Los temas de proyectos de gobierno abren espacio para debates muy importantes en muchos sitios. Un esfuerzo interesante de aprovechamiento de este espacio de debate e intercambio de ideas es el blog creado por los miembros del PMI Chile, que estan planteando conversar virtualmente acerca de las barreras y potenciales de la gestion de proyectos en las entidades gubernamentales en Chile.

Creo que el debate se veria enriquecido con la participacion de todos nosotros, ademas de intercambiar experiencias de diversas realidades de gobierno en Latinoamerica.

Pueden encontrar el Blog en: Mesa de Gobierno PMI Chile

Recientemente se ha publicado el Instructivo para el Presupuesto Participativo 2008. El documento incluye algunas recomendaciones para la metodología de selección de los proyectos. Si bien es cierto la forma de gestión de los proyectos en todas las entidades ha evolucionado, todavía se enfrenta a una realidad muy exigente.

El dinero sigue embalsado y los líderes de las carteras y bancos de proyectos (los mismos alcaldes o los encargados de la evaluación de los proyectos) siguen tratando de imaginar de qué modo pueden facilitar el tortuoso proceso de selección de los proyectos, cumpliendo con la norma, pero además generando desarrollo.

Una de las alternativas es priorizar el trabajo sobre los resultados y objetivos de los proyectos y no tanto sobre las acciones, para poder discutir y poner a disposición de las poblaciones todos los datos necesarios. Tanto en el SNIP como en el Presupuesto Participativo, hay (a mi criterio) una exagerada preocupación por la selección de acciones, cuando en realidad la selección debería estar orientada a los resultados y su conexión con las necesidades reales de las poblaciones.

El Estado es capaz de generar o contratar profesionales que hagan la evaluación y formulación de proyectos. Pero de lo que no es capaz el Estado es de verificar en cada población si los resultados propuestos por el Estado coinciden con las necesidades y las sensaciones de dichas necesidades. Para esto es imprescindible la participación de la población. Creo percibir que a veces se entiende la participación ciudadana como el encargo que hace el Estado a la población para que decida qué proyectos deben implementarse, cuando es la población la que encarga al Estado la decisión técnica de qué proyectos hacer con el fin de garantizar la obtención de un resultado dado (sobre el cual sí es necesario concensuar) en un periodo determinado.

Para esto ayuda mucho la concepción de tener "cada acción emparejada con un logro". Para mayor información pueden revisar otros articulos mios relacionados con la metodología de gestión organizacional de acciones y logros (GOAL). Esta y otras herramientas que prioricen los resultados pueden resultar útiles para vincular mucho más estrechamente la participación de las poblaciones en la decisión sobre los resultados necesarios de su desarrollo sostenible.

Valor ganado es un concepto introducido por el PMI (Project Management Institute) para describir un indicador que permite medir el avance de un proyecto de modo concreto, sin guiarse exclusivamente por los valores tipicos:

- Horas persona trabajadas
- Dinero gastado

sino por mediciones del avance real de un proyecto, relacionandolo LUEGO con todo el resto de variables de un proyecto.

En los proyectos públicos, las entidades encargadas de garantizar la efectividad de los proyectos han medido generalmente metas financieras o metas presupuestales, restringiendo la definición de éxito de un proyecto al aspecto financiero o presupuestal. En los proyectos internos de muchas organizaciones, se suele medir la cantidad de horas-persona invertidas en una actividad o en una iniciativa. También esto restringe el concepto a la medición del tiempo.

El valor ganado trae la novedad de asociar a una variable que signifique EXITO del proyecto.

Hace algunos meses, hicimos una medición en la Escuela de Gerencia Continental (EGC), donde evaluamos dos variables:

- El dinero que había invertido el Estado Peruano, por cada departamento, entre los años 2001 y 2005 y
- El incremento del Indice de Desarrollo Humano (IDH) en el mismo periodo.

Comparando en diversas formas, logramos el gráfico adjunto. Lo que tratamos de expresar con esto es precisamente el valor ganado del "proyecto" de elevar la calidad de vida de la población peruana. Yo entiendo que el Estado Peruano es una organización ejecutora, uno de cuyos proyectos es la mejora de la calidad de vida de la población en un periodo determinado. Esta contribución que hace el Estado a la calidad de vida, debería medirse, y con este esfuerzo hecho para generar este gráfico, queremos aportar al debate para alentar dos cosas fundamentales:

- Definir el proyecto de aporte del Estado a la elevación de la calidad de vida de la población. ¿Será muy difícil o fuera de cabales hacerlo? y
- Plantear una medición del valor ganado de dicho proyecto

Espero contribuya a alentar reflexiones y acciones.

A lo largo del último año he estado en permanente contacto con varios Consejos (Consejo del Trabajo y Promoción del Empleo, Consejo de Competitividad, Consejo de Desarrollo de Micro y Pequeñas Empresas, entre otros), y cada vez he ido entendiendo mejor la enorme importancia del funcionamiento de estos Consejos para el desarrollo del Perú.

Los Consejos cumplen un rol eminentemente cultural, van instaurando y mejorando permanentemente la cultura de gestión de una nación, son los espacios privilegiados donde se debate con participación de actores públicos, privados y académicos aquellas acciones y logros que NO son de corto plazo. Aquéllos aspectos culturales que luego serán los marcos conceptuales que den contexto coherente a las políticas que tomará el Estado o algunas organizaciones privadas.

En la cúspide de la Matriz Organizacional de Acciones y Logros (MOAL), instrumento que estoy desarrollando cada vez con mayor entusiasmo y utilidad, están la Misión y Visión (el par "Acción-Logro" de mayor nivel en la gestión). Generalmente la mayoría de preocupaciones cuando se establecen los Consejos, se focaliza la atención en tener una Misión y Visión definidas y luego se da luz verde para generar tantas actividades como sea posible. Esto a veces lleva a que los Consejos se aboquen a poder cumplir todas las actividades sin medir cual es su verdadero rol.

Por ejemplo, si el Consejo Nacional del Trabajo y Promoción del Empleo creyera que su rol es normar o establecer las políticas de trabajo y promoción del empleo, ¿para qué estaría el Ministerio de Trabajo o el Congreso? Si el Consejo de Competitividad se dedicara sólo a llevar adelante proyectos de corto plazo para mostrar resultados concretos en las Regiones y Municipalidades con mayores casos de éxito, ¿para qué estarían los Gobiernos Regionales y Locales? ¿Para qué estaría el Estado, la empresa privada y otros actores?

Todos los actores tienen una enorme importancia para generar y culminar proyectos con éxito en todos los ámbitos. Los Consejos (a mi criterio, luego de haber visto algunos) tienen la tarea difícil y necesaria de generar la cultura suficiente para que todos estos actores tengan un marco conceptual referencial para saber cómo proceder y cómo generar criterios de priorización de proyectos. Ningún actor puede hacer esto por sí mismo. Se requieren los Consejos como instrumentos de contacto entre actores para poder definir los grandes criterios y orientaciones de un sector o de las acciones nacionales de mayor importancia.

Mi recomendación (considerando que me queda mucho por aprender) es aprovechar la oportunidad que tenemos de tener estos espacios privilegiados de diálogo en nuestra sociedad para encargarles esta difícil tarea de establecer la cultura de gestión de cada reto nacional de importancia que se presente (empleo pleno digno, educación de calidad, competitividad solidaria, inclusión de los emprendedores en un sistema formal exitoso y competitivo de desarrollo económico y social), de modo que los proyectos que tenemos todos los demás actores de cada reto, tengan una orientación coherente con la misión y visión que estamos aprendiendo a construir como país.

Recientemente he tenido la oportunidad de visitar algunos gobiernos regionales y ante la propuesta que varios consultores hemos hecho de actualizar algunos de los instrumentos de gestion que usan para poder planificar y hacer seguimiento y control a sus actividades y logros, la respuesta más frecuente es: "Jose Carlos, pero estas propuestas son idealistas y románticas, porque la Ley no lo especifica".

Reconozco que hay muchas barreras normativas en el Perú que no permiten que las acciones sean fluidas y conectadas estrechamente con la solución a problemas y el aprovechamiento de oportunidades de los gobiernos subnacionales. Sin embargo he notado que se está manejando un concepto erroneo. Los gobiernos regionales no han recibido el encargo de cumplir con las normas. Las normas para gobiernos regionales son herramientas intermedias de su gestion.

Lo más importante para un gobierno regional es definir qué resultados quiere tener al final de cada semestre, al final de cada año, al final de su periodo y qué resultados les propone a los gobiernos regionales que vengan en el marco de la Región y todos sus actores políticos y sociales. El cumplimiento de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y de la Ley de Bases de la Descentralización, o del Plan de Transferencia de Funciones, si bien es cierto deben ser guías del actuar del Gobierno Regional, no son la razón de ser de estos.

Mi recomendación sería siempre definir primero los RESULTADOS que un gobierno regional quiere alcanzar en diferentes periodos. Luego se debería definir qué hacer para alcanzar esos resultados. Luego se debe analizar qué permite la norma y qué no permite para alcanzar esos resultados, y luego si es imposible alterar la norma, entonces regular o cambiar los resultados propuestos por unos más alcanzables o coherentes con las normas nacionales y sectoriales. Pero de ninguna manera puede ser al revés. No se puede gobernar una región empezando por buscar en la norma las instrucciones para cómo proceder.

Creo que entre todos los actores tenemos una gran tarea pendiente en promover asumir los resultados buscados como el eje de la gestión pública y no tratar de entender la norma como un plan de acción. De esta manera las normas elevarán su calidad y los resultados serán mejor planificados y lo que es más importante, serán concretos y reales en el tiempo planificado.

Las últimas publicaciones sobre gestión de organizaciones están muy entusiasmadas por el éxito que les está dando a la gran mayoría de entidades la aplicación de la gestión de programas. De hecho, el PMI ha publicado mucha literatura al respecto.

Sin embargo la gestión de programas sigue siendo aun un "bicho raro" en el día a día de la gestión de organizaciones, más se habla de gestión de proyectos o de gestión de portafolios, o de gestión estratégica.

SUNAT, con mucho entusiasmo, durante el 2006 comenzó una aproximación bastante rápida a los temas nuevos de gestión, particularmente a la gestión organizacional de proyectos (a la que a mi me gusta llamarle GOP). La Gerencia de Planeamiento inyectó fuertemente las buenas prácticas de gestión de programa a un conjunto de proyectos que tenían ya encaminados, con resultados que, si bien es cierto están en camino de evaluarse, ya se percibe que brindan mejores condiciones de gestión.

El estándares de gestión de programas del PMI afirma que "no siempre los proyectos gestionados individualmente contribuyen al negocio de una organización con la misma eficiencia con que lo hacen cuando conforman un programa". Con seguridad estaremos pendientes de las noticias que tenga SUNAT en esta nueva innovación que está implementando.

En el Estado Peruano, uno de los avances mas importantes de las últimas décadas ha sido el pasar de no tener documentos de planeamiento y seguimiento a disponer de algunos. Por esta razón yo diría que el planeamiento y seguimiento ha mejorado en el Estado en los últimos 10 años.

Sin embargo esto abre nuevos retos. Debido a que hoy en día, hay una excesiva preocupación por los DOCUMENTOS de gestión y no tanto por los CONTENIDOS de gestión. Por ejemplo, las Municipalidades se preocupan por tener el Plan de Desarrollo Local Concertado, como documento, y no tanto del contenido de dicho documento: por ejemplo si los contenidos son medibles, si son factibles, etc. Se preocupan por tener la lista de proyectos priorizados, sin saber necesariamente si los proyectos se están repitiendo o si se están traslapando.

Una de las tendencias más comunes es tener urgencia por tener su ROF (Reglamento de Organización y Funciones). Tal vez obviamente porque este documento especifica quién tiene la culpa de qué "cuando las papas queman". Sin embargo, a menudo se olvida que es mucho más importante definir primero QUE hacer, antes que QUIEN es culpable (o responsable). Digo esto con cierta ironía, porque lamentablemente en muchas ocasiones la responsabilidad (que es un valor importante y positivo, se interpreta a menudo como culpabilidad, y esto trae muchas actitudes negativas).

Mi recomendación es que es más importante definir un ARBOL DE LOGROS (una visión desagregada en objetivos estratégicos, cada objetivos estratégico desagregado en resultados de funciones, cada resultado desagregado en objetivos específicos, etc, etc). Luego de los logros se puede pensar en todo el resto de definiciones de toda gestión: tiempos, costos, financiamiento, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y adquisiciones. Empezar por el ROF antes de tener el arbol de logros es como imprimir las invitaciones para mi matrimonio antes de tener pareja.