De tanto en tanto uno se topa con una noticia esperanzadora, que le hace pensar que Latinoamérica -o por lo menos una parte de Latinoamérica- tiene por delante un gran porvenir.

Así me sentí en estos días cuando, en una entrevista al Ministro de Relaciones Exteriores de Chile, Alejandro Foxley, me enteré de la reciente decisión chilena de crear un fondo de $6 mil millones para enviar a 6,500 estudiantes chilenos por año al exterior para cursar estudios de posgrado en universidades estadounidenses, europeas y australianas. Los estudiantes recibirán becas completas, que se pagarán con los intereses anuales del fondo gubernamental.

Para un país relativamente pequeño de 16.4 millones de habitantes, esto equivale a una exportación masiva de sus mejores cerebros, con la esperanza de que algunos regresen al país con mayor capacidad tecnológica, mejores contactos internacionales y nuevas ideas que ayuden a Chile a diversificar sus exportaciones.

Hasta hace apenas tres años, el gobierno chileno otorgaba tan sólo 170 becas anuales para estudios de posgrado en el extranjero. Con el nuevo fondo, el número de becas de posgrado en el exterior aumentará a 1,000 este año, a 2,500 el año proximo y a 6,500 para el 2012.

La mayoría de las becas se destinarán a estudios de posgrado de Ingeniería, Ciencia y Tecnología, las áreas clave para ayudar a que el país produzca exportaciones más sofisticadas, y mejor cotizadas en el mercado internacional.

''Si Chile quiere crecer más rápido, no podemos seguir exportando solamente cobre, celulosa y salmones'', me dijo Foxley. ``Necesitamos crear nuevos productos. Necesitamos que toda una nueva generación de estudiantes, o la mayor parte que podamos, se expongan a la economía global''.

El nuevo Fondo Bicentenario de Capital Humano será creado con el superávit procedente de las exportaciones del cobre, cuyos precios al igual que otras materias primas han subido enormemente en los últimos años. El fondo será colocado en bancos del extranjero para impedir que el dinero entre a Chile y pueda creer presiones inflacionarias.

Además, el nuevo fondo -anunciado por la presidenta Michelle Bachelet el 21 de mayo en su informe anual al país- financiará las becas de 2000 jóvenes técnicos para que realicen cursos en los colegios terciarios comunitarios de Estados Unidos y de otros países industrializados, y también contratará a 100 científicos internacionales para enseñar en las universidades regionales de Chile.

¿No temen una fuga masiva de cerebros?, le pregunté a Foxley, señalando que muchos de los 6,500 estudiantes que cursarán estudios de posgrado en Estados Unidos y en Europa tal vez no regresen al país.

''No nos importa que no vuelvan a Chile inmediatamente'', dijo Foxley. ``Si uno mira lo que ha estado pasando en India, verá que muchos ingenieros indios se han quedado durante diez años trabajando en Estados Unidos y luego han vuelto a su país para establecer nuevas empresas. Tenemos que pensar a largo plazo''.

Patricio Navia, un profesor de la Universidad Diego Portales y de la Universidad de Nueva York, dice que el fondo es una gran iniciativa, cuyo éxito no está garantizado.

``La implementación va a ser mucho más complicada que la iniciativa, porque para enviar a esa gente al exterior los procesos de selección van a ser realizados por el sector público, que tiene grandes problemas de eficiencia. Pero en tanto puedan mantener un proceso de selección transparente, será un éxito''.

Mi opinión: es cierto que el éxito del plan no está garantizado. En el 2003, Chile anunció que se convertiría en la primera nación latinoamericana que adoptaba el inglés como idioma de enseñanza obligatoria para todos los escolares a partir del quinto grado, y los chilenos todavía están esperando que eso ocurra. Según funcionarios oficiales, todavía no hay suficientes maestros de inglés para implementarlo.

Pero esta vez, el dinero ya está disponible, y hay varias razones para pensar que el nuevo fondo es una buena noticia. Primero, es maravilloso que Chile use su superávit de exportaciones para financiar la educación y la innovación, porque esa es la mejor manera de convertirse en un país del Primer Mundo. En segundo lugar, me parece fantástico que se concentren en la Ingeniería, la Ciencia y la Tecnología, porque esas son las carreras que, tal como lo han demostrado China e India, contribuyen más a que un país pueda producir bienes de mayor valor agregado. En tercer lugar, es una excelente idea que el fondo sea depositado en el exterior, lejos de las tubulencias económicas y políticas internas.

Entre tantas noticias que le hacen a uno a veces perder las esperanzas sobre la modernización de América Latina, ésta es una que le hace a uno recobrar la fe en el futuro de la región.

La gestión tradicional de proyectos, utilizada actualmente en muchas empresas, se puede calificar en mayor o menor grado como poco integrada. La más común y evidente iniciativa de “integración”, y en la mayoría de casos la única, es la financiera vía el presupuesto del periodo. Si existe disponibilidad, el proyecto generalmente tiene luz verde, de otra forma, puede quedar pospuesto o eliminado, sin importar su potencial impacto estratégico futuro. Así mismo, muchos proyectos que en su momento, estuvieron “dentro de presupuesto”, demuestran ser a largo plazo, de poca utilidad y/o divergentes con el rumbo que la empresa decidió tomar durante dicho periodo.

Este enfoque tradicional con limitada integración, presenta debilidades adicionales al momento de dar seguimiento y cuantificar de una manera real y estandarizada el impacto individual de cada una de las iniciativas. Las organizaciones suelen perder de vista los recursos de personal e insumos que cada proyecto finalmente consume, incrementando su costo final y/o reduciendo los beneficios esperados. Estadísticas indican que el 90% de proyectos manejados con un enfoque de gestión no integrado, sufren algún ajuste significativo en sus objetivos originales de tiempo/costo/calidad.

La Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office) nace formalmente durante la década pasada, producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La función principal de esta “oficina” es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa (Fig 1), consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización.

La PMO provee de herramientas, metodologías y estructuras comunes para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la evaluación/cuantificación de resultados de los proyectos y el flujo de información entre las diferentes áreas involucradas y el Comité Directivo de la empresa (Fig 2). El trabajo de la oficina de gestión ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el éxito de las iniciativas, brindando dirección y balanceo de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.

La oficina de gestión de proyectos (PMO) genera oportunidades de mejora gracias a su visión de portafolio, así como el control, métricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodología de PMO permite a la organización contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineación estratégica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generación de nuevas y más ambiciosas iniciativas.

Una PMO requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestión de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologías de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticación y consistencia de los proyectos (Fig 3), implicando a la vez mayores beneficios económicos a largo plazo.

Para terminar, los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.

El siguiente artículo pretende ilustrar qué es y cómo funciona Lean Seis Sigma. Lean Seis Sigma es más que la suma de los dos programas, combinados generan una importante sinergia que permite a las empresas lograr sus objetivos.

Como veremos en el siguiente artículo, Lean Seis Sigma permite eliminar defectos proyecto a proyecto, reducir desperdicios y disminuir los tiempos de entrega.

LEAN

Lean es una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa que gestiona sus procesos según los principios de lean, busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.

El origen de la terminología Lean lo conocemos por primera vez en el libro "la máquina que cambio el mundo" de James Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy en día por aquellas compañías que trabajan usando los principios de Lean.

Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:

1. Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time) también conocida como:
* Cero inventario
* Producción sin stocks (Hewlett Packard)
* Materiales según se requieran (Harley Davidson)
* Manufactura de flujo continuo (IBM)
* Kan-Ban (Toyota), tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.

2. Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.

3. Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que realizan los trabajadores, búsqueda de organizaciones planas.

Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3 pilares en sus sistemas de producción.

Los conceptos de Lean están realmente inspirados en las siguientes técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa:

* Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y empowerment del personal
* La cercanía en la relación con proveedores que permite hacer funcionar sin interrupciones la cadena de suministro
* La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y en la utilización de máquinas
* La clara tendencia hacia la acción
* El trabajo con tamaños de lote pequeño: aspecto básico del Just In Time (JIT)
* La continúa búsqueda de la reducción del tiempo de cambio de útiles (SMED)
* La instauración de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de error

En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen más del 10% de su tiempo en actividades que realmente generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido. El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor, más rápidamente y con menos costes para los clientes. Lean implica sobre todo velocidad.

En el siguiente gráfico vemos la secuencia de actividades para llevar a cabo un proyecto de reducción de tiempos según Lean. Todo arranca de la elaboración del mapa de proceso tal y como es, también denominado Value Stream, y de la medición del tiempo que no añade valor (trampas de tiempo)

Más que un programa formal o una disciplina, Seis Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, implique el diseño y fabricación de un producto o implique un proceso de servicio orientado a un cliente. Este objetivo es de donde proviene el origen del nombre "Seis Sigma". La letra Sigma (σ) es utilizada como símbolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible.

El funcionamiento de Seis Sigma

En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases:

Definir:
Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.

Medir:
Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.

Analizar:
Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.

Mejorar:
Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

Controlar:
Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

LEAN SEIS SIGMA

Lean Seis Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales:

1. Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad
2. Aumentar la velocidad del proceso, eliminando las trampas de tiempo y generando más valor para el cliente.

El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la actitud de la organización. Los líderes de la empresa, se deben de convencer de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.

La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante "minitransformaciones" en forma de proyectos.

Y estas "minitransformaciones" están basadas en una serie de principios fundamentales.

1. Evaluar a su empresa según los ojos de sus clientes, focalizando el trabajo en la cadena de valor (value stream). Los clientes pagan por el valor que crea el proceso.
2. educir el desperdicio que genera el proceso al tiempo que se eliminan las causas de la variabilidad del proceso (Seis Sigma), para conseguir fiabilidad, robustez y consistencia de productos y servicios.
3. El cliente tira del proceso (sistema "pull"). Permite tener costes bajos y una importante flexibilidad.
4. Motivación y recompensa a los empleados, ya que al hacer su trabajo más flexible tendrán que dedicar más esfuerzo. Alinie sus objetivos y los de sus subordinados con los de la empresa.
5. Formación para aumentar la flexibilidad en el trabajo, sin olvidar que Lean Seis Sigma es 30% de formación y un 70% de acción.
6. Trabajar proyecto a proyecto para reducir el coste de mala calidad.


INTERACCIÓN LEAN Y SEIS SIGMA

En la tabla siguiente mostramos la interacción existente entre Lean y Seis Sigma. Observamos cómo un proceso con 20 pasos que trabaja a niveles de rendimiento de 3 sigma tan sólo tiene un 25% libre de error a la primera. No nos debe de extrañar que empresas que trabajan de esta manera tengan problemas más que significativos para colocar sus productos en mercados competitivos. Por tanto, el rendimiento decrece cuando la complejidad aumenta.

Si se consigue reducir el número de piezas de un producto o el número de pasos de un proceso y al mismo tiempo se consigue disminuir el número de defectos (aumentando el valor sigma), el rendimiento del proceso aumenta radicalmente.

En el corazón de Lean Seis Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible, tener proyectos ganadores que generen más de 100.000 euros pagan el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Es una lección aprendida que los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales.

La teoría esta muy bien pero ahora veamos dónde atacar los problemas y qué objetivos persiguen los proyectos Lean Seis Sigma:

* Reducir inventarios hasta un 90%
* Mejorar la entrega a tiempo en >80%
* Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
* Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).

Todo esto en definitiva se hace para generar más valor para el cliente y conseguir que paguen más por el producto fabricado/servicio prestado y libre de defectos.
A fin de cuentas se trata de un beneficio para la empresa al tiempo que se protegen los empleos y permite tener al empleado un mayor compromiso con su actividad.

Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean y Seis Sigma. El método funciona y el personal que trabaja en él rápidamente lo comprende. Lean Seis Sigma está pensada para cambios radicales. Un factor vital para el éxito es conocer cómo se implanta.

Métricas de Lean

Un ejecutivo de una firma de ERP´s nos preguntó por una métrica que indicara si su proceso era Lean o no.

La métrica más importante en Lean es la eficiencia del ciclo, con la que comparamos el tiempo que añade valor vs el tiempo total de ciclo.

La respuesta a dicho ejecutivo fue: un proceso Lean es aquel en el que el tiempo que añade valor es más del 25% del tiempo total del proceso.

Cualquier proceso con baja eficiencia de ciclo tendrá grandes oportunidades para la reducción de costes.

Pasar de una eficiencia de ciclo del 5% al 25% significa una reducción de costes (de mala calidad y de exceso de horas del personal) cercana al 20%.

Siguiendo el principio de Pareto, "las trampas de tiempo" se localizan en menos del 20% de las estaciones de trabajo y estas son responsables del 80% del retraso. Trabajaremos proyecto a proyecto sobre dichas "trampas de tiempo" aplicando las herramientas convenientes de Lean o de Seis Sigma.

El comienzo de cualquier proyecto pasa por la elaboración del mapa de proceso o "value stream map". Tras el análisis del mismo, se identifican las "trampas de tiempo" que afectan al proceso. En la figura se representa la contribución de las distintas "trampas de tiempo" al tiempo total de ciclo y la herramienta, sea de Lean o Seis Sigma, utilizada para su resolución.
Algunas de las herramientas típicas de Lean son:

* Value stream mapping (Mapa de proceso)
* Sistemas Pull
* Reducción del tiempo de preparación -SMED (Single Minute Exchange of Die)
* TPM (Total Productive Maintenance)
* Poka Yoke
* Normas 5S

Algunas de las herramientas típicas de Seis Sigma:

* Mapa de proceso
* Gráficos, histogramas, box plots, series temporales...
* Diagramas causa-efecto, AMFE
* Contrastes de hipótesis para datos normales y no paramétricos
* DOE (Diseño de experimento)
* Simulación
* SPC (Control Estadístico del Proceso)...

Como ejemplos claros en la aplicación de Lean Seis Sigma que hemos vivido recientemente podemos mencionar cómo una empresa que fabrica envases para bebidas carbónicas y cuya estructura de costes está directamente asociada al precio del aluminio y por tanto a la cantidad de aluminio que se consume, la disminución del grosor de la pared de la lata puede generar importantes beneficios.

La existencia de variabilidad fuera de tolerancias en el proceso de elaboración del envase puede suponer miles de euros de extra coste al tener que aumentar el consumo de aluminio por producir latas con paredes demasiado gruesas. Al mismo tiempo se producirían latas con paredes demasiado finas que pueden romperse o explotar con lo que mancharía el resto del cargamento pudiendo suponer miles de euros en limpieza y expediciones repetidas.

En este caso, estamos claramente ante un problema de variabilidad y la existencia del defecto supone un coste enorme para la empresa que no se puede permitir a medio o largo plazo. La herramienta a utilizar es Seis Sigma

Por otro lado, se da la circunstancia en la que el tiempo de espera para realizar una operación determinada de moldeado es enorme debido a las esperas en la preparación de la maquinaria o la falta de un componente determinado, tiempo que no genera valor alguno para el proceso. En este caso trabajamos con técnicas Lean que se orientan hacia el aumento de velocidad del proceso.

El éxito de un programa de estas características depende de la habilidad de los equipos para finalizar proyectos de forma eficaz, siguiendo la correspondiente metodología.

Gran cantidad del esfuerzo debe recaer sobre la correcta selección de proyectos y en la selección de los recursos adecuados.

Respecto a la selección de proyectos convendría trabajar según el siguiente flujograma:

Por otro lado, la selección de equipos eficaces no implica necesariamente trabajar con los mejores y más brillantes individuos de la empresa en el programa. De hecho en Lean Seis Sigma se trabaja con gente a todos los niveles y con múltiples capacidades. El éxito radica en seleccionar a empleados con potencial de liderazgo para gestionar el proyecto.

Lo que define a cualquier proyecto, del tipo que sea, es la incertidumbre que encierra. No importa si ya se ha realizado otras veces, cada proyecto es único y tendrá sus particulares sorpresas.
Y si hacemos una encuesta entre los clientes, los gerentes y los mismos ejecutores, de proyectos, escucharemos que las quejas no han cambiado mucho en cincuenta años:

-Hay frecuentes atrasos.
-Los recursos no están disponibles cuando se han prometido.
-Se sacrifica alcance para entregar a tiempo.
-Hay demasiada tensión al acercarse los hitos del proyecto.
-Hay demasiados cambios.


Y al hablar de proyectos podemos referirnos a un viaje espacial, la construcción de un puente, el desarrollo de un software, el lanzamiento de un producto, y muchos otros tipos de proyectos. Y en todos observamos que, con cierto cinismo, las personas hablan de estos problemas como parte del paisaje y que no pueden resolverse todos al mismo tiempo.

Claro que en cincuenta años ha habido avances en técnicas y métodos para mejorar la planificación y control, como la simulación de Montecarlo o el método EVMS. Todos son mecanismos orientados a ayudar a los gerentes de proyectos a mejorar su capacidad de planificación y control, para optimizar los resultados de sus proyectos. Sin embargo, las mejoras no han sido sustanciales.

Al hacer el análisis con TOC, se encontró que lo mismo que era válido en operaciones lo es para proyectos: el modo de operación induce a las personas a buscar el óptimo local de cada parte. Y ya sabemos que eso daña el óptimo del todo. Pero como en un proyecto la mayor parte del trabajo la realizan personas, el efecto es mayor aún que en operaciones.

Mientras no se ataque la causa de los problemas, se observarán mejoras muy limitadas y temporales. Y los problemas no están en las técnicas de planificación y control (aunque sean perfectibles); la causa fundamental está en el comportamiento humano inducido por los indicadores de gestión.

¿Cuáles indicadores? Los formales y los informales. Deje que le pregunte por su experiencia: cuando le han pedido que estime un plazo de entrega, ¿cuánto estimó? ¿Lo que realmente creía que iba a demorar? ¿No le agregó un poco de tiempo por seguridad? Mi experiencia es que la mayoría de las personas estima agregando bastante seguridad. Y esto se debe a que una vez comprometido un plazo, queda grabado en piedra y se exige como compromiso. Y a nadie le gusta explicar atrasos. Sabiendo esto, los administradores siempre negocian los plazos para acortarlos, lo que induce a inflar más todavía la primera estimación.

Pero si todas las estimaciones contienen seguridad, ¿cómo es que igual los proyectos se atrasan? Este es el segundo efecto de convertir en compromisos los plazos estimados para una tarea. Imagine que después de negociar (a veces duramente) usted consiguió un plazo de diez días y terminó en siete. ¿Está dispuesto a entregar la tarea en siete días? ¿Qué va a pasar la próxima vez que tenga que negociar plazos por algo similar? ¡De ninguna manera quiere mostrar que el plazo podía ser menor! Es por eso que es muy frecuente que las personas usen el tiempo “sobrante” para afinar un poco la tarea, y los adelantos no se aprovechen. Claro que no es imposible que ocurran todas las cosas que puedan atrasarlo más de diez días. En ese caso el atraso sí se acumula.
Es por esto que los atrasos se acumulan y los adelantos no los compensan, así que el proyecto se atrasa, sin importar cuánta seguridad tenía cada tarea.

¿Y cómo podríamos cambiar esta situación? Ya vimos que la causa es que las estimaciones se convierten en compromisos y se tratan como si fueran números exactos. Pero también sabemos que un proyecto es incertidumbre y que los tiempos reales que demoran las tareas no están determinados y varían dependiendo de las circunstancias. La misma tarea puede demorar cinco días en una ocasión y quince días en otra. En términos más técnicos, el problema es utilizar un modelo determinístico para planificar y controlar, un proceso estocástico (o probabilístico).

La solución debe ir en la dirección de tratar las estimaciones como lo que son, de modo que las personas no se gasten la seguridad en llenar el tiempo estimado previamente; seguridad que necesariamente debe existir en la estimación global del proyecto. Es decir, que nadie se sienta castigado por atrasarse más del promedio y que se reporten los términos tempranos.

¿Cuánta seguridad contiene cada estimación? Examinemos nuestra experiencia:
si nos piden quince minutos para una reunión, es muy posible que demore media hora, pero es imposible que demore cero. Esto nos dice que si observamos lo que demoran las tareas en la realidad, y calculamos su promedio, la mitad de las veces puede terminarse en el promedio y la otra mitad en tiempos que alcanzan a más del doble del promedio. O sea, la seguridad incluida en la estimación original puede incluir el doble del tiempo que el promedio de las veces.

Entonces, si tomamos las estimaciones conservadoras y las dividimos por la mitad tendremos estimaciones con igual probabilidad de éxito que de falla, aproximadamente. Al hacer esto en la carta Gantt, nuestro proyecto se dividió por la mitad, pero con alta probabilidad de atraso.
Por otro lado, todos tenemos el concepto de que no todos los problemas ocurren siempre en todos los proyectos. Lo que causa el atraso de una tarea no atrasa otra, así no siempre se están atrasando todas las tareas.

Esto se conoce como agregación estadística y se usa, entre otras cosas, para diversificar riesgos en carteras de inversión.
Con el concepto anterior ya sabemos que no necesitamos agregar toda la seguridad que se le quitó al proyecto. Así que se le agrega al final de toda la cadena un solo amortiguador que contenga, digamos, la mitad de lo quitado, y tendremos un proyecto de ¾ del largo del original, y además con una gran probabilidad de éxito.

Este método se llama Cadena Crítica y está desarrollado para ser aplicado como herramienta simple y útil, para planificar y luego controlar todo tipo de proyectos.
El concepto de amortiguador no tiene nada que ver con las holguras de un Pert. Lo principal de Cadena Crítica es que induce a las personas a comportarse del modo que beneficia al todo y no a las partes individuales.

Bien es sabido los grandes desperdicios que hoy en día sufre Perú como nación de recursos naturales fundamentales para la vida social y empresarial como el agua, la energía e insumos básicos como la madera, el maíz, el plástico, el cartón, el vidrio. Más allá de eso, se calculan millones de toneladas de desperdicios sólidos de insumos y materias primas usadas en la industria, así como millones de horas hombres desaprovechadas y de mano de obra subocupada. Al respecto, en la ciudad de Lima en promedio una persona pierde entre dos y cuatro horas de su vida diaria en tráficos, lo que se traduce en una falta de productividad como nación y en un acumulamiento de ineficiencias.

Más allá de eso, día con día miles de empresas instaladas en el país registran grandes desperdicios en la gestión de sus factores productivos (equipos y maquinarias, insumos y materias primas, trabajo, tiempo, capacidad y conocimiento de los recursos humanos, etc.) por un inadecuado control de éstos y por la carencia de una política operativa bien definida, implementada y ejecutada. De igual manera, se desperdician tiempos por redundancias en tareas, funciones y/o procesos, y por factores que afectan directamente. Asimismo, con relación a este tema, en días recientes un estudio elaborado estableció que cada año los trabajadores peruanos pierden 23 millones de horas en los procesos productivos, lo que representa un costo de 8 mil millones de soles para las empresas y el gobierno, debido a diversos problemas personales y familiares.

Factores productivos existen una gran cantidad, variando o dependiendo de la actividad económica, la industria y/o la empresa que se trate. No obstante, a pesar de esta gran diversidad, frecuentemente los factores de la producción se clasifican dentro de cuatro grupos genéricos: el trabajo, el capital, la tierra y la capacidad empresarial.

En esta aportación, se busca establecer las diferencias entre desperdicio y desecho, aclarar la importancia de eliminar el desperdicio en las actividades humanas diarias y, específicamente, en aquellas relacionadas con la industria y empresas, a fin de gestionarlo y establecer la cultura del máximo aprovechamiento de todo tipo de recursos con que un ser humano y profesional cuenta en el día a día de sus actividades.

Introducción

En los últimos años temas como Lean Manufacturing, Just In Time y Kanban tuvieron un auge importante en el mundo, principalmente en los aspectos relacionados con procesos de producción y/o manufacturera de las más importantes compañías fabricantes del mundo, básicamente en las industrias automotriz, química-petroquímica, farmacéutica y de alimentos. A la par de esto, el surgimiento de filosofías-metodologías y herramientas de producción de comprobada funcionalidad en los países de Oriente para incrementar los niveles de eficiencia operativa y que al integrarse incrementaron los niveles de eficiencia, productividad y éxito financiero de muchas compañías japonesas, han provocado que en la última década estas metodologías tuvieran un interés inigualable y gran impacto en los grandes corporativos del otro lado del mundo, es decir, en nuestra región Occidente.

Actualmente estos conceptos-teorías-filosofías-metodologías y/o herramientas de producción se han integrado con nuevos conceptos de gestión empresarial como Administration for Operations / Administración para las Operaciones, Logística y Supply Chain Management / Administración de la Cadena de Suministro, modelos de gestión que irrumpieron en el escenario de los negocios, el comercio internacional, los procesos de manufactura, distribución y movimiento general de materiales (productos) en la última década y que son vistos en el panorama mundial como alternativas que ofrecen a las compañías reducción de costos, de tiempos de respuesta y posibilidad de mantenerse competitivas.

Todas estas herramientas son hoy en día útiles para cualquier tipo de empresas, sean éstas del sector industrial, comercial o de servicios, y sus principios son factibles de extrapolarse y adaptarse a todo tipo de organizaciones humanas bajo un concepto de transformación cultural, toda vez que sus orígenes están fundamentados en una cultura oriental con enfoque de alta calidad, eficiencia y mejora continua.

¿Por qué Asia es más competitivo que América Latina?

Hoy en día, Perú y América Latina siguen siendo regiones poco competitivas a nivel mundial, toda vez que los costos de manufactura en la región siguen siendo elevados y la calidad final de productos y servicios baja, mientras tanto, países asiáticos como China, India, Corea del Sur, Singapur, Taiwán, Hong Kong, Indonesia, Malasia, Filipinas son en la actualidad mercados emergentes en constante desarrollo de sus industrias manufactureras. Los mercados internacionales han sido invadidos en la última década de productos de fabricación asiática, a precios bajos y en grandes cantidades.

Pero, ¿por qué Asia ha podido ser más competitiva en el entorno mundial que Perú y América Latina?

Principalmente por dos razones básicas:

1. Los países asiáticos han adoptado e insertado en sus modelos de negocios las diversas herramientas de gestión y producción enlistadas en los párrafos iniciales, han desarrollado infraestructura de primer nivel que les permite un movimiento-distribución de productos y mercancías a costos más bajos a través del mundo, pero ante todo, Asia tiene un alto enfoque-cultura a la eliminación del desperdicio, lo que se traduce en ahorros millonarios para las naciones de aquella región y para sus empresas, lo que les permite ser más competitivas en costo.

2. Sus marcos jurídicos y regulatorios, así como sus programas de Gobierno y empresariales-industriales están desarrollados con base en una cultura enfocada a la alta eficiencia.

En tal sentido, aun en nuestros días en Perú no prevalecen ambas condiciones anotadas en el párrafo anterior, pues lamentablemente los diversos sectores (público y privado) no han encontrado un enfoque de trabajo enfocado a garantizar la alta eficiencia; la cultura sigue apuntando al alto desperdicio y nula eficiencia.


Desperdicio: ¿eliminarlo o gestionarlo? La cultura del máximo aprovechamiento

Pero ¿qué son los desperdicios?, ¿cuáles son los mayores desperdicios que las compañías peruanas deben atacar para reducir cuantiosos y relevantes costos que afectan directamente las finanzas corporativas, el desempeño, productividad y competitividad en los mercados internacionales?, ¿por qué el Perú y sus empresas deben enfocarse en ello?

Como lo establece la Real Academia Española de la lengua:

Desperdicio:

1. m. Mal aprovechamiento de alguna cosa: ese curso ha sido un desperdicio de tiempo y de dinero.

2. Residuo, desecho de algo, basura, restos que no se pueden aprovechar. Más en pl.: la calle estaba llena de desperdicios.

Al respecto, es conveniente primero distinguir entre las dos acepciones que el concepto Desperdicio tiene y que de manera generalizada en Perú se llegan a confundir: Desperdicio y Residuo.

Aun en nuestros días muchos profesionales entienden desperdicio exclusivamente como desecho, lo que sobra, la basura, los restos de algo que no se puede aprovechar, por lo cual se minimiza la importancia de Gestionar el desperdicio desde la acepción de que éste es “un mal aprovechamiento de los diversos recursos”. En ese entendido, Desperdicio es un recurso factible de gestionarse adecuadamente para darle el máximo aprovechamiento.

Muchas veces, y en apariencia, en las organizaciones no existe desperdicio porque no hay desechos, residuos tangibles, razón por la cual el desperdicio se busca eliminar y no gestionar como es el caso de la propuesta de valor de las filosofías-metodologías tratadas en líneas anteriores.

Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?

Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, tiempo, información, recursos financieros, generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. MUDA (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.

Así pues desperdicio en este contexto es toda mala utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdician tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.

Según la clasificación desarrollada por Taiichi Ohno (mentor y artífice del Just in Time), existente siete tipos de MUDAS:

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario .
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Muda por sobreproducción. Desde el punto de vista de especialistas en el área, este desperdicio es el producto de un exceso de producción, resultado, entre otros factores de errores en las previsiones de ventas, producción al máximo para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además deben tenerse en cuenta los costos financieros debido al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

Muda por exceso de inventario. Esta tiene muchos motivos, y en ella se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles aumentos de precios son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forma stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda o temporada.

Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y externas.

Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.

Muda de procesamiento. Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también los errores en materia de diseño de productos y servicios.

Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.

En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.

No obstante la clasificación elaborada por Ohno, hoy en día algunos especialistas han identificado nuevas MUDAS en múltiples empresas, entre las que se pueden mencionar: Desperdicio de energéticos (electricidad, combustibles y/o vapor); gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestión; mala gestión de tesorería, créditos y cobranza; talento y capacidad humana; diseño y elaboración de productos con más funciones de las necesarias; gastos y sobreinversión para la producción requerida; supervisión y control de todos los procesos; desequilibrios en la carga de trabajo.

Asimismo, se han identificado las llamadas MUDAS estratégicas conformadas por las capacidades desaprovechadas de los empleados; la falta de enfoque y posicionamiento; tiempo; información; desperdicio en las oportunidades del entorno; desperdicio de las fortalezas de la empresa y pérdida de clientes y consumidores, que a decir de algunos especialistas pueden ser resumidas en un gran MUDA constituida por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que expresa “no planificar es planificar para el desastre”.

Conclusión

Como bien podemos ver, los desperdicios son factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.

La detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios que tiene las organizaciones implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas necesidades y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de capacitación continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, y culturizar tanto a la alta dirección, gerentes medios y personal en general acerca de la necesidad de identificar y eliminar el desperdicio es la meta prioritaria, pues sin un firme convencimiento y claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer objetivos y alcanzar las metas.

Eliminar los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de una empresa puede lograrse superar de manera constante los niveles de desempeño o performance. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las empresas y sus cadenas de suministros puedan mantenerse competitivas.

Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestión de las empresas. Las sociedades ya no soportan más el desperdicio de recursos y mal uso de fuentes de energía y combustibles.

El sobrecalentamiento global es muestra de ello. El mercado y la naturaleza siempre han sido implacables, pero hoy en día lo son más. Sólo las empresas y naciones dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y competitividad y mejor uso y aprovechamiento de los recursos obtendrán preservar sus negocios y sociedades con reducción del costo final. Una organización, empresa, país o sociedad que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellos, y que por lo tanto no establece medidas idóneas para prevenirlos y/o eliminarlos continuará produciendo productos y servicios de mala calidad, con altos costos y deficiente servicio al cliente y o ciudadanos.
De Lean Manufacturing a Supply Chain Management, en uno u otro sentido establecen la eliminación del desperdicio como uno de los temas primordiales para el éxito de estas iniciativas y garantizar resultados exitosos para las empresas implementadotas. Es decir, no buscan otra cosa sino una Gestión de Excelencia, más efectiva, eficaz y eficiente de todos los recursos de la empresa, de los insumos o materias primas, pasando por el mejor aprovechamiento de los activos de las empresas y las capacidades de los altos directivos, ejecutivos y personal operativo y del staff en general, bajo la premisa que con ello se eliminarán cuantiosos desperdicios, lo que se traduce o deriva una mayor productividad, menores costos operativos, mayor calidad en los productos y servicios entregados al mercado, más satisfacción del cliente, mayores ventas y utilidades, que sumados, incrementan los niveles de competitividad.

La implantación de modelos de gestión de este tipo se hace cada vez más urgente entre las organizaciones instaladas en nuestro país, en todos los sectores, y en el mundo en general, a fin de reducir los altos riesgos que por el mal aprovechamiento de los recursos estamos enfrentando y deberemos afrontar en el futuro.

Cuando se inicia un nuevo proyecto, una de las primeras actividades es pensar en los posibles miembros del equipo debido a que buena parte del éxito del proyecto depende de la calidad y desempeño del mismo. Sin embargo, la búsqueda de profesionales (mediante un proceso de reclutamiento o a través de contratación externa) se hace considerando fundamentalmente los antecedentes académicos y experiencia de los candidatos dejando en un segundo o hasta en un tercer plano la evaluación de la personalidad del individuo y el rol que este asumirá en el equipo.

Estas actividades corresponden al proceso de “Adquirir el Equipo del Proyecto” según la Guía el PMBOK III edición y a pesar de ser uno de los procesos más importantes dentro de la Gerencia de Recursos Humanos, muy pocas veces es realizado correctamente. Es muy común en los proyectos que las cosas empiecen a marchar mal a partir de una mala relación entre los mismos miembros del equipo, de éstos con el líder e incluso con el cliente. Quién no ha vivido un caso en el que el desarrollador se fue del proyecto y éste se retrasó, el jefe de proyecto discutió con el analista funcional del cliente y producto de eso se dañó la relación, el diseñador gráfico se lleva mal con los programadores, o que el analista tenga problemas para hablar en público, en fin, muchísimos casos de este tipo que no son considerados en una evaluación tradicional. Muchas veces olvidamos que es el grupo y no el individuo el que constituye los cimientos de un proyecto. Los individuos cambian de trabajo, se jubilan, tienen limitaciones en ciertos temas y traen consigo unas experiencias y cultura con la cual los demás tienen que lidiar; en cambio un grupo se puede renovar y regenerar por si mismo, puede acumular experiencias que sobrevivan a los individuos, tienen una organización de nivel superior formando una cultura que se sobrepone a la de cada individuo.

Es por estas razones que es de vital importancia concentrar gran parte de nuestros esfuerzos en evaluar aquellos aspectos del individuo que aseguren su correcta integración y funcionamiento dentro de un equipo conformado por distintos individuos
y que puedan cubrir los roles que se les sea asignados. Una herramienta muy práctica para poder hacer esta evaluación es el Análisis de los Estilos Sociales la cual se basa en identificar 4 estilos muy marcados:

1. Impulsor. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Muy dominante y muy emocional
- Habla rápido, fuerte, enérgico, gesticula y exagera
- Decide rápidamente, se arriesga, es creativo e impulsivo
- Abierto, espontáneo, entusiasta y expresivo
- Escucha poco, interrumpe y es apasionado
- Intuitivo, superficial, desconfiado y poco constante
- Le gusta ser el centro de la atención
- Es impaciente y poco fiel
- Se enfada y trata de ganar siempre y a toda costa

2. Gestor. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Habla rápido, directo, serio y gesticula
- Decidido, exigente, impaciente y meticuloso
- Crítico, desafiante, poco sensible
- Es atento, escucha, interrumpen e imponen su criterio
- Auténtico, afirmativo, consciente del tiempo
- Flexible, seguro, frío y orientado a resultados

3. Mediador. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Hablador, emotivo, espontáneo y gesticula poco
- Poco arriesgado, indeciso, parece poco seguro
- Sutil, escucha, pregunta, ayuda, coopera y acepta
- No es directo, es cálido y amistoso, buena persona
- Se dispersa, controla poco el tiempo
- Le cuesta alcanzar los objetivos
- Trata de conciliar las opiniones

4. Metódico. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Serio, pausado, monótono, aburrido, no gesticula
- Poco expresivo, decisiones lentas, perfeccionistas
- Paciente, detallista, estructurado, frío y crítico
- Terco, rígido, hermético y poco flexible
- Escucha, toma notas, hace preguntas
- Fiable, preciso, exacto, disciplinado y desconfiado
- Defiende su postura, sino convence deja de intentarlo

Algunas personas podrán tener uno de estos estilos de manera predominante, pero generalmente estos estilos se mezclan de tal forma que podemos tener un gestor con características impulsor y otro con características de metódico.
La importancia de identificar estos estilos en los candidatos a ser parte del equipo es porque de esa manera se puede saber: necesidades, motivaciones, manera de tratarlos, puntos fuertes y débiles, incluso los roles que son capaces de cumplir como parte del equipo.

Necesidades
- Impulsor: Reconocimiento y poder
- Gestor: Reconocimiento y logro
- Mediador: Aprecio y seguridad
- Metódico: Seguridad y poder

¿Qué los motiva?
Analizando las necesidades de cada estilo, es fácil deducir las motivaciones de cada uno:

Al Impulsor lo motiva principalmente el éxito personal, el reconocimiento, es por ello que es bueno hablarles en términos de Inversión, conveniencia, facilidad, beneficios, oportunidad.

Al Gestor lo motiva principalmente el ser reconocidos por su desempeño profesional, es por ello que hay que hablarles en términos de exclusividad, conveniencia y beneficios.

La principal motivación de un mediador es el mantener las relaciones con los demás, por ello hay que hablarles en términos de garantía, conveniencia, confianza y popularidad ante el grupo.

Al metódico lo motiva principalmente la seguridad, por ello hay que darles garantías, datos, estadísticas. Es necesario mostrarles cifras y gráficos. Cuando se argumente hay que utilizar razonamiento y mucha lógica.


¿Cómo tratarlos?

Con un impulsor siempre hay que ir al grano pues es una persona que suele desviarse del tema para tratar aquello que le interesa a él, hay que tratar de controlar la situación manteniendo los temas centrados (no dejarlo soñar mucho), cuando el tema se sale de control hay que reconducir la charla y sobre todo mostrarles siempre entusiasmo dado que son personas muy emocionales.

Con un gestor se debe proceder de manera distinta pues son muy dominantes y a la vez fríos (poco emotivos), por ello siempre hay que pedirles su opinión e ir al grano, no dar muchas vueltas al momento de tratar un tema. Siempre se debe permitirles expresar su opinión y evitar interrumpirlos. Usar argumentos sólidos y objetivos pues de otra forma restarán importancia al tema.

El mediador en cambio es una persona bastante emocional pero muy poco dominante, su principal interés está en mantener las relaciones con las demás personas. Por ello hay que tratarlos con amabilidad, dedicarles tiempo, escucharlos e interesarse por ellos.

El metódico es poco emocional y poco dominante, hay que dedicarles tiempo y pedirles su opinión, necesitan mucha información y se debe tener cuidado al momento de preguntarles pues podrían sentirse mal si se les hace muchas preguntas. Con ellos siempre hay que argumentar y mostrarles datos concretos.

Puntos fuertes
- Impulsor: Abierto, optimista, seguro, entusiasta, motivador, creativo.
- Gestor: Apasionado, enérgico, directo, seguro, exigente, resolutivo.
- Mediador: Abierto, optimista, impulsivo, cooperador, motivador.
- Metódico: Directo, paciente, eficaz, eficiente.

Puntos débiles
- Impulsor: Poco fiable, poco fiel, poco constante.
- Gestor: Frío, poco motivador, a veces demasiado enérgico.
- Mediador: Poco directo, poco auténtico, no muy exigente ni eficaz.
- Metódico: Poco abierto, lento para decidir, poco motivador, poco enérgico.

Roles en el proyecto
- Impulsor: Líder o segundo, opositor del líder, comercial.
- Gestor: Líder, organizador, finalizador.
- Mediador: Coordinador, comercial, cohesionador del equipo.
- Metódico: Cerebro, especialista, investigador, implementador de soluciones.

Es importante poner en práctica la identificación de los estilos sociales, ya que de esta forma es posible lograr el funcionamiento óptimo de un equipo. Todos los estilos son buenos e importantes para un equipo, y dependiendo del tipo de proyecto, la urgencia y otras características, un estilo podría ser más necesario que otro. Por ejemplo, para un proyecto de investigación un metódico es la persona ideal, pero para un proyecto donde hay mucha presión y poco tiempo el impulsor probablemente lograría los mejores resultados. Asimismo al momento de juntar a las personas, el tener individuos que trabajen juntos y tengan un estilo similar muy marcado podría ocasionar problemas, se podría generar una competencia excesiva o recelos en el trabajo, podríamos tener personas en un afán continuo de liderar a la otra.

Finalmente, es importante remarcar que el viejo refrán de “tratar a las personas como uno desearía que lo traten” podría ser mejorado por el de “tratar a las personas como estas necesitan ser tratadas”. Dado que todos somos diferentes, el evaluar los estilos sociales se puede constituir en una salida rápida y efectiva para conformar equipos de proyectos de alta productividad.

Es mi primer ensayo en el cual plasmo información y opiniones personales acerca de cuales son nuestros deberes como ingenieros para poder ayudar al crecimiento y desarrollo del país, aqui dejo un extracto del documento:
----> Extracto ensayo José V.[524clicks] espero les interese, a quienes deseen adquirir el documento completo solo comuniquense conmigo mediante un correo electrónico.

La Pontificia Universidad Católica de Chile ha puesto en marcha el Programa de Excelencia en Gestión de Producción que tiene como objetivos el desarrollo y difusión de conocimientos sobre gestión y tecnologías de producción en áreas clave de la economía de nuestro país. Este programa y un grupo de siete empresas invitadas por el Comité de Contratistas Generales, de la Cámara Chilena de la Construcción, han dado inicio a un proyecto que tiene por objetivo mejorar la gestión de producción en las empresas constructoras chilenas. También, se ha sumado a este esfuerzo la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) de la Cámara Chilena de la Construcción, que tomará a su cargo la implementación de un sistema de medición de desempeño en las empresas participantes.
Para lograr este objetivo se llevará a cabo una investigación que comparará la eficiencia e identificará las diferencias existentes entre las empresas chilenas y las empresas de líderes en el ámbito internacional.

PLANTEAMIENTO COLABORATIVO DEL PROYECTO

El planteamiento colaborativo del proyecto busca garantizar el adecuado aprendizaje interactivo de los participantes en el proyecto y al mismo tiempo el logro de un adecuado traspaso de los resultados al interior de las empresas participantes y al resto de las empresas del sector. Las ventajas de este esquema han sido demostradas por el éxito alcanzado por versiones Norteamericanas y Europeas del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI), como medios de desarrollar investigación en Gestión de Producción. Tanto el LCI como el LEI han comprometido su colaboración en este proyecto y se espera que contribuyan significativamente al éxito del mismo. Particularmente, se espera lograr un traspaso directo de metodologías de diagnóstico y mejoramiento de la gestión de producción que estas instituciones han implementado con éxito en numerosas empresas.

PLAN DE TRABAJO PRELIMINAR
Las actividades de investigación a realizar con las empresas asociadas requiren de una participación directa y activa del personal de las empresas. A continuación se detallan algunas de las actividades que ya se han iniciado.
1. Identificación y Reducción de Pérdidas
Basadas en el enfoque de producción “Lean” (Lean Production) se combinarán actividades de capacitación con talleres para la identificación de pérdidas, para posteriormente cuantificar y tomar las acciones para reducirlas o eliminarlas.
2. Medición de Indicadores de Desempeño
Se llevarán a cabo actividades que permitan la medición de indicadores de eficiencia y calidad en las empresas participantes. La implementación de estos sistemas de medición es fundamental para poder medir si efectivamente se logran mejoramientos en las acciones emprendidas y medir la eficacia de las distintas estrategias. Como resultado de estas mediciones se realizará un benchmarking estratégico y operacional de las empresas nacionales. Esta actividad será liderada por la CDT.
3. Nuevos Métodos de Planificación y Control de Producción
También se llevará a cabo acciones para la implementación del sistema de control de producción denominado “El último planificador”, desarrollado por el Lean Construction Institute (LCI) para la industria de la construcción. Esta actividad implica:
• Rediseño del proceso de planificación, incluyendo nuevas etapas y controles
• Motivar la participación de distintos estamentos en este proceso
• Medición de variabilidad en diversos indicadores
• Medición de la eficiencia de la planificación a través del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
Las acciones desarrolladas en este ámbito a nivel nacional y mundial han demostrado ser de una alta efectividad para lograr aumentos significativos en la productividad del los proyectos.
4. Preparación y Presentación de Proyectos de Investigación
Este esfuerzo busca dar continuidad a la actividad de investigación y lograr recursos adicionales para el desarrollo más completo de las actividades planteadas y de otros aspectos del proyecto original.

COMENTARIOS FINALES Y ACTIVIDADES FUTURAS

Las actividades desarrolladas hasta la fecha en este proyecto muestran un promisorio futuro. El éxito de este proyecto puede tener un impacto significativo en la forma en que las empresas abordan sus esfuerzos de mejoramiento. En la actualidad, las empresas se han dado cuenta que para lograr competir a un nivel global deben unir esfuerzos para mejorar y ya no pueden confiar en esfuerzos individuales, superando suspicacias y temores iniciales que se oponen al esquema colaborativo de investigación. En el futuro mediano, el Programa de Excelencia en Gestión de Producción espera conformar nuevas alianzas con empresas para desarrollar proyectos similares al descrito tanto en la construcción como en otros sectores económicos.