En qué se sustenta el éxito de un proyecto? Visiblemente en la habilidad de las organizaciones o de los grupos ejecutores de proyectos para poder obtener un producto de alta calidad, con buena comunicación de esta calidad a los actores involucrados. De modo menos visible y a veces más importante en contextos de mayor incertidumbre, de la manera cómo se gestionan los riesgos.
En esta época en que la economía reduce su dinamicidad, más empresas e individuos están preguntándose si sus emprendimientos van a resistir la crisis, y si los nuevos emprendimientos valen la pena o no, la gestión de riesgos se hace muy necesaria.
La recomendación de los expertos en gestión de riesgos es la siguiente: antes de asumir un trabajo o un emprendimiento (corto o largo) se debe evaluar qué puede hacer que este trabajo o emprendimiento no tenga éxito y qué puede ayudar a que tenga éxito. Una vez que se ha hecho una lista se debe priorizar cuáles de estos aspectos son las más probables y los que mayor impacto podrían causar, y para aquéllos que salgan con mayores cifras debe generarse respuestas.
Por lo general, las personas asumen un trabajo porque creen que es urgente ganar dinero o volver al mercado, y no siempre un trabajo va a asegurar calidad en la empleabilidad y dinero sostenible. Al revés, rechazar un trabajo porque parece que paga poco o porque parece que está muy alejado de las dedicaciones de cada uno, puede no estar tan alejado y puede ofrecer mayor sostenibilidad y calidad de la empleabilidad futura. De hecho, a modo de ejemplo, uno de los grandes defectos de nuestra cultura de gestión es todavía buscar el precio más barato para comprar algo o buscar el menor tiempo de ejecución sin fijarnos en la calidad.
Explorar los impactos prácticos de la gestión de riesgo en nuestro desempeño en tiempos de crisis, debería ser una de las primeras medidas a tomar para protegernos, y una de las herramientas más útiles para tener éxito en un entorno dificil.
Cuando se está modelando el alcance de un proyecto (grande o pequeño), muchas veces he identificado que hay una ruta de "subida" y una ruta de "bajada". Es decir, cuando se empieza, se empieza de cero, nadie empieza teniendo una idea de qué es lo que hay que sacar como resultado de un proyecto, probablemente lo que ya está definido es lo que se debe lograr con la ayuda de los productos del proyecto. Por esto, mientras más gente se va entrevistando para la estructuración de un alcance más completo, el alcance va "creciendo".
La pregunta sería: "Hasta dónde debe crecer el alcance?" "Qué tan complejo debe hacerse?"
Algunas pistas que podrían ayudar a saber qué tamaño y complejidad debe alcanzar son:
a) Que no se aleje demasiado de los alcances similares, pero que tampoco se quede en el mismo nivel de otros alcances pasados. Debe intentarse siempre aspirar a más, pero no demasiado que ya rompa sin un análisis de riesgos todos los parámetros de estimación confiable de mantenerlo bajo control.
b) Que la confiabilidad esté clara y el costo de seguimiento sean coherentes con las capacidades de la organización ejecutora. La confiabilidad no puede bajar demasiado a costa de convencerse de que algo muy grande y complejo puede hacerse. Es bueno trabajar con "conviccion", pero esto no siempre garantizará un nivel de realismo. El realismo excesivo por otro lado, impedirá despegar de lo tradicional. Hay que medir los grados de confiabilidad y realismo. Por otro lado no puede pensarse que un alcance (y consecuentemente un proyecto) muy complejo va a mantener un costo bajo de seguimiento, por el contrario el costo de seguimiento y gestión en general, aumentan con la complejidad.
c) Que el alcance siempre esté "al alcance" de la comprensión de todos los decisores del proyecto. Muchas veces, algunos de los actores creerán que puede llegarse a complejizar o incrementar el alcance a niveles que sí están en el nivel de control y capacidad de sus competencias, pero que no necesariamente están en el enfoque de otros actores. O puede ser que la tolerancia al riesgo de algunos actores no les permita incluir algunas amenazas fuertes y a otros sí.
En general, un alcance debe ser cuidadosamente "medido", dándose el tiempo de graduarlo, no sólo en base a las características ténicas, sino también en base a las características políticas y culturales (o psicológicas) que a veces son mucho más importantes. Siempre hay que recordar que el diseño de un alcance orientado al éxito del proyecto, no necesariamente coincidirá con un alcance de excelencia técnica muy alta, aunque podría coincidir.
Recientemente, y en realidad todo el último año, he participado en muchos proyectos de implementación de procedimientos de gestión de proyectos o también en la implementación de oficinas de gestión de proyectos (en inglés PMO, Project Management Offices). Creanme que es muy dificil participar de los momentos en que, la gente de la organización tiene mucha expectativa de cómo un sistema de gestión o algunos procedimientos se van estructurando. Todos esperan el día de implementación de los procedimientos como si ese día fuera a ocurrir algo mágico... y zas!
El día de la presentación, se explican los procedimientos, se presentan los documentos, los formatos, el software de apoyo, y todo arranca... y la gente de la organización se queda con la sensación de no haber visto nada genial en la gestión de proyectos, sintiendo que deberían devolverles el valor de su boleto.
Esta actitud realmente describe un fracaso? Creo que no. Sin embargo creo que quienes implementamos gestión de proyectos tenemos que buscar la mejor manera de transmitir nuestras convicciones acerca de los valioso de estas herramientas de una manera mucho más cultural.
Que entiendo yo por cultura de gestión de proyectos? Creo que es la manera cómo la gente de una organización empieza a "pensar" en términos de gestión de proyectos. Es decir, si antes una persona se sentaba en su escritorio a tratar de escribir un Diagrama de Gantt sobre un encargo que le hicieron, probablemente luego de ponerse a pensar en términos de gestión de proyectos va a empezar en un lugar muy distinto a su escritorio, dialogando con los principales actores involucrados del proyecto, haciendo varias propuestas de cómo hacerlo, perfeccionando sus herramientas de equilibrio de costo/beneficio y visualizando mejor las visiones de los actores involucrados, para poder almacenar datos de gestión. La cultura de gestión de proyectos no es algo que pueda introducirse con un software o con un buen discurso de una sóla vez, es un modo de encarar la profesión que luego es reforzado y facilitado a través de las herramientas. Por eso, una nueva conclusión que he sacado es, que muchos clientes me pueden pedir que implemente directamente procedimientos o un software, y a partir de este año mi recomendación ha sido: "Primero implementemos algo de cultura de gestión de proyectos". Algunas personas lo han entendido, otras no muy rápido. Pero una vez que las personas "ven" tener éxito a la "cultura de gestión de proyectos" en la cancha, suelen afirmar: "Así que a esto le llamas cultura de gestión de proyectos, nos hubieras dicho desde el comienzo!" Pero es una tarea dificil hablar desde el inicio de "cultura", porque suena muy gaseoso, pero más gaseoso es implementar varios procedimientos y darnos cuenta luego de que nos olvidamos de un detalle... la cultura. Obviamente hay muchas herramientas de implementación de cultura también, que se han perfeccionado y pueden aplicarse de una manera más metódica hoy en día, así que les recomiendo siempre empezar generando cultura de gestión de proyectos, y luego la implementación de todas las demás herramientas casi caerá por su propio peso.
Les comparto un video explicativo para los interesados en valor ganado. También pueden encontrarlo en la página web de la Metodología GOAL(C): www.metodologiagoal.7p.com
Culaquier esfuerzo que se haga para mejorar la gestión es borrado por la falta de ética. Más aun en el Estado Peruano (sector público), donde algunos funcionarios y profesionales relacionados parecen no entender que de lo que se trata es de la dignidad, la confianza y el dinero de todos los ciudadanos peruanos. Quienes actuan de una manera corrupta, no sólo son infractores de la Ley, sino mucho más alla, son incapaces de integrarse a la sociedad como actores válidos, porque desconocen la base fundamental que nos inspira a vivir juntos: el objetivo de mejorar.
El mayor defecto de quienes incurren en corrupción no es la falta concreta (a pesar del enorme daño que genera ya esta falta), sino la falta de visión. Si no aspiramos a vivir en un país en donde las reglas de convivencia sean un motivo de orgullo, donde podamos cada vez estar más orgullosos de decir que somos peruanos honestos, que sabemos por qué prevenimos ciertas cosas, que nos organizamos para ser mejores, nunca podremos luchar efectivamente contra la corrupción. La lucha contra la corrupción no es un asunto de poner más leyes o poner más penalidades, o incrementar los presos y detenidos por faltas y robos, la lucha contra la corrupción debe empezar preguntandonos cada uno honestamente si soñamos o no con un país mejor.
De lo contrario, probablemente estemos esperando que "algún día", "alguien" solucione los problemas.
Algunas organizaciones están haciendo llamados a tomar medidas serias, les invito a leer el Pronunciamiento de Fuerza Social sobre la corrupción actual.
