La bonanza generada por el incremento de las cotizaciones de los metales, permitió a las empresas mineras generar y redistribuir sus utilidades con sus trabajadores, sus comunidades, e inversionistas. 
Sin embargo, esta sensación de bienestar general en la industria minera y la creencia que los precios seguirían en niveles aún mayores (expectativas de plata a más de $ 25 y oro a más de $ 1500, por ejemplo), llevó a las empresas a aceptar mayores costos en su estructura económica y a apostar a proyectos más agresivos para incrementar capacidad o abrir nuevas unidades operativas.
Desafortunadamente, como se aprecia en el gráfico de la izquierda, los precios de los principales metales descendieron en las últimas semanas hasta niveles de años anteriores (el Zinc fue el más castigado, llegando a niveles de fines del 2004; y el oro fue el menos afectando retrocediendo sólo 13 meses. [*] )
Por otro lado, (1) los mayores costos en los que se incurrió bajo la idea que correspondían al aumento natural de las materias primas que componían materiales como las bolas de acero, el sulfato de cobre, barras de perforación, etc.; (2) las demandas laborales del personal propio o de terceros que necesitaban cubrirse ante los cambios en los niveles de inflación en el Perú y el sentimiento de obtener mayores beneficios a los que al empresa accedia por el boom de precios; (3) las demandas de las comunidades aledañas a la actividad extractiva minera en muchas de las cuales la presencia del Estado es casi nula; (4) la creación del "aporte voluntario" que independiente del aporte voluntario real efectuado por las empresas mineras, condujo a asignar más fondos a las comunidades locales y regionales (aporte del canon minero) ; fueron factores reales de incremento de costos que facilitaron el que pasaran desapercibidas actividades que no creaban valor o que se llevaron a cabo sin los niveles de eficiencia requeridos. Si aunado a esto se tiene que los sistemas de gestión de costos no prestaron mayor ayuda, se comprenderá los niveles de más del 20% de aumento de los costos de producción por unidad de metal fino recuperado.
De lo expuesto se desprende que en la industria minera, la gestión de los costos es la estrategia competitiva que mayor garantía puede ofrecer para lograr resultados positivos en un sector que depende directamente de los precios de los metales que se cotizan internacionalmente. En situaciones de precios extremadamente bajos, o costos altos, puede ayudar a tomar decisiones de suspensión de proyectos y control de pérdidas. De allí que los costos en la actividad minera deben de ser calificados como estratégicos, pues las decisiones que se tomen en torno a ellos tendrán impacto sobre la viabilidad de la empresa. Por tanto, la gestión de costos debe de fluir desde los niveles superiores de la organización hasta cada responsable de proceso. Si la Alta Dirección de la empresa no está convencida de la potencia del sistema de costos y delega su participación, los actores seguirán el mismo camino. De igual manera, si los operadores no están convencidos de la utilidad de esta información, no procurarán utilizar esta información para toma de decisiones y descuidarán la correcta asignación de los códigos de cuentas a cada gasto que efectúen.
Siendo que la gestión de los costos es una actividad que debe involucrar directamente a los Ingenieros y administradores responsables de los procesos en Mina, Planta Concentradora, Talleres de Mantenimiento, Planta de Energía, Exploraciones, etc., la participación de ellos en la definición de la estructura de cuentas (centros) de costos es primordial. No hacerlo significaría omitir procesos críticos a los cuales se les debe de hacer seguimiento y dar control. Esta definición de los centros de costos tiene que ser consistente con las formas en que se emitirá también el presupuesto de la empresa. Es decir, la información de costos operativos reales debe de ser consistente y por lo tanto comparable con la información de costos presupuestados.
El resultado final de un buen Sistema de Costos debe de estar plasmado en reportes de fácil entendimiento para los operadores, quienes no pueden aplicar un tiempo mayor en actividades administrativas en desmedro de las operativas.
Por ello, más que un reporte contable se deberá obtener un reporte que la contabilidad ha registrado con la metodología y meticulosidad que la caracteriza, pero incluyendo variables propias de la operación presentadas en un desglose por procesos (US$/TM extraída, US$/TM beneficiada, $/kw-h generado, $/hr de jumbo propio o alquilado, $/h-h utilizado, $/TM de costo variable, etc.).
Hasta la próxima.
M.A. Luis Iriarte I.
[*] Más info en http://blog.pucp.edu.pe/item/35486
Desafortunadamente, como se aprecia en el gráfico de la izquierda, los precios de los principales metales descendieron en las últimas semanas hasta niveles de años anteriores (el Zinc fue el más castigado, llegando a niveles de fines del 2004; y el oro fue el menos afectando retrocediendo sólo 13 meses. [*] )
Por otro lado, (1) los mayores costos en los que se incurrió bajo la idea que correspondían al aumento natural de las materias primas que componían materiales como las bolas de acero, el sulfato de cobre, barras de perforación, etc.; (2) las demandas laborales del personal propio o de terceros que necesitaban cubrirse ante los cambios en los niveles de inflación en el Perú y el sentimiento de obtener mayores beneficios a los que al empresa accedia por el boom de precios; (3) las demandas de las comunidades aledañas a la actividad extractiva minera en muchas de las cuales la presencia del Estado es casi nula; (4) la creación del "aporte voluntario" que independiente del aporte voluntario real efectuado por las empresas mineras, condujo a asignar más fondos a las comunidades locales y regionales (aporte del canon minero) ; fueron factores reales de incremento de costos que facilitaron el que pasaran desapercibidas actividades que no creaban valor o que se llevaron a cabo sin los niveles de eficiencia requeridos. Si aunado a esto se tiene que los sistemas de gestión de costos no prestaron mayor ayuda, se comprenderá los niveles de más del 20% de aumento de los costos de producción por unidad de metal fino recuperado.
De lo expuesto se desprende que en la industria minera, la gestión de los costos es la estrategia competitiva que mayor garantía puede ofrecer para lograr resultados positivos en un sector que depende directamente de los precios de los metales que se cotizan internacionalmente. En situaciones de precios extremadamente bajos, o costos altos, puede ayudar a tomar decisiones de suspensión de proyectos y control de pérdidas. De allí que los costos en la actividad minera deben de ser calificados como estratégicos, pues las decisiones que se tomen en torno a ellos tendrán impacto sobre la viabilidad de la empresa. Por tanto, la gestión de costos debe de fluir desde los niveles superiores de la organización hasta cada responsable de proceso. Si la Alta Dirección de la empresa no está convencida de la potencia del sistema de costos y delega su participación, los actores seguirán el mismo camino. De igual manera, si los operadores no están convencidos de la utilidad de esta información, no procurarán utilizar esta información para toma de decisiones y descuidarán la correcta asignación de los códigos de cuentas a cada gasto que efectúen.
Siendo que la gestión de los costos es una actividad que debe involucrar directamente a los Ingenieros y administradores responsables de los procesos en Mina, Planta Concentradora, Talleres de Mantenimiento, Planta de Energía, Exploraciones, etc., la participación de ellos en la definición de la estructura de cuentas (centros) de costos es primordial. No hacerlo significaría omitir procesos críticos a los cuales se les debe de hacer seguimiento y dar control. Esta definición de los centros de costos tiene que ser consistente con las formas en que se emitirá también el presupuesto de la empresa. Es decir, la información de costos operativos reales debe de ser consistente y por lo tanto comparable con la información de costos presupuestados.
El resultado final de un buen Sistema de Costos debe de estar plasmado en reportes de fácil entendimiento para los operadores, quienes no pueden aplicar un tiempo mayor en actividades administrativas en desmedro de las operativas.
Hasta la próxima.
M.A. Luis Iriarte I.
[*] Más info en http://blog.pucp.edu.pe/item/35486
