A puertas de recibir el año nuevo chino (18 de febrero) cabe hacer una pequeña reflexión sobre lo que significa este país para el mundo entero en este milenio. Si bien es cierto la potencia mundial es Estados Unidos en estos últimos años el crecimiento económico mundial ha sido impulsado por dos países asiáticos entre los cuales destaca China.
El desarrollo de este país resulta algo amenazador para quienes compiten con ellos como proveedores de mano de obra (México) o vendiendo productos finales ya que China lleva la ventaja al ofrecer mano de obra barata, lo cual, resulta atractivo para los extranjeros que desean reducir costos e invertir en infraestructura y/o tecnología.
Las potencias actuales trabajan con este país asiático mediante el outsourcing (tercerización de procesos) y el offshoring (localizar procesos en otro país) que son practicas laborales que han permitido que el mundo conozca a esta nación como un país con facilidad para hacer negocios. Esta forma de trabajo a da conocer al mundo entero que las tecnologías de la comunicación junto con el internet han colaborado para que se lleven a cabo estas practicas y países como China trabajen de manera simultánea con otros países.
La economía va creciendo a una tasa promedio anual de 10%, ubicándose en el 2005 con un Producto Bruto Interno de US$ 26 billones, lo cual parece muy favorable para cualquier economía. Sin embargo esta situación debe preocupar en cierta manera a China y al resto del mundo, al primero por acarrea problemas sociales como el de la desigualdad entre clases porque mientras la zona costera es rica por atraer inversiones (lo que significa el 85% del PBI y representa el 50% de la población), la zona del campo produce tan solo el 15% del PBI y representa el otro 50% de la población. Esta diferencia se esta acentuando de modo que ya se han comenzado a escuchar algunas protestas. Otro riesgo es que la excesiva inversión en activos fijos pueda generar un exceso de producción que no logren ser absorbidos por los socios comerciales de este país.
La comunidad internacional se alarma con en el crecimiento de China debido que resulta algo peligroso el hecho de sobresaturar el mercado con sus productos baratos y por otro lado esta el riesgo de incrementar la contaminación que generaría al convertirse en una sociedad consumidora, lo cual, se ha demostrado al comprobar que este país ha sobrepasado a Estados Unidos como principal consumidor de acero, carbón, grano y carne. Cabe resaltar que el desarrollo de un país con más de 1300 millones de habitantes pude generar problemas de escasez y contaminación fatales sino se hallan nuevas formas de almacenamiento y depuración.
El reto consiste en que China se ingenie en descubrir nuevas vías que hagan compatible la prosperidad económica y la salud del planeta. Una de las alternativas por las que se opta es que el acceso a la inversión para activos fijos sea más difícil lo que lograran disminuyendo la disponibilidad de crédito en el mercado, Si bien el desarrollo de este país asiático significa un gran paso en términos económicos hay que tomar en cuenta las consecuencias que este crecimiento origina.
Una nueva potencia esta naciendo.
febrero 13, 2007Reflexiones de fin de año
diciembre 27, 2006
Diciembre, semana del 26 al 31.
Para la mayor parte de la población adulta de nuestro país pasó ya quizá la temporada mas ajetreada del año. En algunos casos el trabajo fue más intenso, en otros no. Sea cual fuere el caso, las responsabilidades de consumo asumidas generaron mayores horas de ocupación en ambientes cargados por el tráfico vehicular y humano: comprar para otros, comprar para mí, o comprar porque… resulta divertido hacerlo.
Estamos en los días de los planes de fin de año: cómo, dónde y con quien nos divertiremos el 31. Quizá una fiesta, quizá un viaje, o un campamento, pero sea lo que fuera, hay que pasarla bien. Esto conlleva a un mayor trajín de planes y compras. Lo narrado quizá no sea para todos, pero sí para muchos.
No es difícil indagar en las actividades predominantes de fin de año. Sin embargo llama la atención pensar en las reflexiones de fondo que tal vez se deberían hacer. ¿No es adecuado el momento para un alto en el camino en el que revisemos nuestros sueños y aspiraciones? Con un mayor esfuerzo… ¿no es adecuado el momento para planificar el año, dentro de lo que significa nuestro gran proyecto de vida? Fijarnos metas del año en el ámbito familiar, personal y profesional puede sonar extremadamente rígido, pero también útil e importante. Seguramente dentro de los que lean estas líneas estarán quienes lo hacen. Felicitaciones para ellos. Estimo que son los dueños de su destino. Para los demás, les invito a reflexionar sobre las posibilidades que ofrece planificar su vida. Estableciendo metas en la dirección de lo que deseamos podremos saber si estamos avanzando y motivarnos para seguir adelante. Piense en su visión personal, elabore un plan a largo plazo, y un plan para el año 2007 con metas claras.
Presumo que encontraré diferentes actitudes entre los lectores:
1. Siempre lo hago
2. Haré la prueba
3. Quien va a hacer eso. Muy bonito pero poco real.
Entre los que piensan en “haré la prueba” pero que nunca lo hacen, y los que piensan que es un disparate, se ubica el 97% de la población. Entre los que siempre lo hacen sumados a los que optan por hacer la prueba, y la hacen, se encuentra el resto. Ese resto usualmente representa al grupo de la población que alcanza las mayores satisfacciones de su vida, por ser dueños de su destino.
Si opta por hacer planes en su vida, el primer paso sugerido es establecer una visión personal coherente con sus valores, motivaciones y estilo de vida que le agrada. Empiece el año planificando la vida personal, vale la pena hacerlo.
Por último faltaba en estas líneas algo importante, adecuado para la fecha: desearles un año 2007 lleno de éxitos y felicidad.
Jesús Luyo.
Para la mayor parte de la población adulta de nuestro país pasó ya quizá la temporada mas ajetreada del año. En algunos casos el trabajo fue más intenso, en otros no. Sea cual fuere el caso, las responsabilidades de consumo asumidas generaron mayores horas de ocupación en ambientes cargados por el tráfico vehicular y humano: comprar para otros, comprar para mí, o comprar porque… resulta divertido hacerlo.
Estamos en los días de los planes de fin de año: cómo, dónde y con quien nos divertiremos el 31. Quizá una fiesta, quizá un viaje, o un campamento, pero sea lo que fuera, hay que pasarla bien. Esto conlleva a un mayor trajín de planes y compras. Lo narrado quizá no sea para todos, pero sí para muchos.
No es difícil indagar en las actividades predominantes de fin de año. Sin embargo llama la atención pensar en las reflexiones de fondo que tal vez se deberían hacer. ¿No es adecuado el momento para un alto en el camino en el que revisemos nuestros sueños y aspiraciones? Con un mayor esfuerzo… ¿no es adecuado el momento para planificar el año, dentro de lo que significa nuestro gran proyecto de vida? Fijarnos metas del año en el ámbito familiar, personal y profesional puede sonar extremadamente rígido, pero también útil e importante. Seguramente dentro de los que lean estas líneas estarán quienes lo hacen. Felicitaciones para ellos. Estimo que son los dueños de su destino. Para los demás, les invito a reflexionar sobre las posibilidades que ofrece planificar su vida. Estableciendo metas en la dirección de lo que deseamos podremos saber si estamos avanzando y motivarnos para seguir adelante. Piense en su visión personal, elabore un plan a largo plazo, y un plan para el año 2007 con metas claras.
Presumo que encontraré diferentes actitudes entre los lectores:
1. Siempre lo hago
2. Haré la prueba
3. Quien va a hacer eso. Muy bonito pero poco real.
Entre los que piensan en “haré la prueba” pero que nunca lo hacen, y los que piensan que es un disparate, se ubica el 97% de la población. Entre los que siempre lo hacen sumados a los que optan por hacer la prueba, y la hacen, se encuentra el resto. Ese resto usualmente representa al grupo de la población que alcanza las mayores satisfacciones de su vida, por ser dueños de su destino.
Si opta por hacer planes en su vida, el primer paso sugerido es establecer una visión personal coherente con sus valores, motivaciones y estilo de vida que le agrada. Empiece el año planificando la vida personal, vale la pena hacerlo.
Por último faltaba en estas líneas algo importante, adecuado para la fecha: desearles un año 2007 lleno de éxitos y felicidad.
Jesús Luyo.
Ley N° 28858
diciembre 19, 2006EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA;
Ha dado la Ley siguiente:
LEY QUE COMPLEMENTA LA LEY Nº 16053, LEY QUE AUTORIZA A
LOS COLEGIOS DE ARQUITECTOS DEL PERÚ Y AL COLEGIO DE
INGENIEROS DEL PERÚ PARA SUPERVISAR A LOS PROFESIONALES
DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA DE LA REPÚBLICA
Ha dado la Ley siguiente:
LEY QUE COMPLEMENTA LA LEY Nº 16053, LEY QUE AUTORIZA A
LOS COLEGIOS DE ARQUITECTOS DEL PERÚ Y AL COLEGIO DE
INGENIEROS DEL PERÚ PARA SUPERVISAR A LOS PROFESIONALES
DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA DE LA REPÚBLICA
Artículo 1°.- Requisitos para el ejercicio profesional
Todo profesional que ejerza labores propias de Ingeniería y de docencia de la Ingeniería, de acuerdo a la Ley que autoriza a los Colegios de arquitectos del Perú y al Colegio de Ingenieros del Perú para supervisar a los profesionales de Arquitectura e Ingeniería de la República, N° 16053, requiere poseer grado académico y título profesional otorgado por una universidad nacional o extranjera debidamente revalidado en el país, estar colegiado y encontrarse habilitado por el Colegio de Ingenieros del Perú. Son ámbitos del ejercicio profesional del ingeniero, entre otros, los siguientes:
a) Las labores de realización de estudios técnicos, propuestas u ofertas técnicas, anteproyectos, esquemas técnicos, proyectos, absolución de consultas y asesorías técnicas, avalúos, peritajes, planificación y esquemas de funcionamiento de obras y servicios de ingeniería, informes técnicos, planos, mapas, cálculos, presupuestos y valuaciones con todos sus anexos, croquis, minutas, estudios preliminares y estudios definitivos; gerencias,
supervisiones, inspecciones y auditorías especializadas; coordinaciones y direcciones de obras, procesos de ingeniería o sus servicios conexos; operación, mantenimiento y reparación de las mismas, incluyendo los aspectos informáticos y de sistemas, gestión de calidad, medio ambiente, estudios de impacto ambiental, entre otras. Estas labores deben ser
efectuadas, firmadas y refrendadas por profesionales inscritos y hábiles en el Colegio de Ingenieros del Perú.
b) Queda establecido que deberán ser colegiados los profesionales ingenieros, incluidos los ingenieros extranjeros que se encuentren
ejerciendo, en forma dependiente o independiente, o presten servicios temporales realizando estudios, en la operación y servicios, en la agricultura, en la investigación, en el mantenimiento, en la construcción, en la administración, en la auditoría y en las ventas, en las diferentes especialidades de la ingeniería, entre otras: administrativa, agronómica, agrícola, civil, económica, eléctrica, electromecánica, electrónica, telecomunicaciones, forestal, de sistemas, geológica, geográfica, topográfica, informática, industrial, industria alimentaria, mecánica, metalúrgica, minería, pesquería, petróleo, petroquímica, química, textil, transportes, sanitaria, ambiental, zootecnia, así como de aquellas especialidades que se creen y que cuenten con escuelas o facultades en las universidades peruanas o del extranjero y que estén oficialmente reconocidas en el Perú.
Artículo 2°.- Refrendo
Los estudios, evaluaciones, desarrollos tecnológicos, construcciones, auditorías y toda actividad propia de profesionales ingenieros deberán ser refrendados por Ingenieros colegiados hábiles. Se establecerá por resolución ministerial del Ministerio del sector correspondiente, los estudios y trabajos de ingeniería en sus distintas especialidades que serán desarrollados por los profesionales ingenieros.
Artículo 3°.- Sanciones
De conformidad con el artículo 230º de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, el Poder Ejecutivo, mediante decreto supremo, tipificará las infracciones y sanciones administrativas que correspondan por el incumplimiento de la presente Ley y establecerá las autoridades competentes encargadas de ejercer la potestad sancionadora sobre esta materia.
Artículo 4°.- Certificado de habilitación
El Certificado que acredita la habilitación (Certificado de Habilitación) será exigido a todo profesional que desempeñe cargos en actividades inherentes a la ingeniería en entidades privadas, públicas o independientes, a fin de garantizar su situación de colegiado y su habilitación para el ejercicio de la profesión.
Artículo 5°.- Restricción
Las autoridades judiciales y/o tribunales no aceptarán la intervención, en calidad de asesores técnicos o peritos en temas de ingeniería, de personas que no tengan título profesional registrado en la Asamblea Nacional de Rectores ni Certificado de Habilitación expedido por el Colegio de Ingenieros del Perú.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Y TRANSITORIAS
PRIMERA.- La presente Ley será reglamentada por el Poder Ejecutivo, en un plazo de noventa días calendario, a partir de su entrada en vigencia.
SEGUNDA.- Los profesionales titulados no colegiados que se encuentren
ejerciendo labor de ingeniería, tendrán un plazo de doce meses, contados a
partir de la vigencia de la presente Ley, para cumplir con los requisitos
establecidos en el artículo 1º.
TERCERA .- El Colegio de Ingenieros del Perú coordinará con los diferentes Sectores, los estudios y trabajos propios que los profesionales ingenieros deberán refrendar conforme a lo previsto en el artículo 2º.
DISPOSICIÓN FINALÚNICA.- Deróganse las disposiciones legales que se oponen a la presente Ley.
Comuníquese al señor Presidente de la República para su promulgación.
En Lima, a los trece días del mes de julio de dos mil seis.
MARCIAL AYAIPOMA ALVARADO
Presidente del Congreso de la República
FAUSTO ALVARADO DODERO
Primer Vicepresidente del Congreso de la República
AL SEÑOR PRESIDENTE CONSTITUCIONAL DE LA REPÚBLICA
Level 5 Leadership*
octubre 31, 2006“You can accomplish anything in life, provided that you do not mind who gets the credit” – Harry S. Truman
A couple of things about Jim Collins
He wrote the books “Built to Last” and “Good to Great”. For this, he studied 1435 Good Companies and examined their performance over 40 years. These companies all outpaced the rest of the industry, exceeded the stock market by at least 3X over 15 years! (independent of industry)
Level 5 Leaders
Level 5 leaders channel their ego needs away from themselves and into the larger goal of building a great company. It’s not that Level 5 leaders have no ego or self-interest. Indeed, they are incredibly ambitious – but they ambition is first and foremost for the institution, not for themselves.
The Levels of Leaders are:
1: Highly Capable Individual
2: Contributing Team Member
3: Competent Manager
4: Effective Leader
5: Level 5 Executive = Humility + Will
Who the heck is…
…Darwin E. Smith?
Didn’t he write the “Origin of the Species”? Not really. He actually was an in-house lawyer who was CEO of Kimberly-Clark for 20 years. During his time, Kimberly-Clark generated stock returns 4.1 times the general market. He described his management style as “Eccentric”, his shyness was coupled with a fierce resolve toward life. He invested in brands like Huggies and Kleenex. In retirement, Smith reflected on his exceptional performances by saying “O never stopped trying to become qualified for the job”. Classic example of Level 5 Leader!
…Colman Mockler?
CEO of Gillette from 1975 to 1991 (he passed away that year still in charge). He was gracious, patrician gentleman and held off three hostile attacks in order to fight for the future greatness of Gillette. He was a placid persona that held an inner intensity to be the best.
…David Maxwell?
CEO of Fannie Mae who took over when they were losing $1 Million every business day. He turned the company into a high-performance culture that earned $4 million every day and beat the stock market 3.8 to 1.
Who of these folks do you know?
- Darwin Smith… Now you do!
- Colman Mockler – Ditto!
- David Maxwell – Ditto… But what about:
- George Cain – Abbott Lab.
- Alan Wurtzel – Circuit City
- Jim Herring – Kroger
- Lyle Everingham – Nucor
- Joe Cullman – Philip Morris
- Fred Allan – Pitney Bowes
- Carl Reichardt – Wells Fargo
Which do you want?
Show horse or plow horse? Window or the mirror?
Level 5 leaders look out the window to apportion credit to factors outside themselves when things go well (and if they cannot find specific person or event to give credit to, they credit good luck). At the same time, they look in the mirror to apportion responsibility, never blaming bad luck when things go poorly.
The Two Sides of Level 5
Professional Will: Creates superb results, a clear catalyst in the transition from good to great. Demonstrates an unwavering resolve to do whatever must be done to produce the best long – term results, no matter how difficult. Sets the standards of building and enduring great company; will settle for nothing less. Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results.
Personal Humility: Demonstrates a compelling modesty, shunning public adulation; never boastful. Acts with quiet, calm determination; relies principally on inspired standards, not inspiring charisma, to motivate. Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even greater success in the next generation. Looks out the window, not the mirror, to apportion credit for the success of the company.
Can you learn to become Level 5?
The great irony is that animus and personal ambition that often drive people to positions of power stand at odds with the humility required for Level 5 leadership. Combine that irony with the fact that boards of directors frequently operate under the false belief that they need to hire a larger than life egocentric leader. Therefore, you can see why Level 5 leaders rarely appear at the top of our institutions. The problem is not with the availability of Level 5 leaders. The problem is recognizing that what they have is important.
Can I become a Level 5 leader? No prescription – sorry. Except to practice the other findings that lead a company from to Good to Great: disciplined people, disciplined thought, disciplined action.
* La presentación completa puede ser encontrada en: www.stlncma.org/ei-level5-leadership.ppt
El diseño de un Plan de Carrera*
octubre 16, 2006
La elaboración de un plan de carrera es un paso fundamental para prosperar en el plano laboral. Debe empezar por una autoevaluación y establecer unos objetivos realistas.
Muchos ejecutivos y directivos se enorgullecen, y con razón, de lo bien que va su carrera profesional. En ciertos casos, tuvieron la suerte de estar en el lugar oportuno en el momento adecuado: una buena educación, tal vez un máster, idiomas, alguien que les puso el pie en el estribo para su primer trabajo, oportunidades de ascenso por buenos resultados (o porque no había otra persona para ser promovida), un mentor; y todo ello de manera más razonada o intuitiva. Y así siguen, mientras no surja otro obstáculo.
Sin embargo, otros muchos lamentan que su carrera se vea truncada "por las circunstancias" o la "falta de oportunidades", por mencionar sólo lo que se escucha con mayor frecuencia. Algunos se darán cuenta de la necesidad de reflexionar, mientras otros tomarán conciencia de ellos demasiado tarde o seguirán lamentándose.
En cualquier caso, lo que resulta evidente es que la responsabilidad sobre la gestión de la carrera profesional se ha traspasado de las organizaciones a los individuos. ¡No deje en manos de otros, o al azar, su futuro profesional! ¿Verdad que no lo haría, o al menos conscientemente, con su futuro personal? Ya es hora de salir de la inacción y pasar a la acción, de la reactividad a la proactividad. ¿Cómo saber hasta dónde se puede llegar si se ha reflexionado poco o nada, si no se es consciente de cuál fue el punto de partida? Muchos directivos y profesionales de éxito resultan poco convincentes cuando son interrogados por su carrera profesional, ya que no han hecho más que mirarse al ombligho, con lo que su reflexión de poco les va a servir para dar sus próximos pasos y planificar su futuro.
La planificación debe empezar en las primeras fases. Éstas son algunas ideas sobre cómo se debe realizar el diseño de un plan de carrera:
1. Es imprescindible hacer un análisis y un diagnóstico profesional preciso y exhaustivo, tanto de la trayectoria anterior como de la situación actual, destacando las responsabilidades asumidas, los pasos que ha dado, los logros, los errores o fracasos y sus motivos, las competencias, aptitudes, concomientos, etc. No hay que ser condescendiente con uno mismo, el retrato final tiene que ser una fotografía fiel de la realidad. En definitiva, hay que contestar objetivamente a la pregunta: ¿Está actuando de verdad como gestor de su propia carrera?
2. Otro análisis ha de referirse a la empresa en la que se trabaja acutalmente, a las competidoras y al mercado en general. Es importante valorar los resultados, la evolución, los proyectos y sus desarrollos y la imagen que tienen en el mercado. La pregunta es: ¿Realmente ha cubierto una etapa y ha conseguido resultados en su actual posición?
3. Nada conduce tan lejos como una fuerte motivación para conseguir lo que uno quiere. Hay que revisar honestamente las prioridades. Es necesario pensar si se está a gusto en su empresa actual y en el puesto que se ocupa y no olvidar las necesidades personales y familiares. Reflexione sobre: ¿Por qué quiere realmente cambiar?
4. La importancia de fijar un nuevo objetivo, a la medida de su ambición, capacidades propias y posibilidades de mercado es esencial. Este debe ser realista y tener en cuenta todo lo anterior; si no, se corre el riesgo de quedar definitivamente frustrado y, además, resentido. Las preguntas son: ¿Dónde quiere llegar?, ¿qué posibilidades de desarrollo tiene en su actual compañía?
5. Es el momento de elaborar o diseñar un plan con un conjunto de acciones que se desarrollarán a corto y a medio plazo. Plan que no tiene que consistir únicamente en transmitir la voluntad de cambio al mercado y que puede pasar por la adquisición de contenidos formativos, la consolidación del networking, etc. La cuestión es: ¿Sería capas de defender y argumentar este plan de acción ante un profesional del mercado de trabajo?
Aunque el valor profesional y la suerte también influyen, muchos ejecutivos acaban por darse cuenta más adelante de que han tomado decisiones erróneas. Muchas de ellas, como consecuencia de no haber hecho el esfuerzo suficiente para diseñar una carrera profesional.
* El artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/
carrera_profesional/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
Muchos ejecutivos y directivos se enorgullecen, y con razón, de lo bien que va su carrera profesional. En ciertos casos, tuvieron la suerte de estar en el lugar oportuno en el momento adecuado: una buena educación, tal vez un máster, idiomas, alguien que les puso el pie en el estribo para su primer trabajo, oportunidades de ascenso por buenos resultados (o porque no había otra persona para ser promovida), un mentor; y todo ello de manera más razonada o intuitiva. Y así siguen, mientras no surja otro obstáculo.
Sin embargo, otros muchos lamentan que su carrera se vea truncada "por las circunstancias" o la "falta de oportunidades", por mencionar sólo lo que se escucha con mayor frecuencia. Algunos se darán cuenta de la necesidad de reflexionar, mientras otros tomarán conciencia de ellos demasiado tarde o seguirán lamentándose.
En cualquier caso, lo que resulta evidente es que la responsabilidad sobre la gestión de la carrera profesional se ha traspasado de las organizaciones a los individuos. ¡No deje en manos de otros, o al azar, su futuro profesional! ¿Verdad que no lo haría, o al menos conscientemente, con su futuro personal? Ya es hora de salir de la inacción y pasar a la acción, de la reactividad a la proactividad. ¿Cómo saber hasta dónde se puede llegar si se ha reflexionado poco o nada, si no se es consciente de cuál fue el punto de partida? Muchos directivos y profesionales de éxito resultan poco convincentes cuando son interrogados por su carrera profesional, ya que no han hecho más que mirarse al ombligho, con lo que su reflexión de poco les va a servir para dar sus próximos pasos y planificar su futuro.
La planificación debe empezar en las primeras fases. Éstas son algunas ideas sobre cómo se debe realizar el diseño de un plan de carrera:
1. Es imprescindible hacer un análisis y un diagnóstico profesional preciso y exhaustivo, tanto de la trayectoria anterior como de la situación actual, destacando las responsabilidades asumidas, los pasos que ha dado, los logros, los errores o fracasos y sus motivos, las competencias, aptitudes, concomientos, etc. No hay que ser condescendiente con uno mismo, el retrato final tiene que ser una fotografía fiel de la realidad. En definitiva, hay que contestar objetivamente a la pregunta: ¿Está actuando de verdad como gestor de su propia carrera?
2. Otro análisis ha de referirse a la empresa en la que se trabaja acutalmente, a las competidoras y al mercado en general. Es importante valorar los resultados, la evolución, los proyectos y sus desarrollos y la imagen que tienen en el mercado. La pregunta es: ¿Realmente ha cubierto una etapa y ha conseguido resultados en su actual posición?
3. Nada conduce tan lejos como una fuerte motivación para conseguir lo que uno quiere. Hay que revisar honestamente las prioridades. Es necesario pensar si se está a gusto en su empresa actual y en el puesto que se ocupa y no olvidar las necesidades personales y familiares. Reflexione sobre: ¿Por qué quiere realmente cambiar?
4. La importancia de fijar un nuevo objetivo, a la medida de su ambición, capacidades propias y posibilidades de mercado es esencial. Este debe ser realista y tener en cuenta todo lo anterior; si no, se corre el riesgo de quedar definitivamente frustrado y, además, resentido. Las preguntas son: ¿Dónde quiere llegar?, ¿qué posibilidades de desarrollo tiene en su actual compañía?
5. Es el momento de elaborar o diseñar un plan con un conjunto de acciones que se desarrollarán a corto y a medio plazo. Plan que no tiene que consistir únicamente en transmitir la voluntad de cambio al mercado y que puede pasar por la adquisición de contenidos formativos, la consolidación del networking, etc. La cuestión es: ¿Sería capas de defender y argumentar este plan de acción ante un profesional del mercado de trabajo?
Aunque el valor profesional y la suerte también influyen, muchos ejecutivos acaban por darse cuenta más adelante de que han tomado decisiones erróneas. Muchas de ellas, como consecuencia de no haber hecho el esfuerzo suficiente para diseñar una carrera profesional.
* El artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/
carrera_profesional/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
¿Por qué es importante una bolsa pública de empleo?
octubre 12, 2006
Entorno reducido de buscadores de empleo no les permite acceder a oportunidades de empleo adecuadas a sus perspectivas laborales. Una Bolsa pública debe asegurar demanda de buscadores de empleo a través de un fuerte trabajo de acercamiento a empresas. En el Perú contamos con la Red CIL PROEmpleo, programa público del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
Por: Raúl Olguín Aguilar
Red de Comunicación para el Desarrollo
Analista de Intermediación Laboral Red CIL PROEmpleo - MTPE
Los objetivos de una bolsa pública de empleo se vinculan principalmente a los sectores menos favorecidos de la población, digamos a aquellos que no tienen acceso a la educación superior.
Este grupo objetivo tiene características propias que pueden determinar sus perspectivas laborales: intereses, aptitudes, actitudes, calificación (determinada por su experiencia y por capacitaciones realizadas) e incluso orientación a trabajar dentro de una determinada zona geográfica.
Sin embargo, este grupo social también tiene urgencia de insertarse en el mercado laboral para satisfacer sus necesidades inmediatas, lo cual los obliga a dejar de lado todas las características mencionadas y elegir cualquier trabajo que se presente. Porque además, su entorno reducido no les permite acceder a todas las oportunidades laborales existentes.
Esto afecta también a las empresas, pues estaremos de acuerdo que trabajar en algo no adecuado a nuestras perspectivas afectará de sobremanera nuestro rendimiento laboral.
Vinculación entre oferta y demanda
De todo lo anterior concluimos que una bolsa pública de empleo debe suponer para el buscador, el incremento del número de oportunidades de trabajo que le permitan acceder a aquellas que se adecúen a sus perspectivas laborales.
Ello implica para la bolsa un importante trabajo de difusión dirigido hacia las empresas, tomando como principal fortaleza el respaldo institucional y garantizando un servicio eficiente y eficaz con características más cercanas a la gestión privada que a la gestión pública.
Servicios indispensables
Además del servicio de vinculación entre buscadores de empleo y empresas, una bolsa pública de empleo debe ofrecer al buscador servicios de asesoría que le permitan orientarse a trabajos adecuados a sus propias características y a la demanda laboral.
Un servicio es la asesoría para que el buscador de empleo descubra esas características que lo hacen más idóneo para un puesto de trabajo determinado. Ello se complementa perfectamente con el desarrollo de habilidades para conseguir empleo como son la correcta presentación a través de un currículum vitae y entrevistas de trabajo.
Finalmente, el otro servicio indispensable es brindar al buscador información del mercado de trabajo que le permita elegir ocupaciones que, además de ser adecuadas a las características personales mencionadas, sean rentables de manera que también resuelvan sus necesidades económicas.
Bolsa pública en Perú
En el Perú funciona la Red CIL PROEmpleo, que es un programa público del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, conformado por un conjunto de bolsas de trabajo que operan a nivel nacional. Brindan los tres servicios mencionados líneas arriba y desde el año 1996 viene implementando un proceso de modernización.
Entre sus principales estrategias se encuentra su vinculación a instituciones públicas y privadas (gobiernos locales, centros de enseñanza y ONG) para descentralizar sus servicios, la vinculación de todas las oficinas para ofrecer un servicio en Red y la implementación de sistemas informáticos modernos capaces de simplificar los procesos.
La Red CIL PROEmpleo recibe anualmente más de 80 mil buscadores de empleo en todo el Perú. De estos logra colocar cerca del 30% y brinda asesorías de búsqueda de empleo e información del mercado de trabajo a un porcentaje similar.
Por: Raúl Olguín Aguilar
Red de Comunicación para el Desarrollo
Analista de Intermediación Laboral Red CIL PROEmpleo - MTPE
Los objetivos de una bolsa pública de empleo se vinculan principalmente a los sectores menos favorecidos de la población, digamos a aquellos que no tienen acceso a la educación superior.
Este grupo objetivo tiene características propias que pueden determinar sus perspectivas laborales: intereses, aptitudes, actitudes, calificación (determinada por su experiencia y por capacitaciones realizadas) e incluso orientación a trabajar dentro de una determinada zona geográfica.
Sin embargo, este grupo social también tiene urgencia de insertarse en el mercado laboral para satisfacer sus necesidades inmediatas, lo cual los obliga a dejar de lado todas las características mencionadas y elegir cualquier trabajo que se presente. Porque además, su entorno reducido no les permite acceder a todas las oportunidades laborales existentes.
Esto afecta también a las empresas, pues estaremos de acuerdo que trabajar en algo no adecuado a nuestras perspectivas afectará de sobremanera nuestro rendimiento laboral.
Vinculación entre oferta y demanda
De todo lo anterior concluimos que una bolsa pública de empleo debe suponer para el buscador, el incremento del número de oportunidades de trabajo que le permitan acceder a aquellas que se adecúen a sus perspectivas laborales.
Ello implica para la bolsa un importante trabajo de difusión dirigido hacia las empresas, tomando como principal fortaleza el respaldo institucional y garantizando un servicio eficiente y eficaz con características más cercanas a la gestión privada que a la gestión pública.
Servicios indispensables
Además del servicio de vinculación entre buscadores de empleo y empresas, una bolsa pública de empleo debe ofrecer al buscador servicios de asesoría que le permitan orientarse a trabajos adecuados a sus propias características y a la demanda laboral.
Un servicio es la asesoría para que el buscador de empleo descubra esas características que lo hacen más idóneo para un puesto de trabajo determinado. Ello se complementa perfectamente con el desarrollo de habilidades para conseguir empleo como son la correcta presentación a través de un currículum vitae y entrevistas de trabajo.
Finalmente, el otro servicio indispensable es brindar al buscador información del mercado de trabajo que le permita elegir ocupaciones que, además de ser adecuadas a las características personales mencionadas, sean rentables de manera que también resuelvan sus necesidades económicas.
Bolsa pública en Perú
En el Perú funciona la Red CIL PROEmpleo, que es un programa público del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, conformado por un conjunto de bolsas de trabajo que operan a nivel nacional. Brindan los tres servicios mencionados líneas arriba y desde el año 1996 viene implementando un proceso de modernización.
Entre sus principales estrategias se encuentra su vinculación a instituciones públicas y privadas (gobiernos locales, centros de enseñanza y ONG) para descentralizar sus servicios, la vinculación de todas las oficinas para ofrecer un servicio en Red y la implementación de sistemas informáticos modernos capaces de simplificar los procesos.
La Red CIL PROEmpleo recibe anualmente más de 80 mil buscadores de empleo en todo el Perú. De estos logra colocar cerca del 30% y brinda asesorías de búsqueda de empleo e información del mercado de trabajo a un porcentaje similar.
Innovación vs. Permanencia
octubre 05, 2006
En entrevista, Jim Collins, autor del multicelebrado “Empresas que perduran” (Built to Last), postula un argumento genuinamente controversial: las empresas innovadoras rara vez perduran
Por: Mauricio Gonzáles Lara*
Hace una década, su libro “Empresas que perduran” (Built to Last, en inglés) revolucionó el management. Mientras hoy se cuestionan algunas de sus afirmaciones, a la luz de los resultados que pondera, Jim Collins – su autor junto Jerry I. Porras - sigue investigando vida y obra de las empresas. Más que un teórico, un práctico inquisitivo e inquieto, Collins reflexiona en entrevista sobre varios conceptos. Y lanza un postulado controversial: la innovación no es necesariamente sinónimo de éxito ni de permanencia.
El año pasado, Fast Company publicó un artículo muy controversial en el que sostenían que las Empresas de hoy ya no estaban sometidas a las mismas variables a las que estaban sometidas las compañías que figuraban en Empresas que perduran, por lo que su libro, que sin duda es un clásico, había perdido actualidad. ¿Cómo respondió a esto?
(…) Supongamos que en lugar de empresas estudias gente que van de mala salud a buena salud, o que se mantiene con buena salud, y los comparas con gente que se mantiene enferma. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Los que mejoraron de salud durmieron bien, tuvieron una buena alimentación, hicieron ejercicio, etc. Supongamos que cinco casos de los que mejoraron, con el paso del tiempo, perdieron su buena salud porque se desvelaban, hicieron poco ejercicio o simplemente se enfermaron de otra cosa. ¿Negaría eso el principio analítico de que tu salud puede mejorar si llevas una vida sana? No. Los principios son tan fuertes como siempre. Si algunas empresas no logran perdurar o pierden altura fue porque dejaron en algún momento de cultivar los principios que las hicieron grandes en primer lugar, no porque los principios dejarán de tener validez. Y los mismo sucede con las compañías en Empresas que sobresalen, si su rentabilidad mejora o no está en función de los principios que aplicaron, y no tanto del contexto. Lo que hicimos en Empresas que sobresalen fue determinar principios comunes a las empresas sobresalientes de una manera no muy distinta a la que un investigador médico estudia el cáncer. Todo es cuestión de buscar patrones a partir de un arduo trabajo de investigación, que en nuestro caso tomo el estudio de 28 compañías por más de cinco años.
Vamos a los principios que distinguen a las Empresas que sobresalen. Uno de ellos es lo que usted denomina como el Liderazgo nivel cinco, que es un estilo de liderazgo que mezcla humildad y ambición, lo que en principio suena contradictorio. ¿Podía ahondar en esto?
Claro. En el libro distinguimos cinco niveles de liderazgo. El primer nivel está compuesto por individuos de alta capacidad y talento; es decir personas talentosas que no van más allá de su talento. El segundo está compuesto por miembros talentosos que contribuyen al grupo. El tercero es el de los gerente competentes, quienes organizan al personal y lo encaminan hacia un objetivo determinado. El liderazgo nivel cuatro es el de los líderes eficientes, aquellos que obtienen un compromiso de sus seguidores y lo atan a una visión clara. Y finalmente el liderazgo estilo cinco que, en efecto, es una curiosa mezcla de humildad y ambición. Al líder etilo cinco no le interesa adjudicarse el crédito, por eso es que es humilde; sin embargo, si es ambicioso en lo que respecta a la compañía, no a él mismo. Ama a su organización y quiere verla en la cima. En ambicioso respecto al trabajo, no respecto a su persona. El ego no estorba su ejercicio de liderazgo. No busca ser superestrella, sino busca que la compañía sea la superestrella. Louis Gerstner en IBM, o Colman Mockler en Gillette, eran líderes nivel cinco.
En esta época de CEO’s superestrellas, dudo que haya muchos líderes nivel cinco…
Bueno, es que a veces sus proezas no llegan a las páginas de las revistas. Son por lo regular, personas de bajo perfil. El liderazgo nivel cinco es difícil de encontrar puesto que la ambición personal que un líder requiere para acceder a la alta jerarquía de las empresas no necesariamente está atada a un concepto como la humildad. Y es hasta entendible, incluso, que conforme un líder va avanzando éste desee adquirir más importancia y reconocimiento. Por eso es que un líder egocéntrico no llega a ser un líder nivel cinco. El paso esencial para convertirse en un líder nivel cinco es enamorarse de la compañía. En algún momento, los líderes nivel cinco se enamoran de su compañía y optan darlo todo por ello. Es algo casi religioso. Pero sin duda es un factor. Las competidoras de las compañías sobresalientes, a las que tomamos como ejemplos de comparación, no llegaron a ser tan grandes porque los egos gigantescos de algunos de los líderes frustraron su rumbo ascendente.
En años recientes, el concepto de la innovación ha ocupado un lugar preponderante entre los ideólogos del management y los negocios. Sin embargo, no se menciona en sus libros. Tampoco lo menciona en su conferencia. De hecho, en su libro sostiene, no sin cierto gozo, que ninguna de las grandes empresas de los últimos años ha sido pionera en tecnología.
¡Es que la innovación no juega un rol importante para que una empresa sobresalga!
Esa clase de afirmación no la va a hacer muy popular entre los lectores de Wired.
No, claro que no. Pero...¡enséñame la evidencia! Gerard Tellis y Meter Golder escribieron un libro fascinante llamado Will and vision: how latecomers grow to dominate markets. En el libro estudian decenas y decenas de casos de varias áreas industriales y de mercado; en todos ellos, la conclusión es la misma. Casi nunca la empresa que innovó o inventó un producto se convirtió en la compañía dominante del mercado. Es una hermosa pieza de investigación que demuestra que la innovación rara vez gana. Ahora, no quiero que pongas en el reportaje: “La innovación es mala: Jim Collins”. No me vayas a citar diciendo eso. Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes. La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador.
Un caso paradigmático en ese sentido podría ser el de Apple y Microsoft
¡Exacto! Soy un admirador de ambos personajes, tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales. Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién fue el innovador de las aerolíneas, quién fue el que inventó nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina el mercado hoy? Southwest. ¿Quién inventó la industria biotecnológica? Genentech. Y hoy casi todas las demás compañías del ramo la superan. Lo peor del caso es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos. El caso de Southwest es muy demostrativo. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó el modelo de las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Southwest no sólo copió, sino que copió modelos que ya eran en sí copias de otros modelos. Lo mismo sucede con la tecnología. Muchas personas creen que AOL era una compañía innovadora, pero fue la cuarta o quinta compañía que entraba al juego online en los 90. Incluso con Apple pasa algo similar. Si bien Jobs es un genuino innovador, no hay que olvidar que copió mucho de otros modelos, como el de Xerox. Y es que el caso de Apple es más un caso de triunfo cultural. Jobs regresa y regresa. Dudo que Apple pueda sobreponerse algún día a Microsoft, pero el hecho de que camines por la calle y veas a las personas son su IPED, o que veas a las películas de Pixar en los primeros lugares, habla muy bien de Steve Jobs como un personaje cultural. Pero eso no significa que vaya a ganar en el terreno empresarial. Estratégicamente, incluso se podría argumentar que es nocivo innovar demasiado. Retomemos el caso de Intel, que es una rareza donde el innovador ganó. Recuerdo que una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove cuál iba a ser la “próxima gran cosa”, cuál iba a ser la siguiente tendencia que iba a revolucionar al mundo, contestó: “Esa es una manera muy peligrosa de pensar”. Y contestó eso porque él sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se crea un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder, porque no va a importan tanto si es Intel quien conciba la innovación o no. Siempre habrá alguien que copie el modelo de una manera más barata y con mayor rendimiento. Y es curioso lo de Intel, porque no hemos hablado de otra cosa que no sea el microprocesador desde fines de los 70.
Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan cuál será “la próxima gran cosa” después del Windows.
Sí, seguro. Debe de decir algo así como “el Windows no sólo es la gran cosa, es la cosa verdaderamente grande”. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovativo puede ser un pasivo. Y a mí me encanta la innovación, me encanta lo nuevo, pero ésa es la realidad.
Una de las diferencias claras entre sus libros y el resto de los libros de management es que los suyos poseen un rigor investigativo más asociado con las ciencias sociales que con las prácticas administrativas.
Eso me llena de orgullo. Me llevo varios años de investigación en cada libro. Y no sólo yo. En Empresas que sobresalen colaboraron más de veinte estudiantes, quienes realizaron un arduo trabajo de investigación. Y el éxito del libro se debe en gran parte a ellos, porque no simplemente investigan, sino que debaten conceptos e ideas. Y eso es lo que disfruto más, debatir y rebatir. Y el próximo proyecto, que tratará sobre cómo las empresas se sobreponen a una crisis, probablemente me llevará más tiempo que el último libro. Pero me gusta pensar que esta clase de trabajos son necesarios y marcan una nueva pauta de investigación en el mercado.
* Entrevista realizada para Intermanagers.mx. El artículo puede ser revisado en los siguientes links:
http://www.intermanagers.com.mx/archivo/nota.jsp?id=3120
http://www.emprendedoresnews.com/nota.php?idn=1682&ids=1
Por: Mauricio Gonzáles Lara*
Hace una década, su libro “Empresas que perduran” (Built to Last, en inglés) revolucionó el management. Mientras hoy se cuestionan algunas de sus afirmaciones, a la luz de los resultados que pondera, Jim Collins – su autor junto Jerry I. Porras - sigue investigando vida y obra de las empresas. Más que un teórico, un práctico inquisitivo e inquieto, Collins reflexiona en entrevista sobre varios conceptos. Y lanza un postulado controversial: la innovación no es necesariamente sinónimo de éxito ni de permanencia.
El año pasado, Fast Company publicó un artículo muy controversial en el que sostenían que las Empresas de hoy ya no estaban sometidas a las mismas variables a las que estaban sometidas las compañías que figuraban en Empresas que perduran, por lo que su libro, que sin duda es un clásico, había perdido actualidad. ¿Cómo respondió a esto?
(…) Supongamos que en lugar de empresas estudias gente que van de mala salud a buena salud, o que se mantiene con buena salud, y los comparas con gente que se mantiene enferma. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Los que mejoraron de salud durmieron bien, tuvieron una buena alimentación, hicieron ejercicio, etc. Supongamos que cinco casos de los que mejoraron, con el paso del tiempo, perdieron su buena salud porque se desvelaban, hicieron poco ejercicio o simplemente se enfermaron de otra cosa. ¿Negaría eso el principio analítico de que tu salud puede mejorar si llevas una vida sana? No. Los principios son tan fuertes como siempre. Si algunas empresas no logran perdurar o pierden altura fue porque dejaron en algún momento de cultivar los principios que las hicieron grandes en primer lugar, no porque los principios dejarán de tener validez. Y los mismo sucede con las compañías en Empresas que sobresalen, si su rentabilidad mejora o no está en función de los principios que aplicaron, y no tanto del contexto. Lo que hicimos en Empresas que sobresalen fue determinar principios comunes a las empresas sobresalientes de una manera no muy distinta a la que un investigador médico estudia el cáncer. Todo es cuestión de buscar patrones a partir de un arduo trabajo de investigación, que en nuestro caso tomo el estudio de 28 compañías por más de cinco años.
Vamos a los principios que distinguen a las Empresas que sobresalen. Uno de ellos es lo que usted denomina como el Liderazgo nivel cinco, que es un estilo de liderazgo que mezcla humildad y ambición, lo que en principio suena contradictorio. ¿Podía ahondar en esto?
Claro. En el libro distinguimos cinco niveles de liderazgo. El primer nivel está compuesto por individuos de alta capacidad y talento; es decir personas talentosas que no van más allá de su talento. El segundo está compuesto por miembros talentosos que contribuyen al grupo. El tercero es el de los gerente competentes, quienes organizan al personal y lo encaminan hacia un objetivo determinado. El liderazgo nivel cuatro es el de los líderes eficientes, aquellos que obtienen un compromiso de sus seguidores y lo atan a una visión clara. Y finalmente el liderazgo estilo cinco que, en efecto, es una curiosa mezcla de humildad y ambición. Al líder etilo cinco no le interesa adjudicarse el crédito, por eso es que es humilde; sin embargo, si es ambicioso en lo que respecta a la compañía, no a él mismo. Ama a su organización y quiere verla en la cima. En ambicioso respecto al trabajo, no respecto a su persona. El ego no estorba su ejercicio de liderazgo. No busca ser superestrella, sino busca que la compañía sea la superestrella. Louis Gerstner en IBM, o Colman Mockler en Gillette, eran líderes nivel cinco.
En esta época de CEO’s superestrellas, dudo que haya muchos líderes nivel cinco…
Bueno, es que a veces sus proezas no llegan a las páginas de las revistas. Son por lo regular, personas de bajo perfil. El liderazgo nivel cinco es difícil de encontrar puesto que la ambición personal que un líder requiere para acceder a la alta jerarquía de las empresas no necesariamente está atada a un concepto como la humildad. Y es hasta entendible, incluso, que conforme un líder va avanzando éste desee adquirir más importancia y reconocimiento. Por eso es que un líder egocéntrico no llega a ser un líder nivel cinco. El paso esencial para convertirse en un líder nivel cinco es enamorarse de la compañía. En algún momento, los líderes nivel cinco se enamoran de su compañía y optan darlo todo por ello. Es algo casi religioso. Pero sin duda es un factor. Las competidoras de las compañías sobresalientes, a las que tomamos como ejemplos de comparación, no llegaron a ser tan grandes porque los egos gigantescos de algunos de los líderes frustraron su rumbo ascendente.
En años recientes, el concepto de la innovación ha ocupado un lugar preponderante entre los ideólogos del management y los negocios. Sin embargo, no se menciona en sus libros. Tampoco lo menciona en su conferencia. De hecho, en su libro sostiene, no sin cierto gozo, que ninguna de las grandes empresas de los últimos años ha sido pionera en tecnología.
¡Es que la innovación no juega un rol importante para que una empresa sobresalga!
Esa clase de afirmación no la va a hacer muy popular entre los lectores de Wired.
No, claro que no. Pero...¡enséñame la evidencia! Gerard Tellis y Meter Golder escribieron un libro fascinante llamado Will and vision: how latecomers grow to dominate markets. En el libro estudian decenas y decenas de casos de varias áreas industriales y de mercado; en todos ellos, la conclusión es la misma. Casi nunca la empresa que innovó o inventó un producto se convirtió en la compañía dominante del mercado. Es una hermosa pieza de investigación que demuestra que la innovación rara vez gana. Ahora, no quiero que pongas en el reportaje: “La innovación es mala: Jim Collins”. No me vayas a citar diciendo eso. Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes. La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador.
Un caso paradigmático en ese sentido podría ser el de Apple y Microsoft
¡Exacto! Soy un admirador de ambos personajes, tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales. Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién fue el innovador de las aerolíneas, quién fue el que inventó nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina el mercado hoy? Southwest. ¿Quién inventó la industria biotecnológica? Genentech. Y hoy casi todas las demás compañías del ramo la superan. Lo peor del caso es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos. El caso de Southwest es muy demostrativo. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó el modelo de las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Southwest no sólo copió, sino que copió modelos que ya eran en sí copias de otros modelos. Lo mismo sucede con la tecnología. Muchas personas creen que AOL era una compañía innovadora, pero fue la cuarta o quinta compañía que entraba al juego online en los 90. Incluso con Apple pasa algo similar. Si bien Jobs es un genuino innovador, no hay que olvidar que copió mucho de otros modelos, como el de Xerox. Y es que el caso de Apple es más un caso de triunfo cultural. Jobs regresa y regresa. Dudo que Apple pueda sobreponerse algún día a Microsoft, pero el hecho de que camines por la calle y veas a las personas son su IPED, o que veas a las películas de Pixar en los primeros lugares, habla muy bien de Steve Jobs como un personaje cultural. Pero eso no significa que vaya a ganar en el terreno empresarial. Estratégicamente, incluso se podría argumentar que es nocivo innovar demasiado. Retomemos el caso de Intel, que es una rareza donde el innovador ganó. Recuerdo que una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove cuál iba a ser la “próxima gran cosa”, cuál iba a ser la siguiente tendencia que iba a revolucionar al mundo, contestó: “Esa es una manera muy peligrosa de pensar”. Y contestó eso porque él sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se crea un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder, porque no va a importan tanto si es Intel quien conciba la innovación o no. Siempre habrá alguien que copie el modelo de una manera más barata y con mayor rendimiento. Y es curioso lo de Intel, porque no hemos hablado de otra cosa que no sea el microprocesador desde fines de los 70.
Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan cuál será “la próxima gran cosa” después del Windows.
Sí, seguro. Debe de decir algo así como “el Windows no sólo es la gran cosa, es la cosa verdaderamente grande”. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovativo puede ser un pasivo. Y a mí me encanta la innovación, me encanta lo nuevo, pero ésa es la realidad.
Una de las diferencias claras entre sus libros y el resto de los libros de management es que los suyos poseen un rigor investigativo más asociado con las ciencias sociales que con las prácticas administrativas.
Eso me llena de orgullo. Me llevo varios años de investigación en cada libro. Y no sólo yo. En Empresas que sobresalen colaboraron más de veinte estudiantes, quienes realizaron un arduo trabajo de investigación. Y el éxito del libro se debe en gran parte a ellos, porque no simplemente investigan, sino que debaten conceptos e ideas. Y eso es lo que disfruto más, debatir y rebatir. Y el próximo proyecto, que tratará sobre cómo las empresas se sobreponen a una crisis, probablemente me llevará más tiempo que el último libro. Pero me gusta pensar que esta clase de trabajos son necesarios y marcan una nueva pauta de investigación en el mercado.
* Entrevista realizada para Intermanagers.mx. El artículo puede ser revisado en los siguientes links:
http://www.intermanagers.com.mx/archivo/nota.jsp?id=3120
http://www.emprendedoresnews.com/nota.php?idn=1682&ids=1
Los 7 Hábitos del Practicante Exitoso
septiembre 20, 2006
Por: Jorge Luis Bustamante
Red de Contactos de Ingeniería Informática
Utilizando algunos de los hábitos que nos plantea Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” y añadiendo otros, presento una adaptación aplicada al periodo de prácticas pre-profesionales por el que todos los estudiantes solemos pasar en una (o más) empresa(s). Estos hábitos nos permitirán culminar ese periodo de manera exitosa, dejando huella, y, si se dan los factores externos, también con un contrato!
1. Ser Proactivo
La palabra proactivo es una palabra que viene del Inglés, y según el diccionario de esa lengua*:
proactive (adjective): taking action by causing change and not only reacting to change when it happens.
Es importante notar aquí dos frases claves: “tomar acción” y “promover el cambio”. Aplicando el concepto al quehacer diario de una empresa, diremos que la persona proactiva es aquella que “siempre busca hacer algo que ayude a que las cosas funcionen mejor”, no que reacciona ante los cambios, si no que va a la vanguardia de los cambios, causando que estos sucedan.
Cuando llegamos a una empresa, a un área -un equipo- seremos “el nuevo” allí. Todas las miradas estarán pendientes de lo que hagamos y de lo que dejemos de hacer, de cómo reaccionamos y, sobre todo, de cómo actuamos sin que “nadie nos diga nada”. Es este preciso momento el que debemos aprovechar para dejar huella, mostrando que no necesitamos que nos digan las cosas para hacerlas que si nos piden que hagamos A y B, nosotros haremos A, B y C. No importa que nuestros compañeros digan “que afanoso este pata”, porque nuestro jefe valorará ese afán y, tarde o temprano, nuestros compañeros de equipo también.
2. Tener un Objetivo Claro
En cada acción que emprendamos lo primero que debemos tener claro es el porqué lo hacemos y para qué lo hacemos. Muchos alumnos buscan prácticas por el simple hecho de que es un requisito para terminar la carrera o porque todos sus amigos lo hacen también, “ir a estudiar en terno da status... se ve chévere...”. Como alumno antes de empezar a buscar prácticas debo pensar primero qué deseo hacer luego de terminar la carrera, qué opciones laborales tengo, qué especialidades dentro de mi carrera hay, en cuál de ellas me quiero desenvolver. Luego de tener claro esto, debo pensar ¿en qué empresa desearía laborar?, ¿quiero practicar y quedarme luego contratado?, ¿qué quiero conseguir en ese periodo de prácticas?
Una vez enfocados mis deseos, ahora puedo apuntar correctamente hacia mi objetivo, trazar un plan de acción y no parar hasta conseguirlo: “Quiero practicar en el departamento de marketing de una empresa de consumo masivo, hacer una carrera allí de 4 años y luego hacer un MBA en una universidad europea”.
3. Ser Responsable
Ahora que he logrado ser proactivo y tengo mis objetivos claros, tengo que dedicarme al 101%. Llegar puntual al trabajo, entregar a tiempo los informes que me piden, las tareas de los proyectos en los que estoy deben cumplirse en los plazos indicados y para ello la clave es la responsabilidad.
Ser responsable implica poner nuestros cinco sentidos en las tareas que nos encomiendan. Tener el sumo cuidado y atención en lo que hacemos y dedicarnos al éxito de la tarea. Con estas cualidades de responsabilidad, puntualidad y dedicación, nuevamente estaremos dejando huella en nuestro equipo. Y, quién sabe, tal vez los “más viejos” del equipo se decidan a imitarnos.
4. Ser Cortés
La primera forma de mostrar nuestra cortesía es saludando a todos en la empresa, siendo atento con las personas, desde el vigilante que está en la puerta de entrada, un empleado de otra área que nos cruzamos en el ascensor, la recepcionista, nuestros compañeros de equipo, nuestro jefe, a todos, sin excepción. La segunda forma es siempre siendo amables en el trato. Cuando le preguntamos algo a un compañero, o cuando le respondemos a alguien una pregunta, cuando contestamos el teléfono, siempre con una sonrisa, pidiendo por favor y dando las gracias. La tercera forma es siendo prudentes en nuestro proceder y en nuestro hablar. Mantener la calma y la sensatez en los momentos de gran presión, reflexionar y no dejarse llevar por el ímpetu o el stress. Esta cualidad no sólo hará que la gente nos vea con respeto y aprecio, si no que impulsará a otros a comportarse igual.
5. Buscar primero Entender y luego Ser Entendido
Algunas personas suelen querer exponer primero su punto de vista antes de escuchar a los demás. En las relaciones interpersonales es muy importante la empatía. Esa facultad que tenemos de “ponernos en los zapatos del otro”, de entender su porqué. Si queremos que nos entiendan, debemos primero entender a los demás. Y respetar las opiniones de todos, aunque sean distintas a las nuestras.
No olvidemos que al llegar a un nuevo trabajo, nosotros somos “el nuevo” y si bien queremos demostrar nuestra valía, primero tenemos que conocer el panorama completo: las personas, la cultura, la organización, etc. Una vez que tengamos claro todo esto, recién comprenderemos el rol que nos toca y cómo seremos útiles en nuestro equipo. Ahora, una vez que entendimos y conocimos a cada uno de nuestros compañeros y personas con las que nos toca actuar y nos ganamos su respeto, recién podremos demostrar nuestro valor y el gran aporte que venimos a entregar.
6. Sinergizar
Nuestro apoyo es importante. Tal vez nosotros seamos “sólo un practicante” pero eso no significa que no podamos convertirnos en una pieza clave dentro de nuestro equipo. No minimicemos nuestro aporte. Para ello, como vimos antes, es esencial dejar nuestro sello personal en toda acción que hacemos y mostrarnos siempre dispuestos al trabajo que haya que hacer, siendo cooperativos y trabajando en equipo.
Es necesario además que creemos adecuadas relaciones interpersonales con nuestros compañeros de equipo y jefe (basadas en los hábitos 4 y 5) no importa que existan diferencias de edades, sexo, experiencia laboral... la diversidad es celebrada porque si es bien manejada es una gran fortaleza para un equipo. Como practicante debes buscar sinergizar con tu equipo y con cada integrante, para dejar de ser “sólo un practicante”, ser uno más, que no te vean “diferente”... convertirte en la pieza que faltaba para que el equipo sea mejor.
7. Ser Perseverante
"Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad". Albert Einstein.
Antes que la inteligencia es importante la voluntad, el perseverar en el camino que nos conduce a nuestro fin. Como vimos en el hábito 2, es importante tener claro nuestro objetivo y nuestro plan de acción, porque sin ellos no podremos seguir adelante ni vencer los obstáculos que se nos presenten.
Es por eso que aunque las cosas no sucedan como las tenías planificadas, debes seguir siendo proactivo, mantener claro tu objetivo, ser responsable, cortés, trabajar en equipo (empatizar, sinergizar), cambia de estrategia cuantas veces sea necesario, analiza tus errores... reinvéntate, escucha, aprende... y hagas lo que hagas, nunca te rindas!
* http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=63037&dict=CALD
Red de Contactos de Ingeniería Informática
Utilizando algunos de los hábitos que nos plantea Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” y añadiendo otros, presento una adaptación aplicada al periodo de prácticas pre-profesionales por el que todos los estudiantes solemos pasar en una (o más) empresa(s). Estos hábitos nos permitirán culminar ese periodo de manera exitosa, dejando huella, y, si se dan los factores externos, también con un contrato!
1. Ser Proactivo
La palabra proactivo es una palabra que viene del Inglés, y según el diccionario de esa lengua*:
proactive (adjective): taking action by causing change and not only reacting to change when it happens.
Es importante notar aquí dos frases claves: “tomar acción” y “promover el cambio”. Aplicando el concepto al quehacer diario de una empresa, diremos que la persona proactiva es aquella que “siempre busca hacer algo que ayude a que las cosas funcionen mejor”, no que reacciona ante los cambios, si no que va a la vanguardia de los cambios, causando que estos sucedan.
Cuando llegamos a una empresa, a un área -un equipo- seremos “el nuevo” allí. Todas las miradas estarán pendientes de lo que hagamos y de lo que dejemos de hacer, de cómo reaccionamos y, sobre todo, de cómo actuamos sin que “nadie nos diga nada”. Es este preciso momento el que debemos aprovechar para dejar huella, mostrando que no necesitamos que nos digan las cosas para hacerlas que si nos piden que hagamos A y B, nosotros haremos A, B y C. No importa que nuestros compañeros digan “que afanoso este pata”, porque nuestro jefe valorará ese afán y, tarde o temprano, nuestros compañeros de equipo también.
2. Tener un Objetivo Claro
En cada acción que emprendamos lo primero que debemos tener claro es el porqué lo hacemos y para qué lo hacemos. Muchos alumnos buscan prácticas por el simple hecho de que es un requisito para terminar la carrera o porque todos sus amigos lo hacen también, “ir a estudiar en terno da status... se ve chévere...”. Como alumno antes de empezar a buscar prácticas debo pensar primero qué deseo hacer luego de terminar la carrera, qué opciones laborales tengo, qué especialidades dentro de mi carrera hay, en cuál de ellas me quiero desenvolver. Luego de tener claro esto, debo pensar ¿en qué empresa desearía laborar?, ¿quiero practicar y quedarme luego contratado?, ¿qué quiero conseguir en ese periodo de prácticas?
Una vez enfocados mis deseos, ahora puedo apuntar correctamente hacia mi objetivo, trazar un plan de acción y no parar hasta conseguirlo: “Quiero practicar en el departamento de marketing de una empresa de consumo masivo, hacer una carrera allí de 4 años y luego hacer un MBA en una universidad europea”.
3. Ser Responsable
Ahora que he logrado ser proactivo y tengo mis objetivos claros, tengo que dedicarme al 101%. Llegar puntual al trabajo, entregar a tiempo los informes que me piden, las tareas de los proyectos en los que estoy deben cumplirse en los plazos indicados y para ello la clave es la responsabilidad.
Ser responsable implica poner nuestros cinco sentidos en las tareas que nos encomiendan. Tener el sumo cuidado y atención en lo que hacemos y dedicarnos al éxito de la tarea. Con estas cualidades de responsabilidad, puntualidad y dedicación, nuevamente estaremos dejando huella en nuestro equipo. Y, quién sabe, tal vez los “más viejos” del equipo se decidan a imitarnos.
4. Ser Cortés
La primera forma de mostrar nuestra cortesía es saludando a todos en la empresa, siendo atento con las personas, desde el vigilante que está en la puerta de entrada, un empleado de otra área que nos cruzamos en el ascensor, la recepcionista, nuestros compañeros de equipo, nuestro jefe, a todos, sin excepción. La segunda forma es siempre siendo amables en el trato. Cuando le preguntamos algo a un compañero, o cuando le respondemos a alguien una pregunta, cuando contestamos el teléfono, siempre con una sonrisa, pidiendo por favor y dando las gracias. La tercera forma es siendo prudentes en nuestro proceder y en nuestro hablar. Mantener la calma y la sensatez en los momentos de gran presión, reflexionar y no dejarse llevar por el ímpetu o el stress. Esta cualidad no sólo hará que la gente nos vea con respeto y aprecio, si no que impulsará a otros a comportarse igual.
5. Buscar primero Entender y luego Ser Entendido
Algunas personas suelen querer exponer primero su punto de vista antes de escuchar a los demás. En las relaciones interpersonales es muy importante la empatía. Esa facultad que tenemos de “ponernos en los zapatos del otro”, de entender su porqué. Si queremos que nos entiendan, debemos primero entender a los demás. Y respetar las opiniones de todos, aunque sean distintas a las nuestras.
No olvidemos que al llegar a un nuevo trabajo, nosotros somos “el nuevo” y si bien queremos demostrar nuestra valía, primero tenemos que conocer el panorama completo: las personas, la cultura, la organización, etc. Una vez que tengamos claro todo esto, recién comprenderemos el rol que nos toca y cómo seremos útiles en nuestro equipo. Ahora, una vez que entendimos y conocimos a cada uno de nuestros compañeros y personas con las que nos toca actuar y nos ganamos su respeto, recién podremos demostrar nuestro valor y el gran aporte que venimos a entregar.
6. Sinergizar
Nuestro apoyo es importante. Tal vez nosotros seamos “sólo un practicante” pero eso no significa que no podamos convertirnos en una pieza clave dentro de nuestro equipo. No minimicemos nuestro aporte. Para ello, como vimos antes, es esencial dejar nuestro sello personal en toda acción que hacemos y mostrarnos siempre dispuestos al trabajo que haya que hacer, siendo cooperativos y trabajando en equipo.
Es necesario además que creemos adecuadas relaciones interpersonales con nuestros compañeros de equipo y jefe (basadas en los hábitos 4 y 5) no importa que existan diferencias de edades, sexo, experiencia laboral... la diversidad es celebrada porque si es bien manejada es una gran fortaleza para un equipo. Como practicante debes buscar sinergizar con tu equipo y con cada integrante, para dejar de ser “sólo un practicante”, ser uno más, que no te vean “diferente”... convertirte en la pieza que faltaba para que el equipo sea mejor.
7. Ser Perseverante
"Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad". Albert Einstein.
Antes que la inteligencia es importante la voluntad, el perseverar en el camino que nos conduce a nuestro fin. Como vimos en el hábito 2, es importante tener claro nuestro objetivo y nuestro plan de acción, porque sin ellos no podremos seguir adelante ni vencer los obstáculos que se nos presenten.
Es por eso que aunque las cosas no sucedan como las tenías planificadas, debes seguir siendo proactivo, mantener claro tu objetivo, ser responsable, cortés, trabajar en equipo (empatizar, sinergizar), cambia de estrategia cuantas veces sea necesario, analiza tus errores... reinvéntate, escucha, aprende... y hagas lo que hagas, nunca te rindas!
* http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=63037&dict=CALD
¿Cómo podemos motivar a nuestros empleados?
septiembre 15, 2006
Por: Joachim de Posada*
Artículo recomendado por Rosario Carbajal (Red de Contactos de Trabajo Social)
En mis treinta años como conferencista y consultor, esta es una de las dos preguntas que más a menudo me han hecho en todo el mundo. La otra es ¿Cómo hago para que mis vendedores vendan más?
En este artículo, nos concentraremos en la primera pregunta. ¿Cómo motivar a los empleados?
Hay una respuesta a esta pregunta que siempre es la correcta y no puede fallar: "DEPENDE"
¿De qué depende? De la personalidad de el empleado, de sus necesidades, de sus experiencias, del tipo de trabajo que realiza, de sus expectativas y muchas veces hasta de su cultura o de la cultura de la empresa para la cual trabaja. Hay otros factores, pero estos son suficientes.
El mensaje más importante a los supervisores y gerentes es que no existe una teoría de motivación que siempre funciona. La motivación es como una llave que abre una puerte. Hay que probar diferentes llaves hasta que se encuentra la que abre la puerta que usted deseaba. Otras llaves no van a abrir esa puerta.
La motivación es como una semilla. Y para hacer crecer la semilla debe proveer las condiciones y el ambiente propicio que contribuyan a su desarrollo y logre todo su potencial.
¿Cuáles son los síntomas para detectar que alguien en su equipo o en su organización está desmotivado?
Los resultados van disminuyendo. Hay falta de interés en el trabajo o en la organización. El empleado comenta que está aburrido y buscando otro empleo. Hay constantes retrasos en el trabajo. Hasta las tareas más simples se complican. Empieza a llegar tarde pero siempre se va a tiempo o antes de tiempo. Se queja constantemente de todo. Siempre está mirando el reloj. Su comportamiento está contaminando a los demás. De repente más empleados se empiezan a quejar o se muestran infelices.
¿Qué será lo que está provocando esta falta de motivación en su lugar de trabajo?
Será que:
- Ya la tarea no le provee un reto al empleado y se ha vuelto repetitiva
- Dinero... ¿Tiene la percepción de no se le está pagando lo suficiente para la posición y la responsabilidad que conlleva esa posición?
- ¿Seguridad en el trabajo o falta de seguridad?
- Estatus... ¿No se reconoce el trabajo que hace el empleado?
- ¿Las condiciones de trabajo? Esto a veces causa que la gente no pueda concentrarse en lo que tiene que hacer
- Las relaciones interpersonales entre los empleados o jefes y empleados
- ¿La falta de supervisión o supervisión excesiva?
- ¿Demasiada burocracia entorpece la efectividad de los empleados?
- ¿Algunas distracciones que tiene el empleado fuera del trabajo?
¿Qué se puede hacer cuando hay una disminución en la motivación de la Empresa?
Puede ponerse en práctica las siguientes ideas:
Piense en cuánto conoce al empleado, ¿Ha observado esta falta de motivación antes? ¿ Cuándo fue la última vez que se interesó en cómo le está yendo en el trabajo o hasta en sus hobbies o pasatiempos? ¿ Ha sido claro usted en lo que quiere el empleado haga, o que haga diferente o mejor? ¿Entiende el empleado claramente cuales son las expectativas que ustede tiene de él o de ella?
Recuerde que todo el mundo, hasta la persona más vaga o lenta, tiene algo que la motiva. El problema es encontrar qué es.
Señálele al empleado que su trabajo no está produciendo los resultados que se esperan y como está afectando al equipo de trabajo o a la empresa en general. Siempre recuerde que la retroalimentación efectiva se concentra en el comportamiento de la persona, no en la persona. Se concentra también en lo que usted ha observado, no en lo que usted se ha imaginado.
La retroalimentación es más efectiva cuando se dialoga en ambas direcciones, no en una dirección solamente y cuando se exploran alternativas.
Debe recordar que la motivación requiere acción de dos personas. Hay ciertas cosas que usted puede hacer pero el resto depende de la persona (Usted puede llevar un caballo hasta el mismo rio, pero no lo puede hacer beber agua)
Analice cuáles son las fortalezas de la persona y sus debilidades. Qué es lo que hace bien, le gusta hacer y cuáles son sus habilidades. ¿Puede el trabajo en el cuál se está desempeñando utilizar estas fortalezas del empleado? ¿Puede estructurar en el trabajo más oportunidades para que el empleado utilice sus talentos? ¿Puede incorporarle al trabajo nuevos retos? ¿ Puede ampliar las responsabilidades del empleado? ¿Puede delegarle algunas cosas suyas para que él o ella las haga? ¿Pueden establecer metas calras y precisas con límite de tiempo y darle seguimiento periódicamente? ¿Puede ofrecerle terapia por una persona calificada si el empleado tiene problemas personales?
No hay duda que la motivación es un factor muy importante en el éxito de una empresa. Todo gerente tiene que hacer todo lo posible por mantener un alto nivel de motivación en su departamento o empresa. Espero que estas ideas le puedan servir para motivar a sus empleados.
* Joachim de Posada es conferencista motivacional, autor y consutor basado en San Juan de Puerto Rico. Ha trabajado en más de 30 países del mundo. Algunos de los clientes con los que ha trabajado incluye a Verizon, Amadeus, Medtronic, Royal Dutch Shell, Kimberly Clark, entre otros. Es también profesor adjunto de la Universidad de Miami
Este artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://espanol.pfinance.yahoo.com/motor_de_cambio/26/cmo-podemos-motivar-a-nuestros-empleados
Artículo recomendado por Rosario Carbajal (Red de Contactos de Trabajo Social)
En mis treinta años como conferencista y consultor, esta es una de las dos preguntas que más a menudo me han hecho en todo el mundo. La otra es ¿Cómo hago para que mis vendedores vendan más?
En este artículo, nos concentraremos en la primera pregunta. ¿Cómo motivar a los empleados?
Hay una respuesta a esta pregunta que siempre es la correcta y no puede fallar: "DEPENDE"
¿De qué depende? De la personalidad de el empleado, de sus necesidades, de sus experiencias, del tipo de trabajo que realiza, de sus expectativas y muchas veces hasta de su cultura o de la cultura de la empresa para la cual trabaja. Hay otros factores, pero estos son suficientes.
El mensaje más importante a los supervisores y gerentes es que no existe una teoría de motivación que siempre funciona. La motivación es como una llave que abre una puerte. Hay que probar diferentes llaves hasta que se encuentra la que abre la puerta que usted deseaba. Otras llaves no van a abrir esa puerta.
La motivación es como una semilla. Y para hacer crecer la semilla debe proveer las condiciones y el ambiente propicio que contribuyan a su desarrollo y logre todo su potencial.
¿Cuáles son los síntomas para detectar que alguien en su equipo o en su organización está desmotivado?
Los resultados van disminuyendo. Hay falta de interés en el trabajo o en la organización. El empleado comenta que está aburrido y buscando otro empleo. Hay constantes retrasos en el trabajo. Hasta las tareas más simples se complican. Empieza a llegar tarde pero siempre se va a tiempo o antes de tiempo. Se queja constantemente de todo. Siempre está mirando el reloj. Su comportamiento está contaminando a los demás. De repente más empleados se empiezan a quejar o se muestran infelices.
¿Qué será lo que está provocando esta falta de motivación en su lugar de trabajo?
Será que:
- Ya la tarea no le provee un reto al empleado y se ha vuelto repetitiva
- Dinero... ¿Tiene la percepción de no se le está pagando lo suficiente para la posición y la responsabilidad que conlleva esa posición?
- ¿Seguridad en el trabajo o falta de seguridad?
- Estatus... ¿No se reconoce el trabajo que hace el empleado?
- ¿Las condiciones de trabajo? Esto a veces causa que la gente no pueda concentrarse en lo que tiene que hacer
- Las relaciones interpersonales entre los empleados o jefes y empleados
- ¿La falta de supervisión o supervisión excesiva?
- ¿Demasiada burocracia entorpece la efectividad de los empleados?
- ¿Algunas distracciones que tiene el empleado fuera del trabajo?
¿Qué se puede hacer cuando hay una disminución en la motivación de la Empresa?
Puede ponerse en práctica las siguientes ideas:
Piense en cuánto conoce al empleado, ¿Ha observado esta falta de motivación antes? ¿ Cuándo fue la última vez que se interesó en cómo le está yendo en el trabajo o hasta en sus hobbies o pasatiempos? ¿ Ha sido claro usted en lo que quiere el empleado haga, o que haga diferente o mejor? ¿Entiende el empleado claramente cuales son las expectativas que ustede tiene de él o de ella?
Recuerde que todo el mundo, hasta la persona más vaga o lenta, tiene algo que la motiva. El problema es encontrar qué es.
Señálele al empleado que su trabajo no está produciendo los resultados que se esperan y como está afectando al equipo de trabajo o a la empresa en general. Siempre recuerde que la retroalimentación efectiva se concentra en el comportamiento de la persona, no en la persona. Se concentra también en lo que usted ha observado, no en lo que usted se ha imaginado.
La retroalimentación es más efectiva cuando se dialoga en ambas direcciones, no en una dirección solamente y cuando se exploran alternativas.
Debe recordar que la motivación requiere acción de dos personas. Hay ciertas cosas que usted puede hacer pero el resto depende de la persona (Usted puede llevar un caballo hasta el mismo rio, pero no lo puede hacer beber agua)
Analice cuáles son las fortalezas de la persona y sus debilidades. Qué es lo que hace bien, le gusta hacer y cuáles son sus habilidades. ¿Puede el trabajo en el cuál se está desempeñando utilizar estas fortalezas del empleado? ¿Puede estructurar en el trabajo más oportunidades para que el empleado utilice sus talentos? ¿Puede incorporarle al trabajo nuevos retos? ¿ Puede ampliar las responsabilidades del empleado? ¿Puede delegarle algunas cosas suyas para que él o ella las haga? ¿Pueden establecer metas calras y precisas con límite de tiempo y darle seguimiento periódicamente? ¿Puede ofrecerle terapia por una persona calificada si el empleado tiene problemas personales?
No hay duda que la motivación es un factor muy importante en el éxito de una empresa. Todo gerente tiene que hacer todo lo posible por mantener un alto nivel de motivación en su departamento o empresa. Espero que estas ideas le puedan servir para motivar a sus empleados.
* Joachim de Posada es conferencista motivacional, autor y consutor basado en San Juan de Puerto Rico. Ha trabajado en más de 30 países del mundo. Algunos de los clientes con los que ha trabajado incluye a Verizon, Amadeus, Medtronic, Royal Dutch Shell, Kimberly Clark, entre otros. Es también profesor adjunto de la Universidad de Miami
Este artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://espanol.pfinance.yahoo.com/motor_de_cambio/26/cmo-podemos-motivar-a-nuestros-empleados
Liderazgo a la Peruana
septiembre 07, 2006
Por Felipe Ortiz de Zevallos – Presidente del Grupo Apoyo y Rector de la Universidad del Pacífico.
Artículo publicado en la revista Quehacer No. 136, DESCO, Lima, Mayo 2002, pp. 44-49.
http://www.desco.org.pe/publicaciones/QH/QH/qh136foz.htm
¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la necesaria «glocalización».
¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
Pasemos lista (con algunos comentarios sueltos) a los atributos identificados para el liderazgo. ¿Cuál es el contexto cultural en el Perú de hoy para que estos valores emerjan o sean reprimidos?
- Iniciativa: Cuando en el Perú se pregunta a los padres ¿cómo desean que sean sus hijos? la respuesta mayoritaria es: «obedientes y bien educados». Lamentablemente, lo último no significa lo que literalmente se afirma sino que tengan «buenos modales». En los países más desarrollados, en cambio, las respuestas mayoritarias son: «autosuficientes y responsables». Nuestra escala colectiva de valores es defectuosa para el liderazgo desde la niñez. Le damos valor a la dependencia por encima de la iniciativa.
- Actitud positiva ante las cosas: Tenemos una que es, por el contrario, predominantemente negativa: ¿Cuándo se jodió el Perú?, Mendigo sentado en banco de oro, etc. En América Latina las repúblicas surgieron de reclamos, primero, naturalmente, contra el imperio (España; luego, Inglaterra y EEUU); pero luego, por nacionalismo chauvinista, contra los países vecinos. Al Perú, el centro del Virreinato en la región subcontinental, la independencia le dejó como una de las tareas pendientes el tener que definir sus múltiples límites territoriales. Por ello, la afirmación de nuestra identidad en el mapa demoró demasiado, pues tuvo que lidiar con similares aspiraciones de otros nuevos Estados en búsqueda de una invención de sí mismos. De otro lado, líderes peruanos fueron Haya de la Torre, importante ideólogo regional del anti-imperialismo, y Mariátegui quien exigía «creaciones heroicas» para el proyecto socialista. A más de un país en otras regiones del mundo les ha ido mejor con «calcos y copias», así como con mejores relaciones con las potencias.
- Autodisciplina: Cuando se le pregunta al peruano por su principal defecto (reclama alternativamente como virtud principal su inventiva, su capacidad de sobrevivir), responde mayoritariamente que le falta disciplina. A confesión de parte, relevo de pruebas.
- Focalización: Los peruanos solemos actuar como presuntuosos «doctores» sabelotodo; con aficiones muy diversas, que muchas veces practicamos mal. Por ello resultamos, a veces, expertos en nada. A la investigación y experimentación, que son esenciales para el verdadero conocimiento, se le da muy poca atención. El peruano prefiere palabrear, incluso sobre lo que no sabe, antes de decir: «no sé». Las actas de asambleas y congresos diversos son expresión evidente de ello.
- Compromiso con lo que se hace: En el Perú, los proyectos suelen tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan a veces incompletos, o finalmente se abandonan. La falta de persistencia es, lamentablemente, muy común. Se nota hasta en las construcciones urbanas. Para no hablar de los grandes proyectos. En 1946, la célula parlamentaria aprista votó a favor de la convocatoria a la inversión extranjera para el desarrollo de Bayóvar, depósito que más de medio siglo después sigue siendo un desierto. Las reservas de Camisea, por su parte, fueron descubiertas hace más de 20 años. En Brasil, Chile, incluso Bolivia, ya estarían en operación. Aquí todavía no está muy definido el financiamiento del proyecto.
- Confiabilidad: Por razones a veces justificadas, los peruanos somos demasiado incrédulos. A la pregunta: ¿se puede confiar en los demás?, sólo responde afirmativamente el 12 por ciento de la población, la mitad de la proporción que en el promedio de América Latina. Nuestro capital social es, por tanto, bastante limitado. En EEUU y los principales países de Europa, la respuesta a esta pregunta supera el 60 por ciento. Hacer algo, cualquier empresa, entre gente que se recela entre sí es bastante difícil. Y una primera interrogante que habría que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser líder, para probar su confiabilidad, sería preguntarse si uno le compraría un carro usado. ¿Cuántos de los actuales líderes políticos pasarían esa prueba?
- Carácter: Lima es, por clima y otras razones históricas, una ciudad blanda y chismosa, bastante acomodaticia a realidades demasiado cambiantes. Héctor Velarde introdujo el concepto del «concho telúrico de acometividad» para explicar lo que subyace en la personalidad cultural de muchos peruanos. Carácter hay, pero muchas veces no es evidente.
- Raciocinio: Nuestra formación básica en matemáticas y lógica es, lamentablemente, bastante deficiente en promedio. En la región en su conjunto, los estudiantes peruanos son los que sacan las peores calificaciones en esta disciplina, fundamental para contar con buen raciocinio a escala social. Ello ocasiona que el debate público sea más emocional que preciso y poco preocupado en definir quien gana y pierde, y cuánto, con cada opción que se discute.
- Competencia profesional: Buena en algunos campos, la competencia profesional en el Perú es insuficiente en otros, especialmente en carreras técnicas. Sobran en el Perú abogados y faltan científicos y tecnólogos. Los más capaces entre los peruanos podrían lograrse en cualquier parte, pero hay demasiados, una cantidad creciente, con muy poca autonomía profesional. En muchas disciplinas se carece de bancada de suplentes.
- Capacidad para resolver problemas: Somos los peruanos también bastante poco pragmáticos. La actitud inicial ante cualquier problema suele estar cargada de ideología y demasiados prejuicios. Nos es difícil distinguir entre condición (la naturaleza misma de las cosas) y problema (una situación que sí puede resolverse). Muchas veces falta claridad en los diagnósticos y persistencia en las propuestas que se plantean.
- Carisma: Muchas veces medimos el liderazgo solamente en función del carisma. Líderes peruanos notables como Grau, Bolognesi y Basadre eran más bien tímidos y no carismáticos.
- Relaciones interpersonales: Las relaciones entre peruanos resultan severamente afectadas por una limitada sensación de igualdad. Cuando se pregunta a la población si existe en el país igualdad ante la ley, menos del 10 por ciento contesta que sí. En una sociedad donde se presume socialmente que la gran mayoría de personas están por encima o por debajo de la ley, resulta difícil establecer relaciones interpersonales fructíferas, ya que éstas requieren ser más horizontales que verticales.
- Visión: Solemos carecer de una perspectiva lo suficientemente integradora y estimulante como para catalizar voluntades y energías en el desarrollo de nuestras instituciones y sociedad.
- Capacidad para escuchar: Frente a las nuevas realidades, ésta es una de las habilidades más sutiles que un buen líder va a requerir cada vez más. Cuando escaseaba la información, el jefe carismático podía despreocuparse de la opinión de los demás y plantear proyectos principalmente basados en su intuición y voluntad. Hoy, en cambio, la información sobra. Quien no escucha bien se ve limitado para liderar efectivamente.
- Disposición de servicio y generosidad: Lo que los individuos van a exigir cada vez más de sus líderes eventuales no es, como en el pasado, intuición y capacidad de mando sino, crecientemente, integridad y voluntad por servir. Hay, hoy en día, la transición hacia un paradigma distinto. En las mejores instituciones, la autoridad va a provenir de algún lazo espiritual intangible antes que del poder y el mando.
- Habilidad docente: La creciente velocidad de la globalización convierte a la actualización del conocimiento en cualquier grupo o sociedad en un imperativo constante. Por ello, el liderazgo del futuro va a requerir, cada vez más, de capacidad para enseñar. Y, last but not least....
- Sentido de responsabilidad: Un elemento que resulta imprescindible para que el liderazgo sea realmente efectivo y no sólo histriónico. Además de generar suficiente confianza como para poder comprarle un carro usado, la otra gran prueba para cualquier aspirante a líder es que sea bien considerado como un eventual padrino de un hijo, no en el sentido clientelista del compadrazgo tradicional sino como alguien con la disposición para dar su tiempo y consejo generosamente.
Si liderar bien en el Perú, por algunas de las consideraciones planteadas, resulta un esfuerzo tan complejo, ¿cómo podríamos estimular el buen liderazgo y, por el contrario, erosionar el malo? ¿Qué condiciones deberían cumplir, por ejemplo, los políticos para aspirar a un cargo? ¿Qué requisitos debiera tener un candidato a la presidencia del Perú, o de cualquiera de sus regiones? En Singapur, los requisitos son tan estrictos que sólo unas cuantas docenas de personas pueden ser efectivamente candidatos a la primera magistratura. Puede no ser lo más democrático, pero ha resultado bastante efectivo.
Tal vez, mientras los partidos políticos se afirman y vuelven más transparentes, habría que agregarle una tarea al Defensor del Pueblo, aún por elegir. ¿Por qué no exigimos, por ejemplo, que todos los que quieran aspirar un día a ser presidente o congresista paguen una cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 25 años, la Defensoría lleve una página web de cada uno, en la cual se pueda registrar su historia de vida documentada? Podríamos también incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 25 y 30 años realice labor concreta de bien social y participe en la dirección de instituciones deportivas o culturales (por ejemplo, participar en la supervisión de un mercado cualquiera o en la promoción de cualquier estadio municipal). La página web debería registrar una evaluación (de 360 grados) de la gestión de cada cual en todas estas responsabilidades.
Lamentablemente, la mayor presencia de partidos políticos no es garantía de nada. Hay un libro reciente El atroz encanto de ser argentinos, que identifica algunas características por las cuales, afirma su autor Marcos Aguinis, Argentina ha sufrido de una falta de buenos líderes públicos. Primero, la cultura política ha estado basada en la queja más que en realidades. Por lo tanto, se ha presumido que mejor líder era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque fuera un pillo de siete suelas que no lograría comprador para su carro usado y a quien nadie desearía como compadre espiritual, o un incompetente incapaz de poder organizar bien una tómbola en la parroquia. En segundo lugar, hay una excesiva nostalgia por el pasado. Se discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser. En tercer lugar, hay una expectativa en «milagros». Por lo tanto, se prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del administrador eficaz de realidades. Y, por último, cuando los milagros finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada de pesimismo. Hay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que dentro de unos años Quehacer no haga un especial sobre El atroz encanto de ser peruanos.
Artículo publicado en la revista Quehacer No. 136, DESCO, Lima, Mayo 2002, pp. 44-49.
http://www.desco.org.pe/publicaciones/QH/QH/qh136foz.htm
¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la necesaria «glocalización».
¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
Pasemos lista (con algunos comentarios sueltos) a los atributos identificados para el liderazgo. ¿Cuál es el contexto cultural en el Perú de hoy para que estos valores emerjan o sean reprimidos?
- Iniciativa: Cuando en el Perú se pregunta a los padres ¿cómo desean que sean sus hijos? la respuesta mayoritaria es: «obedientes y bien educados». Lamentablemente, lo último no significa lo que literalmente se afirma sino que tengan «buenos modales». En los países más desarrollados, en cambio, las respuestas mayoritarias son: «autosuficientes y responsables». Nuestra escala colectiva de valores es defectuosa para el liderazgo desde la niñez. Le damos valor a la dependencia por encima de la iniciativa.
- Actitud positiva ante las cosas: Tenemos una que es, por el contrario, predominantemente negativa: ¿Cuándo se jodió el Perú?, Mendigo sentado en banco de oro, etc. En América Latina las repúblicas surgieron de reclamos, primero, naturalmente, contra el imperio (España; luego, Inglaterra y EEUU); pero luego, por nacionalismo chauvinista, contra los países vecinos. Al Perú, el centro del Virreinato en la región subcontinental, la independencia le dejó como una de las tareas pendientes el tener que definir sus múltiples límites territoriales. Por ello, la afirmación de nuestra identidad en el mapa demoró demasiado, pues tuvo que lidiar con similares aspiraciones de otros nuevos Estados en búsqueda de una invención de sí mismos. De otro lado, líderes peruanos fueron Haya de la Torre, importante ideólogo regional del anti-imperialismo, y Mariátegui quien exigía «creaciones heroicas» para el proyecto socialista. A más de un país en otras regiones del mundo les ha ido mejor con «calcos y copias», así como con mejores relaciones con las potencias.
- Autodisciplina: Cuando se le pregunta al peruano por su principal defecto (reclama alternativamente como virtud principal su inventiva, su capacidad de sobrevivir), responde mayoritariamente que le falta disciplina. A confesión de parte, relevo de pruebas.
- Focalización: Los peruanos solemos actuar como presuntuosos «doctores» sabelotodo; con aficiones muy diversas, que muchas veces practicamos mal. Por ello resultamos, a veces, expertos en nada. A la investigación y experimentación, que son esenciales para el verdadero conocimiento, se le da muy poca atención. El peruano prefiere palabrear, incluso sobre lo que no sabe, antes de decir: «no sé». Las actas de asambleas y congresos diversos son expresión evidente de ello.
- Compromiso con lo que se hace: En el Perú, los proyectos suelen tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan a veces incompletos, o finalmente se abandonan. La falta de persistencia es, lamentablemente, muy común. Se nota hasta en las construcciones urbanas. Para no hablar de los grandes proyectos. En 1946, la célula parlamentaria aprista votó a favor de la convocatoria a la inversión extranjera para el desarrollo de Bayóvar, depósito que más de medio siglo después sigue siendo un desierto. Las reservas de Camisea, por su parte, fueron descubiertas hace más de 20 años. En Brasil, Chile, incluso Bolivia, ya estarían en operación. Aquí todavía no está muy definido el financiamiento del proyecto.
- Confiabilidad: Por razones a veces justificadas, los peruanos somos demasiado incrédulos. A la pregunta: ¿se puede confiar en los demás?, sólo responde afirmativamente el 12 por ciento de la población, la mitad de la proporción que en el promedio de América Latina. Nuestro capital social es, por tanto, bastante limitado. En EEUU y los principales países de Europa, la respuesta a esta pregunta supera el 60 por ciento. Hacer algo, cualquier empresa, entre gente que se recela entre sí es bastante difícil. Y una primera interrogante que habría que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser líder, para probar su confiabilidad, sería preguntarse si uno le compraría un carro usado. ¿Cuántos de los actuales líderes políticos pasarían esa prueba?
- Carácter: Lima es, por clima y otras razones históricas, una ciudad blanda y chismosa, bastante acomodaticia a realidades demasiado cambiantes. Héctor Velarde introdujo el concepto del «concho telúrico de acometividad» para explicar lo que subyace en la personalidad cultural de muchos peruanos. Carácter hay, pero muchas veces no es evidente.
- Raciocinio: Nuestra formación básica en matemáticas y lógica es, lamentablemente, bastante deficiente en promedio. En la región en su conjunto, los estudiantes peruanos son los que sacan las peores calificaciones en esta disciplina, fundamental para contar con buen raciocinio a escala social. Ello ocasiona que el debate público sea más emocional que preciso y poco preocupado en definir quien gana y pierde, y cuánto, con cada opción que se discute.
- Competencia profesional: Buena en algunos campos, la competencia profesional en el Perú es insuficiente en otros, especialmente en carreras técnicas. Sobran en el Perú abogados y faltan científicos y tecnólogos. Los más capaces entre los peruanos podrían lograrse en cualquier parte, pero hay demasiados, una cantidad creciente, con muy poca autonomía profesional. En muchas disciplinas se carece de bancada de suplentes.
- Capacidad para resolver problemas: Somos los peruanos también bastante poco pragmáticos. La actitud inicial ante cualquier problema suele estar cargada de ideología y demasiados prejuicios. Nos es difícil distinguir entre condición (la naturaleza misma de las cosas) y problema (una situación que sí puede resolverse). Muchas veces falta claridad en los diagnósticos y persistencia en las propuestas que se plantean.
- Carisma: Muchas veces medimos el liderazgo solamente en función del carisma. Líderes peruanos notables como Grau, Bolognesi y Basadre eran más bien tímidos y no carismáticos.
- Relaciones interpersonales: Las relaciones entre peruanos resultan severamente afectadas por una limitada sensación de igualdad. Cuando se pregunta a la población si existe en el país igualdad ante la ley, menos del 10 por ciento contesta que sí. En una sociedad donde se presume socialmente que la gran mayoría de personas están por encima o por debajo de la ley, resulta difícil establecer relaciones interpersonales fructíferas, ya que éstas requieren ser más horizontales que verticales.
- Visión: Solemos carecer de una perspectiva lo suficientemente integradora y estimulante como para catalizar voluntades y energías en el desarrollo de nuestras instituciones y sociedad.
- Capacidad para escuchar: Frente a las nuevas realidades, ésta es una de las habilidades más sutiles que un buen líder va a requerir cada vez más. Cuando escaseaba la información, el jefe carismático podía despreocuparse de la opinión de los demás y plantear proyectos principalmente basados en su intuición y voluntad. Hoy, en cambio, la información sobra. Quien no escucha bien se ve limitado para liderar efectivamente.
- Disposición de servicio y generosidad: Lo que los individuos van a exigir cada vez más de sus líderes eventuales no es, como en el pasado, intuición y capacidad de mando sino, crecientemente, integridad y voluntad por servir. Hay, hoy en día, la transición hacia un paradigma distinto. En las mejores instituciones, la autoridad va a provenir de algún lazo espiritual intangible antes que del poder y el mando.
- Habilidad docente: La creciente velocidad de la globalización convierte a la actualización del conocimiento en cualquier grupo o sociedad en un imperativo constante. Por ello, el liderazgo del futuro va a requerir, cada vez más, de capacidad para enseñar. Y, last but not least....
- Sentido de responsabilidad: Un elemento que resulta imprescindible para que el liderazgo sea realmente efectivo y no sólo histriónico. Además de generar suficiente confianza como para poder comprarle un carro usado, la otra gran prueba para cualquier aspirante a líder es que sea bien considerado como un eventual padrino de un hijo, no en el sentido clientelista del compadrazgo tradicional sino como alguien con la disposición para dar su tiempo y consejo generosamente.
Si liderar bien en el Perú, por algunas de las consideraciones planteadas, resulta un esfuerzo tan complejo, ¿cómo podríamos estimular el buen liderazgo y, por el contrario, erosionar el malo? ¿Qué condiciones deberían cumplir, por ejemplo, los políticos para aspirar a un cargo? ¿Qué requisitos debiera tener un candidato a la presidencia del Perú, o de cualquiera de sus regiones? En Singapur, los requisitos son tan estrictos que sólo unas cuantas docenas de personas pueden ser efectivamente candidatos a la primera magistratura. Puede no ser lo más democrático, pero ha resultado bastante efectivo.
Tal vez, mientras los partidos políticos se afirman y vuelven más transparentes, habría que agregarle una tarea al Defensor del Pueblo, aún por elegir. ¿Por qué no exigimos, por ejemplo, que todos los que quieran aspirar un día a ser presidente o congresista paguen una cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 25 años, la Defensoría lleve una página web de cada uno, en la cual se pueda registrar su historia de vida documentada? Podríamos también incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 25 y 30 años realice labor concreta de bien social y participe en la dirección de instituciones deportivas o culturales (por ejemplo, participar en la supervisión de un mercado cualquiera o en la promoción de cualquier estadio municipal). La página web debería registrar una evaluación (de 360 grados) de la gestión de cada cual en todas estas responsabilidades.
Lamentablemente, la mayor presencia de partidos políticos no es garantía de nada. Hay un libro reciente El atroz encanto de ser argentinos, que identifica algunas características por las cuales, afirma su autor Marcos Aguinis, Argentina ha sufrido de una falta de buenos líderes públicos. Primero, la cultura política ha estado basada en la queja más que en realidades. Por lo tanto, se ha presumido que mejor líder era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque fuera un pillo de siete suelas que no lograría comprador para su carro usado y a quien nadie desearía como compadre espiritual, o un incompetente incapaz de poder organizar bien una tómbola en la parroquia. En segundo lugar, hay una excesiva nostalgia por el pasado. Se discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser. En tercer lugar, hay una expectativa en «milagros». Por lo tanto, se prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del administrador eficaz de realidades. Y, por último, cuando los milagros finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada de pesimismo. Hay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que dentro de unos años Quehacer no haga un especial sobre El atroz encanto de ser peruanos.
