Cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica y el seguimiento y control estratégico. El concepto correcto es "gestión estratégica", puesto que ésta describe integralmente el ciclo estratégico del diagnóstico, planeamiento, operación, monitoreo y rendición de cuentas.
La gestión organizacional de proyectos (propuesta por el PMI) coincide con la gestión organizacional de proyectos (GOP). Recordemos que la GOP incluye: Gestión de portafolios, Gestión de programas, Gestión de proyectos. A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la gestión estratégica.
Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica (como la mayoría de autores de planeamiento estratégico prefieren llamarla hoy) es la restricción al análisis de FODA.
El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha orientado el inicio de un diagnóstico inicial para la formulación de un plan estratégico. Sin embargo, si uno revisa los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, este análisis FODA es técnicamente inviable.
En el Capitulo 11 del PMBOK (Guia a los Fundamentos de Gestión de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestión de riesgos incluye la gestión de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en conjunto con la gestión de riesgos hay otras 8 áreas de gestión que analizar: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y logros que la organización aspira y practica.
La propuesta sería siempre considerar un ciclo de gestión estratégica (nunca sólo planeamiento estratégico) y aplicar el análisis de identificación de oportunidades y amenazas sólo cuando las definiciones estratégicas principales (visión y objetivos estratégicos) ya hayan sido definidas. Aplicar el FODA tradicional contiene mucho de adivinanzas, y no hace uso de los conceptos más actuales de definición de resultados. Para mayor información sobre una concepción más actual sobre el ciclo de gestión estratégica, les invitamos a visitar GestioDinámica.
Durante mucho tiempo se ha buscado predecir el futuro, particularmente al final de cada año los "futurólogos" comparten sus "predicciones". Se publica por un lado que la crisis mundial se terminará, otros dicen que se profundizará. Las organizaciones también buscan alguien que les pueda "leer" su futuro. Y en este intento, muchas personas y organizaciones, terminan confiando en "un" futuro, con la consecuencia que esto trae en inversión de recursos, contratación de personas, apuestas personales, y finalmente una inversión de esfuerzo enorme.
Sin embargo, la realidad luego de experimentar "el futuro", nos muestra que en no es posible anticipar todo lo que va a suceder, porque "el futuro" tiene muchas variables que no pueden ser anticipadas. Son inciertas.
Pero entonces, ¿como hacen las organizaciones y personas maduras cuando quieren saber cómo afrontar el futuro? Las ideas más frescas vienen de la gestión de riesgos combinada con una visión sólida y dinámica. Cuando pienso en "sólido y dinámico" no puedo dejar de pensar en el puma, animal increiblemente versatil y dinámico, y sin embargo fuerte y sólido.
Las organizaciones necesitan manejar visiones actualizables, y obviamente apostar por una visión con solidez y sustento, pero esta visión debe ser actualizable. ¿De qué nos sirve apostar por una visión sólida pero rígida? Si la visión es rígida, los cambios del entorno harán que esa visión sea desactualizada muy rápidamente luego de ser establecida. Esto nos lleva a reflexionar en que lo realmente FUERTE deben ser los lazos de vinculación entre las acciones y la visión. Las acciones de la organización deben estar firmemente relacionadas a la visión, ya sea que esta sea la primera versión diseñada o una actualizada. Algunos teóricos de décadas pasadas podrían decir que lo rígido debe ser la visión y que los lazos deben ser flexibles. Nosotros afirmamos que la visión debe ser flexible y los lazos deben ser fuertes.
¿Qué metodologías ayudan a hacer lazos fuertes? Todas aquellas que tengan que ver con el cálculo categorizado y alineado de beneficio/costo. Mientras nosotros elijamos los lazos entre acciones y visión que tengan el mayor beneficio/costo en relación a la visión, tendremos los lazos más fuertes.
Parece dificil entrar a la lógica de la visión cambiante, pero en cuanto uno entra a esta dimensión, es impresionante cómo muchos conceptos toman forma. La conclusión general es que ya no estaremos preocupados de "predecir el futuro", puesto que aceptaremos que el futuro es y será cambiante. Nos concentraremos en estar preparados para el cambio permanente a través de metodologías integrales enfocadas en los lazos fuertes. Ojalá compartamos pronto nuestras visiones cambiantes para beneficio de nuestras organizaciones.
He tenido la oportunidad de usar la versión Profesional de Method 123 Project Management Methodology (www.mpmm.com), un software que contiene una metodología de gestión de proyectos. Para poder hacer el análisis del aplicativo generalmente busco 4 características: (i) que sea amigable para el usuario, (ii) que sea intuitivo o que tenga un grado de intuitividad, (iii) que tenga cierto grado de innovación y (iv) que sea próximo a los estándares internacionales de gestión de proyectos, tales como el PMI o Prince2.
Acerca de la característica de amistoso con el usuario, este aplicativo es muy fácil de entender para cualquier nivel de experticia del usuario. Especialmente para los docentes, tiene diferentes niveles de estructuras útiles para explicar qué es la gestión de proyectos y además cuenta con diagramas claros y bien estructurados vinculados a cada concepto. También la definición de diferentes ambientes para poder explorar herramientas, ejemplos y formatos típicos, brinda una relación (entre el usuario y las características del software) bastante orientada a la práctica directa de la gestión de proyectos. Esto, sin duda, ayuda al usuario a solucionar sus problemas prácticos con rapidez sin necesidad de entrar a complejidades muy grandes.
Algunas de las innovaciones que trae el MPMM es la segmentación del tutorial, reconociendo que cada nivel o tipo de usuario tiene una aproximación diferente al uso de herramientas. Mientras que el gerente de proyectos va a buscar información detallada, el auspiciador del proyecto podría buscar más bien resúmenes, mientras que el docente busca ejemplos, el operador de actividades podría buscar formatos para levantar información. Esta diversidad y orden ayuda mucho a hacer el software bastante accesible. Luego tendrá la ventaja de usar un mismo lenguaje para todos los que participen en un grupo de gestión.
Algunos retos que encontré para futuras versiones del MPMM es complementar algunos aspectos de gestión de portafolios, particularmente para todos los aspectos de inicio del proyecto. En cambio para la planificación, tal vez la orientación deba cambiar de los formatos muy largos a formatos más estructurados y sintéticos que están siendo cada vez más usados y más respaldados por las investigaciones de usabilidad y accesibilidad de las herramientas de gestión de proyectos. Finalmente, MPMM brinda una muy clara descripción de los contenidos de estándares internacionales importantes tales como el PMBOK o el Prince2, lo cual permite una complementariedad muy grande con libros publicados con estos lenguajes. A pesar de tener algunos aspectos pendientes como Metodología, varios de estos retos ya están superados en el software on-line que comercializan los mismos autores en www.projectmanager.com .
Todas estas características hacen que el MPMM sea una herramienta muy fuerte y útil para el gerente de proyectos, tal vez la única cosa adicional que yo esperaría para compartir más esta herramienta (desde mi punto de vista de usuario latinoamericano) es tenerla disponible pronto en español y en portugués. Sin duda esta herramienta va a contribuir mucho con el esfuerzo que se está haciendo por construir una cultura de gestión de proyectos en nuestra Región.
En qué se sustenta el éxito de un proyecto? Visiblemente en la habilidad de las organizaciones o de los grupos ejecutores de proyectos para poder obtener un producto de alta calidad, con buena comunicación de esta calidad a los actores involucrados. De modo menos visible y a veces más importante en contextos de mayor incertidumbre, de la manera cómo se gestionan los riesgos.
En esta época en que la economía reduce su dinamicidad, más empresas e individuos están preguntándose si sus emprendimientos van a resistir la crisis, y si los nuevos emprendimientos valen la pena o no, la gestión de riesgos se hace muy necesaria.
La recomendación de los expertos en gestión de riesgos es la siguiente: antes de asumir un trabajo o un emprendimiento (corto o largo) se debe evaluar qué puede hacer que este trabajo o emprendimiento no tenga éxito y qué puede ayudar a que tenga éxito. Una vez que se ha hecho una lista se debe priorizar cuáles de estos aspectos son las más probables y los que mayor impacto podrían causar, y para aquéllos que salgan con mayores cifras debe generarse respuestas.
Por lo general, las personas asumen un trabajo porque creen que es urgente ganar dinero o volver al mercado, y no siempre un trabajo va a asegurar calidad en la empleabilidad y dinero sostenible. Al revés, rechazar un trabajo porque parece que paga poco o porque parece que está muy alejado de las dedicaciones de cada uno, puede no estar tan alejado y puede ofrecer mayor sostenibilidad y calidad de la empleabilidad futura. De hecho, a modo de ejemplo, uno de los grandes defectos de nuestra cultura de gestión es todavía buscar el precio más barato para comprar algo o buscar el menor tiempo de ejecución sin fijarnos en la calidad.
Explorar los impactos prácticos de la gestión de riesgo en nuestro desempeño en tiempos de crisis, debería ser una de las primeras medidas a tomar para protegernos, y una de las herramientas más útiles para tener éxito en un entorno dificil.
Cuando se está modelando el alcance de un proyecto (grande o pequeño), muchas veces he identificado que hay una ruta de "subida" y una ruta de "bajada". Es decir, cuando se empieza, se empieza de cero, nadie empieza teniendo una idea de qué es lo que hay que sacar como resultado de un proyecto, probablemente lo que ya está definido es lo que se debe lograr con la ayuda de los productos del proyecto. Por esto, mientras más gente se va entrevistando para la estructuración de un alcance más completo, el alcance va "creciendo".
La pregunta sería: "Hasta dónde debe crecer el alcance?" "Qué tan complejo debe hacerse?"
Algunas pistas que podrían ayudar a saber qué tamaño y complejidad debe alcanzar son:
a) Que no se aleje demasiado de los alcances similares, pero que tampoco se quede en el mismo nivel de otros alcances pasados. Debe intentarse siempre aspirar a más, pero no demasiado que ya rompa sin un análisis de riesgos todos los parámetros de estimación confiable de mantenerlo bajo control.
b) Que la confiabilidad esté clara y el costo de seguimiento sean coherentes con las capacidades de la organización ejecutora. La confiabilidad no puede bajar demasiado a costa de convencerse de que algo muy grande y complejo puede hacerse. Es bueno trabajar con "conviccion", pero esto no siempre garantizará un nivel de realismo. El realismo excesivo por otro lado, impedirá despegar de lo tradicional. Hay que medir los grados de confiabilidad y realismo. Por otro lado no puede pensarse que un alcance (y consecuentemente un proyecto) muy complejo va a mantener un costo bajo de seguimiento, por el contrario el costo de seguimiento y gestión en general, aumentan con la complejidad.
c) Que el alcance siempre esté "al alcance" de la comprensión de todos los decisores del proyecto. Muchas veces, algunos de los actores creerán que puede llegarse a complejizar o incrementar el alcance a niveles que sí están en el nivel de control y capacidad de sus competencias, pero que no necesariamente están en el enfoque de otros actores. O puede ser que la tolerancia al riesgo de algunos actores no les permita incluir algunas amenazas fuertes y a otros sí.
En general, un alcance debe ser cuidadosamente "medido", dándose el tiempo de graduarlo, no sólo en base a las características ténicas, sino también en base a las características políticas y culturales (o psicológicas) que a veces son mucho más importantes. Siempre hay que recordar que el diseño de un alcance orientado al éxito del proyecto, no necesariamente coincidirá con un alcance de excelencia técnica muy alta, aunque podría coincidir.
Recientemente, y en realidad todo el último año, he participado en muchos proyectos de implementación de procedimientos de gestión de proyectos o también en la implementación de oficinas de gestión de proyectos (en inglés PMO, Project Management Offices). Creanme que es muy dificil participar de los momentos en que, la gente de la organización tiene mucha expectativa de cómo un sistema de gestión o algunos procedimientos se van estructurando. Todos esperan el día de implementación de los procedimientos como si ese día fuera a ocurrir algo mágico... y zas!
El día de la presentación, se explican los procedimientos, se presentan los documentos, los formatos, el software de apoyo, y todo arranca... y la gente de la organización se queda con la sensación de no haber visto nada genial en la gestión de proyectos, sintiendo que deberían devolverles el valor de su boleto.
Esta actitud realmente describe un fracaso? Creo que no. Sin embargo creo que quienes implementamos gestión de proyectos tenemos que buscar la mejor manera de transmitir nuestras convicciones acerca de los valioso de estas herramientas de una manera mucho más cultural.
Que entiendo yo por cultura de gestión de proyectos? Creo que es la manera cómo la gente de una organización empieza a "pensar" en términos de gestión de proyectos. Es decir, si antes una persona se sentaba en su escritorio a tratar de escribir un Diagrama de Gantt sobre un encargo que le hicieron, probablemente luego de ponerse a pensar en términos de gestión de proyectos va a empezar en un lugar muy distinto a su escritorio, dialogando con los principales actores involucrados del proyecto, haciendo varias propuestas de cómo hacerlo, perfeccionando sus herramientas de equilibrio de costo/beneficio y visualizando mejor las visiones de los actores involucrados, para poder almacenar datos de gestión. La cultura de gestión de proyectos no es algo que pueda introducirse con un software o con un buen discurso de una sóla vez, es un modo de encarar la profesión que luego es reforzado y facilitado a través de las herramientas. Por eso, una nueva conclusión que he sacado es, que muchos clientes me pueden pedir que implemente directamente procedimientos o un software, y a partir de este año mi recomendación ha sido: "Primero implementemos algo de cultura de gestión de proyectos". Algunas personas lo han entendido, otras no muy rápido. Pero una vez que las personas "ven" tener éxito a la "cultura de gestión de proyectos" en la cancha, suelen afirmar: "Así que a esto le llamas cultura de gestión de proyectos, nos hubieras dicho desde el comienzo!" Pero es una tarea dificil hablar desde el inicio de "cultura", porque suena muy gaseoso, pero más gaseoso es implementar varios procedimientos y darnos cuenta luego de que nos olvidamos de un detalle... la cultura. Obviamente hay muchas herramientas de implementación de cultura también, que se han perfeccionado y pueden aplicarse de una manera más metódica hoy en día, así que les recomiendo siempre empezar generando cultura de gestión de proyectos, y luego la implementación de todas las demás herramientas casi caerá por su propio peso.
Les comparto un video explicativo para los interesados en valor ganado. También pueden encontrarlo en la página web de la Metodología GOAL(C): www.metodologiagoal.7p.com
