medida que el proyecto continúa.
.La capacidad de los clientes para influenciar en las características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es la más alta al principio y se hace progresivamente menor a medida que el proyecto continúa. Uno de los principales causantes de este fenómeno es que el costo cambia y, generalmente, aumenta la corrección de errores a medida que el proyecto continúa.



Hay que tener cuidado al momento de distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, la realización de proyecto para introducir un nuevo computador al mercado es sólo una fase o etapa del ciclo de vida del producto.
Aunque muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares donde se requieren prestaciones similares, sólo unos pocos son idénticos. La mayoría tiene cuatro o cinco fases, pero hay algunos que tienen nueve o más.
Incluso dentro de una sola área de aplicación, puede haber variaciones importantes – el ciclo de vida del desarrollo de software de una organización puede tener una sola fase de diseño, mientras que otro tiene fases separadas en cuanto a diseño funcional y de detalle.
Los sub-proyectos dentro de los proyectos pueden tener también distintos ciclos de vida de proyectos. Por ejemplo, una oficina arquitectónica contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas se involucra primero con la fase de definición del dueño al momento de realizar el diseño, y en la fase de implementación del dueño, cuando se respalda la tarea de construcción. No obstante, el proyecto de diseño del arquitecto tendrá su propia serie de fases desde la de desarrollo conceptual, pasando por la de definición e implementación hasta llegar finalmente a la de cierre. El arquitecto puede incluso tratar de diseñar la instalación y de respaldar la construcción como proyectos separados con sus propias fases distintas.

HABILIDADES CLAVES DE LA GESTIÓN GENERAL
La gestión general es un tema amplio que trata cada uno de los aspectos de la gestión de una empresa continua. Entre otros tópicos, está incluye:
.Finanzas y contabilidad, ventas y marketing, investigación y desarrollo, y fabricación y distribución.
.Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operacional.
.Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administración de personal, compensación, beneficios y trayectorias profesionales.
.Gestiona las relaciones laborales a través de la motivación, delegación, supervisión, formación de equipos, manejo de conflictos y otras técnicas.
.Se gestiona a sí mismo mediante la gestión de tiempo del personal, la gestión del stress y otras técnicas.

Las habilidades en gestión general representan gran parte de la base para formar las habilidades en gestión de proyectos. Estas son, con frecuencia, esenciales para el gerente de proyectos. En todo proyecto, es posible que se exija tener habilidades en cada una de las áreas de gestión general. Esta sección describe las habilidades claves de la gestión general que tienen una alta probabilidad de afectar a la mayoría de los proyectos y que no se analizan en ninguna otra parte de este documento.
Estas habilidades están bien documentadas en la literatura referida a la gestión general, y su aplicación es fundamentalmente la misma en un proyecto.
Liderazgo
Kotter (4) distingue entre liderar y gestionar, enfatizando al mismo tiempo la necesidad de ambos: el uno sin el otro está propenso a producir malos resultados. Señala que gestionar tiene que ver principalmente con “producir consistentemente los resultados claves que esperan los clientes”, mientras que liderar implica:
.Establecer una dirección – desarrollar tanto una visión del futuro como las estrategias para producir los cambios que sean necesario para lograr dicha visión.
.Alinear a las personas – comunicar la visión por medio de palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación puede ser necesaria para lograr la visión.
.Motivar e inspirar -ayudar a las personas a energizarse con el objeto de superar las barreras políticas, burocráticas y de recursos y lograr el cambio.

En un proyecto, especialmente en un proyecto de gran envergadura, por lo general se espera que el gerente del proyecto sea además el líder del proyecto. No obstante, el liderazgo no se limita al gerente de proyecto: éste puede ser demostrado por muchos individuos diferentes en distintas oportunidades durante el proyecto. El liderazgo se puede demostrar a todos los niveles del proyecto (liderazgo de proyecto, liderazgo técnico y liderazgo de equipo).
Comunicación
La comunicación implica el intercambio de información. El emisor es el responsable de que la información sea clara, sin ambigüedades y completa, de modo tal que el receptor la pueda recibir correctamente. El receptor es responsable de asegurarse de que la información se reciba en su totalidad y de que se entienda correctamente. La comunicación tiene muchas dimensiones:
.Escrita y oral, oída y hablada.
.Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al público, etc.)
.Formal (reportes, entrevistas, etc.) e informal (memorandos, conversaciones ad hoc, etc.).
.Verticales (hacia arriba y hacia abajo en la organización) y horizontales (con nuestros compañeros y colegas en la organización).

La habilidad de la gestión general para comunicarse se relaciona con, aunque no es igual a, la Gestión de Comunicaciones del Proyecto (que se describe en el Capítulo 10). La comunicación es el tópico más amplio e implica una importante estructura de conocimiento que no es única al contexto del proyecto; por ejemplo:
.Modelos de emisor-receptor – lazos de retroalimentación, barreras a las comunicaciones, etc.
.Selección de medios – cuando se hace necesario comunicar por escrito, cuando se desea comunicar en forma oral, cuando se quiere escribir un memorando informal, al escribir un informe formal, etc.
.Estilo de redacción -voz activa versus voz pasiva, estructura de las frases, elección de las palabras, etc.
.Técnicas de presentación – lenguaje corporal, diseño de las ayudas audiovisuales, etc.
.Técnicas de gestión de reuniones – preparación de una agenda, desarrollo del conflicto, etc.

La Gestión de Comunicación del Proyecto representa la aplicación de estos amplios conceptos a las necesidades específicas de un proyecto – por ejemplo, decidir el cómo, cuando, en qué forma y a quién reportar el rendimiento / desempeño del proyecto.
Negociación
Negociar implica conferenciar con otros para llevar a términos con ellos o alcanzar un acuerdo. Los acuerdos se pueden negociar directamente o con ayuda; mediación y arbitraje son dos tipos de negociación asistida.
Las negociaciones se producen en torno a muchos temas, en muchas oportunidad, y a varios niveles del proyecto. Durante el curso de un proyecto típico, es probable que el personal del proyecto negocie por cualquiera o por todo lo que sigue:
.Alcance, costo y objetivos del programa
.Cambios de alcance, costo o programa
.Términos contractuales y condiciones
.Designaciones.
.Recursos.

Solución de Problemas
La solución de problemas es una combinación entre definición del problema y la toma de decisiones.
La definición del problema requiere distinguir entre las causas y los síntomas. Los problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto)
o externos (se atrasó el permiso requerido para iniciar el trabajo). Los problemas pueden ser técnicos (diferencias de opinión respecto de la mejor forma de diseñar un producto), gerenciales (un grupo funcional no tiene el desempeño planificado) o interpersonal (choque de personalidades o estilos).
La toma de decisiones implica analizar el problema para identificar las soluciones viables y, luego, elegir una opción de entre todas ellas. Las decisiones se pueden tomar u obtener (de parte del cliente, del equipo o de un gerente funcional). Una vez tomadas, las decisiones deben implementarse. Las decisiones tienen ligado además un elemento de tiempo – la decisión “correcta” puede no ser la “mejor” decisión si se toma en forma muy anticipada o demasiado tarde.
Influenciar a la Organización
Influenciar a la organización implica tener la habilidad para hacer “que las cosas se hagan”. Lo anterior exige un entendimiento de las estructuras tanto formales como informales de todas las organizaciones involucradas –la organización ejecutante, el cliente, los socios, los contratistas, y de numerosas otras, según sea el caso. Para influir en la organización se precisa, además, comprender la mecánica del poder y de la política.
Tanto el poder como la política se utilizan aquí en sus sentidos positivos. Pfeffer
(5) define el poder como “la capacidad potencial para influir en la conducta, para cambiar el curso de los eventos, para superar la resistencia, y para hacer que las personas hagan las cosas que no harían en caso contrario”. De manera similar, Eccles y otro (6) señala que “política es obtener la acción colectiva de un grupo de personas que pueden tener intereses bastante diferentes. Se trata de estar dispuesto a utilizar el conflicto y el desorden en forma creativa. El sentido negativo, obviamente, surge del hecho de que los intentos por reconciliar estos intereses dan como resultados pugnas de poder y juegos organizacionales que pueden, a veces, adoptar por sí mismos un estilo de vida totalmente improductivo”.

INFLUENCIAS SOCIALES – ECONÓMICAS – AMBIENTALES
Al igual que la gestión general, las influencias socioeconómicas incluyen una amplia variedad de tópicos y temas. El equipo de gestión de proyectos debe entender que las actuales condiciones y tendencias en esta área pueden tener un efecto mayor en su proyecto: un pequeño cambio aquí puede traducirse, generalmente con un intervalo de tiempo, en trastornos catastróficos del proyecto en sí. De las diversas influencias socioeconómicas potenciales, a continuación se describen brevemente varias de las principales categorías que afectan con mayor frecuencia a los proyectos.
Normas y Regulaciones
La Organización Internacional para la Normalización (ISO) hace una distinción entre normas y regulaciones (7):
.Una norma es un “documento aprobado por un organismo reconocido, que establece, para un uso común y repetido, las reglas, pautas o características de los productos, procesos o servicios con los que no es obligatorio cumplir”. Existen numerosas normas actualmente en uso que abarcan todo desde estabilidad térmica de los fluidos hidráulicos al tamaño de los disquetes de computación.
.Una regulación es un “documento, que describe las características de un producto, proceso o servicio, incluidas las disposiciones administrativas que sean aplicables, con las que es obligatorio cumplir. Los códigos de construcción son un ejemplo de regulaciones.

No obstante, se debe tener mucho cuidado al analizar las normas y las regulaciones, por cuando existe una vasta área gris entre las dos; por ejemplo:
.Las normas a menudo comienzan como pautas que describen un método preferido, y más tarde, con una amplia adopción, pasan a ser regulaciones de ipso (por ejemplo, el uso del Método de Trayectorias Críticas para programar los principales proyectos de construcción).
.El acatamiento puede ser obligado a distintos niveles (por ejemplo, por una entidad estatal, por la gerencia de la organización ejecutante, o por el equipo de gestión del proyecto).

Para muchos proyectos, las normas y regulaciones (cualquiera sea su definición) son bien conocidas, y los planes del proyecto pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la influencia es desconocida o incierta y deben ser consideradas en el ámbito de la Gestión de Riesgos del Proyecto (que se describirá más adelante).
Internacionalización
A medida que más y más organizaciones participan en trabajos que traspasan los límites nacionales, más y más proyectos traspasan también las fronteras nacionales. Además de las inquietudes tradicionales del alcance, costo, tiempo y calidad, el equipo de gestión del proyecto debe considerar además el efecto de las diferencias de las zonas horarias, los feriados nacionales y regionales, los requerimientos de viajes para reuniones “cara-a-cara”, la logística de la tele conferencia y, a menudo, las volátiles diferencias políticas.
Influencias Culturales
Cultura es la “totalidad de los patrones de conducta, artes, creencias, instituciones y todos los demás productos del trabajo y razonamiento humanos que se transmiten socialmente” (8). Todo proyecto debe operar dentro de un contexto con una o más normas culturales. Esta área de influencia incluye las áreas políticas, económicas, demográficas, educacionales, éticas, étnicas, religiosas y otras áreas de práctica, creencia y actitudes que afectan la forma con que interactúan las personas y las organizaciones.
Sustentabilidad Social-Económica- Ambiental
Prácticamente todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental, y tienen impactos positivos y/o negativos intencionales o no intencionales. Las organizaciones son cada vez más responsables de los impactos que surgen como resultado de un proyecto (por ejemplo, la destrucción accidentadle sitios arqueológicos en un proyecto de construcción de carreteras), como así también de los efectos de un proyecto sobre las personas, la economía y el ambiente, tiempo después de que éste ha concluido (por ejemplo, un camino puede facilitar el acceso a, y la destrucción de, un ambiente una vez prístino).