Sobre el patrocinador de un proyecto (tambien llamado auspiciador o sponsor), a veces hay muchas dudas. El PMBOK dice que es el que financia el proyecto. Esto es correcto. Sin embargo debe entenderse correctamente. El financiar el proyecto, en estos terminos, no necesariamente significa otorgar o conseguir el dinero, sino mas bien autorizar el uso del dinero para un proyecto en particular.

Lo que sucede es que el aspecto financiero no es el unico aspecto relacionado al patrocinador (auspiciador o sponsor). Mas bien es la responsabilidad de dar y mantener la identidad institucional del proyecto. Mientras que el gerente de proyecto esta dedicado ha lograr el alcance exitoso, el patrocinador esta pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la organizacion ejecutora.

El vinculo entre el patrocinador y la institucion ejecutora, entonces, debe ser muy solido. Mi opinion es que el patrocinador siempre debe pertenecer a la organizacion ejecutora. Es decir, cada vez que hay un proyecto, por ejemplo el de un proveedor vendiendole un servicio a un cliente, el patrocinador del proyecto del proveedor debe pertenecer a la organizacion del proveedor. Es decir, tiene que haber en la organizacion del proveedor, una autoridad que diga: "Este proyecto es aceptado para nosotros (proveedor) como un proyecto valido que esta autorizado a usar los recursos financieros y humanos de esta organizacion". No puede ser un rol meramente financiero, tiene que ser un rol institucional.

Pensemos en un proyecto que ha sido excelentemente planificado y ha sido ejecutado siguiendo cuidadosamente las instrucciones del plan de gestión. Sin embargo, no se logra el alcance deseado. ¿Qué falló?

Dejemos por un momento el ejemplo, y pensemos en un proyecto en el cual la gestión de la calidad ha sido excelentemente planificada y asegurada, además bien controlada. Por otro lado en la gestión del alcance ha usado las mejores herramientas para formular un EDT adecuado y se ha llevado a cabo una verificación cuidadosa del alcance. Sin embargo, los requerimientos utilizados en el plan de gestión de calidad no corresponden a los del EDT diseñado. ¿Qué falló?

En ambos casos, la integración falló.

La integración tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La integración permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestión (inicio, planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre) o cada área de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relación con los otros componentes. En el primer caso expuesto arriba, que la planificación sea coherente con un sistema de seguimiento y control, y en el segundo que la gestión del alcance sea coherente con la gestión de calidad.

Todo gerente de proyectos tiene que buscar la excelencia parcial en las especialidades, pero también la excelencia integral. Cuando alguna de las dos falla, los proyectos no resultan. Cuando ambas se dan integralmente, los proyectos tienen éxito.