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Negocios

Claves para entender el problema entre Estados Unidos y Huawei

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Les ofrezco un resumen del artículo de RPP publicado ayer, y otros comentarios relacionados.

Estamos terminando uno de los años más conflictivos que hemos vivido en tema de telecomunicaciones a nivel internacional. Desde principios del 2018, el gobierno de Estados Unidos ha empezado un bloqueo empresarial contra Huawei, la compañía china que se ha vuelto clave en el sector de las telecomunicaciones a nivel global.

Es un caso que tiene varias aristas, pues no solamente es un asunto comercial, sino de acusaciones de espionaje de parte de Estados Unidos hacia China.

La importancia de Huawei en las telecomunicaciones del mundo

Desde su fundación en 1987, Huawei ha destacado por su alto nivel de inversión en el desarrollo de las telecomunicaciones a nivel mundial. Un gran porcentaje de productos asociados a la industria “telco”, tanto en infraestructura como implementación, provienen de esta compañía china cuyo ideograma significa “acto magnífico”, pero también puede ser interpretado como “Orgullo de China”.

Con 178 mil empleados a nivel mundial, y 16 laboratorios de investigación repartidos en el planeta, está detrás de Samsung como una de las marcas que más smartphones vende. Además, es una de las empresas que más ha innovado en la expansión de la nueva red 5G, y ofrece tecnología de redes a más de 100 países en el globo.

Sin embargo, su historia está plagada de conflictos corporativos. Durante 2003, Cisco interpuso una demanda por una supuesta copia de software e infracción de patentes, y Huawei tuvo que retirarse del mercado estadounidense. En esta década, Huawei fue investigada por la Unión Europea y Canadá, y acusada de espiar determinadas comunicaciones y los sistemas internos de los gobiernos.

A pesar de estas acusaciones, Huawei ha logrado alianzas estratégicas con socios regionales en telecomunicaciones. La tasa de participación de Huawei en las redes actuales es muy alta, y eso genera no solo celos empresariales, sino también preocupaciones por su estrecho vínculo al gobierno de China.

El conflicto EE. UU. – Huawei

Durante el Keynote de Huawei en el CES 2018, el CEO de Huawei se mostró particularmente incómodo con la decisión tomada por AT&T de no ofrecer el Mate 10 Pro en suelo estadounidense. Durante años, Huawei persiguió el “sueño americano” de ofrecer su catálogo, pero la operadora habría optado por suspender el acuerdo debido a presiones de la administración Trump.

En 2007, por citar alguna, Huawei fue impedida de firmar con 3Com un emprendimiento llamado H3C que buscaba competir en el mercado de telecomunicaciones estadounidense con productos para conexión a internet. Este acuerdo terminó en la compra del 48% de participación de Huawei por 916 millones de dólares.

El espionaje chino

Lo que aduce el gobierno estadounidense es un largo proceso de espionaje desde China, aprovechando la enorme presencia de Huawei en redes de telecomunicaciones. Los miedos del presidente Trump han sido reforzados por la investigación de New York Times sobre el doble “chuponeo” al iPhone personal del empresario desde China y Rusia. De acuerdo con el reporte, los chinos pretenden usar toda la información posible para ejercer presiones en los acuerdos comerciales.

El tema del espionaje chino también vino empujado por una investigación publicada por Bloomberg, respecto a la presencia de un microchip espía que el Ejército de Liberación China habría implantado en millones de placas madre usadas en servidores de diferentes instituciones estadounidenses, que abarcan desde entidades financieras hasta agencias de inteligencia militar y seguridad nacional.

Varios países reaccionan al conflicto entre EE. UU. y Huawei

Tras las sospechas de espionaje desde China, varios gobiernos comenzaron a tomar decisiones respecto a sus relaciones con Huawei. Los hechos se reportan en esta línea:

  • En noviembre, Nueva Zelanda le impidió a Huawei suministrar una red móvil local con equipos 5G.
  • Los Estados Unidos y Australia ya habían cerrado la puerta a la participación de Huawei en sus redes móviles de próxima generación.
  • Canadá está llevando a cabo una revisión de seguridad de los productos de Huawei.
  • El proveedor de servicios del Reino Unido, BT, está sacando a Huawei del núcleo de su red 5G.
  • El 7 de diciembre, el comisario de tecnología de la Unión Europea, Andrus Ansip, dijo que los países “deben preocuparse” por los fabricantes chinos.
  • Hace dos días, el portal Reuters publicó que Japón también excluiría a Huawei. Actualmente, Huawei provee equipos a las operadoras NTT Docomo y KDDI Corp.

Les recuerdo, además, que Huawei no participa de las pruebas pilotos de 5G en Estados Unidos, en cambio, si la corena Samsung; además de Nokia, Intel, Qualcomm y Ericsson.

Verizon impulsa el desarrollo de 5G

La “princesa de Huawei” y SkyCom

Meng Wanzhou, la directora financiera de Huawei, llamada la “princesa de Huawei” e hija del fundador de la compañía, ha sido arrestada en Canadá el 1 de diciembre y acusada de fraude por los fiscales canadienses.

De acuerdo con las autoridades, Wanzhou (cuyo nombre occidental es Sabrina Meng) es acusada de conspirar para estafar a múltiples entidades financieras, bajo la modalidad de empresa fantasma. Meng era parte de la mesa directiva de SkyCom, una compañía con base en Hong Kong que entre el 2008 y 2009 mantuvo relaciones comerciales con empresas iraníes.

La investigación de Reuters incluyó el revisado de registros corporativos, y encontró numerosos vínculos financieros entre Meng, Huawei y SkyCom. Por ejemplo, en 2007 una empresa de administración, controlada por la compañía matriz de Huawei, poseía todas las acciones de SkyCom. En esa época, Meng era la secretaria de esa compañía. Los fiscales enfatizaron en la audiencia que “SkyCom es Huawei”. Meng afronta una condena de hasta 30 años en prisión, y hay un alto riesgo de fuga si se accede a la libertad bajo fianza.

Comentarios de El financiero Bloomberg de México: “El tema de Irán es un pretexto, es una economía muy pequeña. Huawei facturó US$ 92 mil millones en el 2017; y la lucha es por la hegemonía mundial entre Estados Unidos y China”.

Fuente:

https://rpp.pe/tecnologia/mas-tecnologia/las-claves-para-entender-el-problema-entre-huawei-estados-unidos-y-la-privacidad-en-el-mundo-noticia-1168221

https://in.reuters.com/article/us-japan-china-huawei/japan-to-ban-huawei-zte-from-government-contracts-yomiuri-idINKBN1O600X

 

Escala el conflicto entre Estados Unidos y la empresa china Huawei

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A finales del 2000, se hizo pública la noticia del arresto de un alto ejecutivo y varios ingenieros de procedencia china, del staff de Bell Labs, que por años habían hecho espionaje industrial, sustrayendo valiosa información sobre la fabricación de las redes de telecomunicaciones del entonces Lucent Technologies.

Desde aquellos años, EE. UU. conocía de la actividad de espionaje que venían realizando las empresas tecnológicas chinas, y del ahorro que debió haber significado en términos de investigación y desarrollo (R&D). Actualmente, el asunto ha cambiado mucho, Huawei cuenta en su portafolio con una gama de productos que incluso le llevan la delantera a sus pares de procedencia estadounidense o europea, en términos de funcionalidades y con precios altamente competitivos; y a esto suma el cuidado extremo de cada uno de sus clientes, donde no tiene ningún reparo en todo tipo de gastos, como ya he comentado en otra oportunidad.

Luego de la muerte de Mao Tse Tung, y de intensas luchas internas, a partir de 1979, Dean Xiaoping, como lider absoluto de China, aceleró las reformas económicas de liberalización de la economía china, teniendo como uno de sus cuatro pilares el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Destruido el empresariado por la revolución comunista de Mao, fueron los jerarcas del Partido Comunista Chino (PCCh) y los militares de más alto rango los que tomaron las riendas de las grandes empresas chinas que hoy conocemos; por tanto, no es sorpresa que estas compañías tengan apoyo del gobierno chino.

La cuestión es que hasta ahora EE. UU. no había tomado este tipo de acciones contra una empresa tecnológica china, como arrestar en Canadá a la directora financiera de Huawei, Meng Wanzhou, e hija del fundador de Huawei, que también era ampliamente conocido por su cercanía a los círculos de la élite gobernante china.

Den Xiaoping decía: “No importa el color del gato, solo que cace ratones”. Luego de muchos años que Estados Unidos dejó que el gato se convirtiera en un inmenso tigre, ahora quiere domarlo, ¿Podrá hacerlo? Considero que es muy tarde. Tal vez pueda convencer a parte de sus aliados, posiblemente con cuotas de financiamiento para hacer un reemplazo masivo de equipos chinos; sin embargo, el resto de las compañías del mundo, hace muchos años, apostaron por las redes y equipos de procedencia china, y sería altamente costoso en términos económicos.

Sin duda, el arresto de la hija del fundador de Huawei, lleva el conflicto a un nivel mucho mayor de incertidumbre de la guerra comercial desatada por Estados Unidos contra China.

A continuación, les recomiendo revisen la noticia publicada por la BBC.

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Estados Unidos pide a sus aliados no comprarle a Huawei

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Desde hace muchos años las redes de telecomunicaciones de Huawei se vienen usando de manera masiva en América Latina, donde prácticamente Nokia y Ericsson han quedado relegados a pequeñas porciones del mercado. Sin embargo, a pesar de su innegable avance en todo el mundo, Huawei no ha podido ingresar al mercado estadounidense por razones de seguridad.

De acuerdo con el artículo “Washington Asks Allies to Drop Huawei” del Wall Street Jornal (al final la traducción), Estados Unidos ha iniciado una campaña contra Huawei para que sus aliados no compren las próximas redes 5G que ya empezaron a desplegarse en EE. UU., y que en el 2020 deberían comenzar a instalarse en varios países del mundo. La noticia no me causa sorpresa por la serie de acontecimientos que se vienen dando a partir de la guerra comercial emprendida por Donald Trump contra China; lo que sí me parece tardía es la reacción de Washington hacia los fabricantes chinos de alta tecnología como Huawei y ZTE.

Para aquellos que estamos muchos años en el mercado de las telecomunicaciones, no nos llama la atención que ahora EE. UU. reproche a los chinos asuntos de seguridad; cuando es bastante conocido cómo los chinos se iniciaron en el desarrollo de sus redes y equipos de telecomunicaciones, copiando a gigantes de la industria como Lucent Technologies y Cisco, por dar algunos ejemplos; y luego, se posicionaron “regalando” sus equipos para romper mercado. También es bastante conocido que los chinos no tienen escrúpulos a la hora de negociar, no es extraño que miles de funcionarios de operadoras de todo el mundo se hayan beneficiado de una inmensa cantidad de regalos y “viajes de formación” al por mayor; y luego todo esto diera sus frutos a la hora de cerrar jugosos contratos a favor de los chinos; situación que se ve favorecida por los niveles de corrupción en los países donde operan.

Nada de esto es sorpresa, y lo que me cuesta entender es la intempestiva manera de reaccionar de los Estados Unidos, luego de varias décadas en que las grandes compañías estadounidenses y europeas fueron a poner sus fábricas a China buscando abaratar sus costos, cuando ya se sabía del espionaje a la que estaban siendo sometidas, y que provenía incluso de personal de origen chino que trabajaba en estos titanes tecnológicos. Lo que quizás nunca imaginó el empresariado tecnológico occidental es que toda esta inversión se volvería en su contra muchos años después cuando los chinos empezaron a desarrollar sus propias empresas tecnológicas. Es posible que creyeran que los chinos iban a ser solo obreros de sus fábricas por siglos, y luego consumidores de su tecnología, tal vez pensaron que se podía repetir el brutal mercantilismo del siglo XIX, cuando nefastas compañías británicas comercializaban opio para embrutecer a millones de pobladores chinos, aunque esta vez fuera culturalmente.

Más aun, a estos inmensos fabricantes de telecomunicaciones chinos se han sumado grandes compañías de software de aplicaciones, los chinos tienen su propio Facebook, Whatsapp, YouTube con miles de millones de usuarios, y han implementado en varias de sus ciudades software de vigilancia en donde “el gran hermano chino” te sigue las 24 horas. Me pregunto qué sucedería si empezasen a llegar operadoras de servicios como China Telecom, China Mobile o China Unicom a Africa y América Latina, tomando los mercados de Brasil o México, y luego expandiendo sus redes al resto de países con tarifas que difícilmente puedan sostener sus competidores; entonces, sin duda también empezaríamos a usar sus aplicaciones “made in China” en los smartphones como Huawei, Xiaomi o ZTE, y así se cerraría el virtuoso círculo comercial asiático. ¿Podría EE. UU. frenar este avance? Muy difícil, y muy tarde, a no ser que la insania de una guerra sin precedentes esté dando vueltas en la cabeza de Donald Trump.

Acá tienen la traducción del artículo “Washington Asks Allies to Drop Huawei” del Wall Street Jornal publicado ayer (23 de noviembre):

Washington pide a los aliados que abandonen a Huawei

Estados Unidos está preocupado por la posible intromisión de los chinos en las redes 5G, pero los operadores extranjeros podrían no seguirlo.

El gobierno de EE. UU. ha iniciado una agresiva campaña de divulgación a sus aliados extranjeros, tratando de persuadir a los proveedores de servicios inalámbricos e Internet en estos países para que no compren los equipos de telecomunicaciones de la empresa china Huawei Technologies Co.

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Operadores móviles enfrentan su primer año de contracción

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Basado en mi experiencia de algunos años de trabajo en el mercado de telecomunicaciones de Venezuela, comenté que el mercado peruano solo daba para tres operadores; sin embargo, la mayoría de mis colegas argumentaban que daba para más. Luego de años de crecimiento, la situación actual y la caída de varias MVO demuestra que el peruano es un mercado pequeño para cuatro operadores, y ya está saturado.

En la década del 2000, Venezuela tenía tres compañías operadoras de telefonía móvil: Telcel, Movilnet y Digitel. El tráfico celular en las redes de Venezuela era al menos cuatro veces más que en el Perú, a pesar de tener casi la misma población, y no lo van a creer, era frecuente ver jóvenes en los centros comerciales con dos celulares en la mano de dos compañías distintas. La disputa era básicamente entre Telcel y Movilnet, y las ofertas que proponían eran bastante agresivas de ambos lados. Digitel era el patito feo.

En una oportunidad, Movilnet ofreció tráfico ilimitado desde las 10:00 hasta las 11:00 PM (una hora), con bombos y platillos, y no duró ni un mes, porque las radio bases (antenas) ubicadas en las zonas residenciales colapsaron provocando congestión en toda la red. A estas gráficas de carga de tráfico los analistas, de aquel entonces, las llamaron las curvas de singularidad, debido a los tremendos picos de llamadas que en pocos minutos hacían sacudir todo su sistema celular.

Ha pasado mucho desde entonces, y luego de leer el artículo publicado por El Comercio, este lunes, sobre la situación de las operadoras móviles en nuestro país confirma mi intuición de hace años atrás. Acá un fragmento:

“La realidad local tiene sus propias complicaciones, pues da indicios de saturación. Además del déficit en despliegue de infraestructura que genera una experiencia del usuario menor de la esperada, la intensidad competitiva desplegada por los cuatro jugadores ha generado una desgastante guerra de precios que ya pasa factura… Las tarifas para acceder a Internet móvil han caído un 90% en cuatro años y el ARPU (inversión por usuario) está en US$6, uno de los más bajos de la región. En ese contexto, aun para quienes están en azul, … la sostenibilidad del negocio está en riesgo.”

Sobre la participación de mercado y la cantidad de líneas por operador:

Acá tienen la publicación “Rentabilidad complicada” del 19 de noviembre de Día 1:

https://elcomercio.pe/economia/dia-1/operadores-moviles-enfrentan-primer-ano-contraccion-noticia-578817

 

La Red Dorsal de Fibra Óptica a paso de tortuga

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Una vez más las instituciones del Estado nos dejan el sin sabor de que no pueden concretar proyectos de gran envergadura con éxito. Es lamentable que haya 1,530 capitales de distritos del territorio nacional que no tienen acceso a Internet, y que no sea posible que 3.9 millones de compatriotas tengan al menos la oportunidad de acceder a servicios básicos en educación, salud y seguridad por Internet, habiendo una Red Dorsal con un tendido de 13,500 kilómetros de fibra óptica.

De acuerdo con el Diario Gestión, el Estado pagó por subsidios US$ 40 millones a Azteca por la Red Dorsal pese a su reducido uso (17% de su capacidad); por tanto, podríamos pensar qué interés podría tener una empresa en apoyar las actuales propuestas de solución por parte del Ministerios de Transportes y Comunicaciones (MTC) si está suficientemente subsudiada para mantener su negocio. Otro tema preocupante es la obsolescencia de los equipos de la red a medida que pasa el tiempo, me pregunto quién va pagar un futuro upgrade.

A continuación, el informe de Día 1 de El Comercio del 29 de octubre:

Desde el 2017, Azteca y el Estado coincidieron en que la Red Dorsal de fibra óptica no era rentable y estaba subutilizada. Este año, en vez de soluciones, se acentuaron los problemas.

La ley de banda ancha se diseñó en el 2012 con el objetivo de reducir la brecha digital y llevar Internet a los menos favorecidos del interior del país. Hoy, seis años después, dichos pueblos siguen desconectados.

La propuesta fue tender la fibra óptica en dos partes: una primera, la Red Dorsal, que conectaba las capitales de provincias, por un valor de US$323 millones, y quedó a cargo de Azteca. La segunda parte está compuesta por 21 redes regionales que se conectan a la dorsal y llegan a los distritos del interior. Se han ido concursando de a pocos y Gilat es el principal jugador, ya que ganó seis redes por US$548 millones.

La Red Dorsal estuvo lista a tiempo (2016), pero no logró el tráfico esperado. Hoy apenas se usa en un 17%, según el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC). En parte el problema es que no tiene el tráfico del sector público que debería venir por las regionales, pues estas, tras 83 adendas, se retrasaron y aún no operan.

La Red Dorsal se esperaba que atendiera a cientos de operadores privados interesados en contratarlos para el tráfico de datos. Eso no pasó, pues se sumaron al mercado hasta cinco jugadores y se volvió muy competitivo. Los precios hoy siguen descendiendo por la competencia, pero Azteca no puede bajarlos al tener tarifas reguladas.

Si solo cambiar la tarifa (o la forma de fijarla) fuera la solución a los problemas de Azteca, la adenda que diseñó este año el MTC, en base a la sugerencia de Osiptel, habría sido aceptada por el operador. Sin embargo, le envió una carta exponiendo la necesidad de reformular todo el proyecto. Además, redujo su oficina local y lleva un año diciéndole a sus inversionistas que está evaluando si continuará o no en el país.

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Un consejo sobre liderazgo

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Estimados alumnos, quería compartir parte del artículo titulado “Diferentes maneras de liderar: cuál modelo seguir y cuál no” del Sr. Orlando Cerruti, profesor de Pacífico Business School, publicado hoy en Día 1 de El Comercio:

“Supongamos que tienes una responsabilidad ejecutiva y te gusta leer biografías de personas que admiras por sus logros y sus maneras de liderar un país, un ejército o una gran empresa. Pero tu reconocimiento no solo queda ahí, sino que decides estudiar sus rasgos de personalidad para utilizarlos al liderar tu equipo en la empresa que diriges.

Por muchas razones, lo más probable es que los resultados no sean satisfactorios. Te enfrentarás a conflictos de identidad que afectarán tu estabilidad emocional y descubrirás que lo que funcionó adecuadamente en determinada situación y realidad cultural no necesariamente lo hace hoy.

Aunque las primeras teorías sobre liderazgo estuvieron basadas en los rasgos de personalidad de líderes históricos, pronto quedaron superadas, pues estudios más rigurosos demostraron que los rasgos de personalidad tenían poco que ver con la efectividad del líder.

Hay líderes muy exitosos con personalidades opuestas: introvertido o extrovertido, humilde o narcisista. De este análisis partieron nuevas teorías basadas en el concepto de contingencia, para las cuales un líder es la persona adecuada según la situación en la que se encuentre y el conflicto que deba enfrentar. Así en el ámbito empresarial, el líder debe tener la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones (crisis, crecimiento, cambio cultural, fusión) y poseer una imaginaria caja de herramientas para ajustar su estilo de liderazgo.

A partir del concepto de contingencia se desarrolló una nueva teoría, la del líder adaptativo, que establece, por ejemplo, una distinción entre gerente y líder. Mientras el primero debe dedicarse a temas operativos y cumplir con las metas de corto plazo, el segundo se encarga de visualizar y realizar los cambios requeridos para adaptar la empresa a nuevos retos.

Finalmente, la observación de líderes empresariales exitosos permitió desarrollar teorías vinculadas al comportamiento del líder. Una de las más conocidas, la del líder transformacional, lo define de este modo: alguien respetado, que actúa por principios, que motiva a sus seguidores con una inspiradora visión de futuro, que estimula intelectualmente y exige un esfuerzo adicional para innovar y ser creativos, que se relaciona de manera personal, tratando de identificar o hacer que se identifiquen necesidades y objetivos individualizados.

Ahora bien, además de este marco teórico, considero sumamente importante que rescatemos de nuestras experiencias profesionales aquellas que vincularíamos con un líder ideal y uno no ideal, para que cuando no toque liderar sepamos que hacer y qué evitar.”

Acá va mi recomendación:

Mejoren y/o repliquen aquellas prácticas que favorecen a la empresa y a ustedes como colaboradores, y las cuales son positivas para las empresas y colaboradores con las que interactúan; y no sigan aquellas prácticas que son adversas para ustedes, como para las personas de otras empresas con las que trabajan.

Por último, les recomiendo revisen el libro “Liderazgo” de Daniel Goleman que reune una selección de los hallazgos del autor que ilustran el impacto positivo de la inteligencia emocional en relación con la excelencia personal y organizativa.

Nuevas tendencias en el trabajo

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Publicado por el diario La Nación (Agustina Lanusse) de Argentina

Es un hecho que el tsunami tecnológico en el que vivimos hace que lo que hoy esté vigente mañana sea obsoleto. La velocidad de transformación que viene de la mano de la tecnología es exponencial. Y esto impacta en el trabajo. Si hay algo que tienen claro los expertos en recursos humanos es que nadie sabe cuáles serán los empleos del futuro. La realidad es decididamente incierta y volátil. Y nuestra mente no es capaz de absorber este cambio vertiginoso.

Las universidades también pasan por un período de cambio. Según un estudio de Microsoft, el 65% de los jóvenes hoy están estudiando algo que no les servirá cuando se gradúen, dentro de cuatro años. Posiblemente carreras que ya no existirán en 2023. Y, en cambio, pocos están enfocados en adquirir conocimientos científicos que seguramente serán requeridos. “De los 430 millones de miembros que tiene Linkedin, solo 9,4 millones tienen habilidades en ciencias de datos (matemática, computación, formación en probabilidad y estadística) y unos 84.000 tienen un título acorde. Poquísimos“, afirma Florencia Scandale, directora de recursos humanos de Microsoft Argentina.

En esta realidad tan mutante e impredecible pensar a 10 años no parece tener mucho sentido. Sí, en cambio, prepararse para las tendencias que se vislumbran y no quedarse anclado en paradigmas del pasado que harán agua.

Cuatro expertos en recursos humanos y búsqueda de talento (Alejandro Melamed, de Humanize Consulting; Federico Salon, director de recursos humanos de We Work en América Latina; Scandale, de Microsoft, y Sofía Lutz, directora de prácticas de búsquedas ejecutivas de Korn Ferry), se reunieron con LA NACION para conversar sobre los nuevos paradigmas laborales y las habilidades indispensables para trabajar -y vivir- en el siglo XXI. Aquí, las tendencias:

CAPACITACIÓN ON DEMAND

La clásica práctica de enviar empleados a realizar cursos de capacitación en universidades o completar una maestría tiende a transformarse. Hoy, la fuente de información y aprendizaje está en el trabajo (on the job), porque incluso programas académicos cortos de un año quedan rápidamente desactualizados. “Cuando la currícula logra hacer el catch up, ya es obsoleta”, dice Melamed. Y menciona un Power MBA virtual que está teniendo éxito. Consiste en una capacitación diaria de 15 minutos que cuesta un 5% de lo que sale un posgrado.

En lo que a instrucción y actualización respecta, la constancia y la regularidad son claves: para CEO o simples empleados. Para poder surfear la ola de la innovación hay que estar dispuesto a aprender todos los días. Los centros más avanzados ya trabajan con esta lógica. Singularity University, por ejemplo, ofrece cursos virtuales de cinco semanas vinculados a la transformación digital. ¿Y lo mejor? Son gratuitos.

Esto ocurre en We Work, una plataforma para creadores que alquila espacios de oficina ofreciendo servicios y comunidades de trabajo físicos y virtuales a más de 250.000 miembros en 74 ciudades de todo el mundo. En los ascensores de su edificio, hay pantallas móviles que anuncian los cursos (gratis) que se dictan cada semana para los miembros de la comunidad (entrepreneurs independientes, pymes o grandes compañías que trabajan allí). La variedad es inmensa: de clases de edición, de marketing digital, de estrategias de venta, de empoderamiento al liderazgo femenino. Ni hablar de los extras: spinning, cocina, diseño de drones. La empresa provee una luminosa y moderna sala para 230 personas, con cervezas y bebidas (un estilo happy hour), con el fin de favorecer un clima distendido y confortable para conectar a sus socios.

“Tratamos de atender las necesidades de nuestros miembros. El intercambio genera nuevos negocios y abre posibilidades”, explica Salon. Internamente, cuentan con una plataforma llamada We Work Learn que brinda cursos de actualización en las áreas de desempeño específicas de sus empleados.

COOMPETENCIA

Hoy existen escenarios donde se lidia en simultáneo con la colaboración y la competencia para potenciar resultados. Los millennials lo viven con enorme naturalidad.

ECOSISTEMAS

“Es imposible tener la solución para todo. Lo importante es saberse parte de la cadena de valor y complementarse con los integrantes que tienen la otra mitad que a uno le falta”, afirma Melamed.

ADAPTABILIDAD

Se trata de la capacidad -cada vez más necesaria- de aprender sobre el vuelo, de desempeñarse en una tarea compleja por primera vez, como si ya se la hubiera realizado antes. Todo un desafío.

EL FACTOR CULTURAL

Lutz comenta que hace cinco años uno de los factores cruciales para decidir un cambio laboral, era el paquete de compensación. Hoy ya no. Para los millennials, que ya están ocupando la mayoría de mandos medios, el factor cultural es determinante a la hora de elegir un empleo. Esto incluye la mirada que tiene la organización sobre sus empleados; cuál es su propósito; el tipo de liderazgo que predomina (inclusivo o jerárquico); qué lugar tiene la diversidad en todas sus facetas (de género, cultural, social, de enfoques de pensamiento). “Los jóvenes no quieren trabajar menos, sino de manera diferente. En sitios donde sientan que aportan valor”, agrega Scandale. Y las organizaciones también están mucho más atentas a ese fit cultural: muchas veces priorizan la capacidad de un candidato de ensamblarse en la empresa, por encima de su experiencia o conocimientos técnicos.

LIDERAZGO

Hay coincidencias acerca de que en la era de inteligencia artificial, no desaparecerán tantos empleos, sino que será necesario redefinir y recrear tareas puertas adentro. En este sentido, el papel del líder será crucial como facilitador de una cultura de innovación, y como promotor de los procesos de cambio. Además, se espera de ellos que incentiven una conducción colaborativa. Los líderes empiezan a animarse a prácticas de reverse mentory (mentoría inversa), donde los empleados ofrecen feedback y sugerencias a sus jefes. Y créase o no, estos las reciben.

MIX GENERACIONAL

Las organizaciones se enfrentan al desafío de lograr que cuatro generaciones trabajen juntas de manera armoniosa: baby boomers, generación X, millennials y los Z. Los ejecutivos de 35 años predominan con un estilo de trabajo flexible, colaborativo, de escasa planificación y de apertura constante a líneas de negocios nuevas. Además, para ellos, ocio y trabajo van de la mano. Pasan de cerrar una importante operación a tomarse una cerveza o jugar un partido de ping pong en la oficina de al lado.

SUSTENTABILIDAD TECNOLÓGICA

No alcanza con hacer un cambio tecnológico una vez (subirse a la nube), sino hacer que esa transformación digital sea sustentable.

ROBOTIZACIÓN

Los robots y máquinas inteligentes no desplazarán al hombre. Habrá una convivencia inteligente y la tecnología potenciará la productividad. “Son las personas quienes diseñan las máquinas. Por eso las capacidades tecnológicas y científicas serán cada vez más requeridas“, agrega Scandale.

Este futuro vertiginoso -que ya es presente- donde las habilidades conocidas como Stema (en inglés: ciencia, tecnología, ingeniería y matemática; con el agregado de arte y empatía), son cruciales. Los especialistas destacan la urgencia de trabajar en conjunto: sector público, privado y comunidad educativa para elevar de manera urgente la calidad de enseñanza y aprendizaje. Porque si no, la brecha entre quienes estén subidos a la ola tecnológica y los que no será escandalosa. Lo que nos iguala como sociedad es que todos tendremos que seguir estudiando o -mejor dicho- aprendiendo toda la vida.

Fuente:

https://www.lanacion.com.ar/2142341-aprendizaje-on-demand-una-de-las-nuevas-tendencias-en-el-trabajo-y-hay-mas

 

Qué hacer frente a la ola de robotización y automatización en el Perú

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Estimados, alumnos, sigamos atentos a las nuevas oportunidades que ofrecen los nuevos cambios que se vienen dando en las distintas industrias en el escenario nacional y mundial. La automatización no es un concepto nuevo, lo que sucede ahora con la robotización es que el impacto sería mucho mayor en cuanto a la reducción de empleos de lo que ha sido.

Primero, les recomiendo veamos este vídeo o parte de él sobre el impacto de la automatización en el empleo:

Bajo este nuevo panorama, comparto parte de la entrevista de El Comercio a Ricardo Márquez, presidente de la Sociedad Nacional de Industrias, que puede servir de guía para aquellos que aún tienen dudas sobre qué estudiar y trabajar en los siguientes años; y digo solo unos años, porque los cambios son tan rápidos que tenemos que estar atentos hacia dónde virar nuevamente.

“—¿Qué hacer frente a la ola de robotización y automatización que se viene? ¿Vamos a poder competir con los productos de otros países fabricados por robots? ¿El Perú debería tener una estrategia? 

Claro. Tienes que mirar el Perú a 10 años. La industria que más crece en el mundo es la robótica. Entonces, tenemos que ver con qué industrias nos vamos a quedar y lo tenemos que hacer desde ahora. ¿Por qué nosotros proponemos facilitar la acuicultura y la exportación de conservas y congelados de pescado? Porque ahí es casi imposible que entre el robot, porque es predominantemente manual. ¿Por qué nosotros proponemos la confección? Porque allí hay algunas etapas donde puede entrar algo de robótica, pero en un 80% no va a entrar. En la agroindustria tampoco de manera masiva. Tampoco en la minería ni en el turismo.

Pero según Oppenheimer, en Japón, en Las Vegas, hay hoteles donde los robots atienden, hasta el barman es un robot.

Yo he estado 10 años en Alemania, te puedo decir exactamente lo que está pasando. En estos momentos hay una feria de cuatro días de robótica en Múnich. Ahora en el Perú hay robots en los sectores de muebles, textil, empaque, llantas. Aquí el empresario tiene que tener robots y ya los está adquiriendo. Y tiene que obtener máquinas de alta tecnología y lo está haciendo.

Además, si las leyes laborales son muy complicadas, eso es un incentivo para robotizar.

Así es. Y no es que estos robots valen US$100 mil. No, han bajado de precio. La industria más grande del mundo es la robótica. Y los países que más producen robots son Japón, EE.UU., Corea del Sur y Alemania. Necesitamos tener una visión para ver cómo nos adaptamos.

—¿Cómo construir esa visión? 

Yo creo que eso es un tema que debemos conversar entre los gremios para proponerle al gobierno una visión a 10 años, porque el mundo está cambiando cada semana y va a haber nuevas industrias o nuevos tipos de industria, como son el marketing digital, el análisis de data, la inteligencia artificial, la ciberseguridad. Temas en los cuales nosotros debemos poner a la gente a que aprenda, porque no solo el empresariado debe prepararse para eso, el trabajador también. El Senati sigue diciendo todos los años que nos faltan 300 mil puestos de personas que sepan computación, programación y nadie le hace caso.

Ahora, déjame hablarte de la industria de la joyería. Hay mil empresas que generan 100 mil puestos de trabajo formal. Pero necesitan cierta maquinaria sofisticada que cuesta caro y la idea es hacer un CITE (Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica) con una inversión de US$2 millones, que les dé el servicio a los artesanos y a los exportadores para que puedan llegar con productos sofisticados a Europa, por ejemplo. … Pero, el CITE debe hacerse en Lima porque el Gamarra de la platería es Surquillo. Hay unos CITE en Cajamarca, en Piura y en Arequipa, pero el 99% de la exportación de platería sale de Lima.

¿Qué hay de la idea de desarrollar un clúster minero-industrial en el sur, como lo tiene Chile en Antofagasta?

Yo he hablado con Roque Benavides y con Southern y ahí tenemos seis minas grandes con las que el Comité de Metalmecánica de la SNI va a firmar un convenio para que las minas puedan trabajar con máquinas hechas acá en el Perú. Y la idea es hacerlo con todo el sector minero, con la Sociedad Nacional de Minería. Esto existe de manera espontánea, pero si lo institucionalizamos y planificamos, las empresas metalmecánicas podrán programar a mediano plazo y podemos incluso complementar con Chile.”

Finalmente, un comentario de mi parte, tengan presente que toda esta automatización va correr sobre las autopistas de la información o infraestructura de las tecnologías de la información y comunicación (TIC); por tanto, las carreras relacionadas a estas áreas siempre darán nuevas oportunidades, pero tengan en cuenta que hay que adaptarse a los cambios, porque éstos son muy rápidos.

Fuente:

https://elcomercio.pe/politica/ricardo-marquez-industria-crece-mundo-robotica-noticia-530270

Más contacto humano y amabilidad suman a la experiencia de cliente

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A continuación, gran parte del artículo publicado en Día 1: “Innovar en la experiencia al cliente” del Dr. Guillermo Quiroga, que quería compartir con todos ustedes que están a punto de hacer prácticas o de trabajar en una empresa, y que van a tener que lidiar con todo tipo de clientes. He cambiado el orden los párrafos comenzando por el impacto que tiene una buena o mala experiencia de cliente:

“Un reciente estudio de PwC, “Experience is everything: Here’s how to get it right”, arroja importantes conclusiones acerca del rol que juega la experiencia del cliente. Propuestas de valor basadas en experiencias memorables y tangibles que permiten cobrar un mayor precio. Por ejemplo, el 70% de los clientes buscan: rapidez, conveniencia y amabilidad en el trato.

Una mala experiencia ocasiona en Latinoamérica que más del 49% de consumidores sean capaces de abandonar su marca preferida. Finalmente, más del 50% de consumidores señala que la mayoría de empresas requiere de mejoras importantes de su experiencia de cara al cliente.

Por ello, la innovación estratégica basada en la experiencia de cliente es un factor clave -decisivo- para alcanzar el éxito. La innovación estratégica consiste en cambiar las reglas de juego de un negocio y, a nivel macro, de toda una industria. Es decir, si antes se trabajaba bajo unos determinados supuestos o dogmas, la innovación estratégica los desafía a través de nuevas reglas y formas distintas de operar. Esta modalidad de innovación es la que genera disrupciones en el mercado y propuestas de negocio ganadoras.

Cambiar las reglas de juego tiene un doble impacto. De un lado, se parte con ventaja, ya que el innovador es el que plantea esas nuevas reglas en base a sus habilidades. Pero, además, los antiguos competidores que basaban su liderazgo en el dominio de las antiguas reglas se quedan descolocados, ya que fortalezas se pueden convertir en grandes debilidades. Netflix, con su innovador modelo de distribución y luego de streaming, hizo obsoleta la necesidad de locales como los que tenía Blockbuster”.

A raíz de este artículo, encontré algo interesante relacionado al contacto humano versus la tecnología, para tenerlo en cuenta:

“En la era de los chatbots (un robot capaz de simular una conversación con personas), los pagos digitales, la inteligencia artificial (AI), Internet of Things (IoT) y Big Data, la mayoría de las marcas no están alcanzando el equilibrio correcto de su experiencia de cliente (CX). Sin embargo, los nuevos datos de PwC muestran que el 75 por ciento de los consumidores dicen que quieren más interacción humana en el futuro, no menos”.

Consumers would pay up to 16% more for better customer experience, Say companies have lost the human touch, according to PwC survey

La transformación digital de los operadores de telecomunicaciones

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Les recomiendo revisar el siguiente vídeo para que estén atentos al énfasis en el concepto de latencia de los servicios y no solo de capacidad de tráfico, al uso de las tecnologías de cloud y virtualización.

Las operadoras de telecomunicaciones están siendo movilizadas hacia la virtualización de sus redes, siguiendo la tendencia de las compañías OTT (Over the top) de virtualizar el hardware y virtualizar las funciones de red, y desplegar data centers distribuidos. Además, esto viene forzando a un cambio de una cultura de hardware tradicional hacia una cultura IT (Information Technology), es decir, hacia una cultura de la informática de las telecomunicaciones, a la que las OTT ya están familiarizadas; y que supone, a su vez, un cambio de la cultura organizacional de los operadores tradicionales de telecomunicaciones para competir con estas empresas.

La gran ventaja que han demostrado las OTT es que han sido muy rápidas y efectivas en adaptar y generar productos y servicios para nuevos hábitos personales sin tener infrastructura de telecomunicaciones, por ejemplo, producir el hábito de contar lo que estamos haciendo en las redes sociales, y de engancharnos en el whatsapp o el facebook casi todo el tiempo, o de ver televisión de una manera diferente como se hace en Netflix.

Un comentario adicional, todo el despliegue de estas tecnologías, como también el de Internet de las cosas y de las próximas redes 5G, trae consigo la adopción de políticas de seguridad tanto a nivel de red como de información; por tanto, les recomiendo estén atentos a todas estas nuevas oportunidades para los que están incursionando en el sector de las telecomunicaciones.

Además de virtualizar las redes o generar nuevos hábitos sociales y/o adaptar hábitos personales, es sumamente urgente mejorar la experiencia de usuario mediante el despliegue de herramientas de gestión modernas, varias de las cuales están basadas en tecnologías de big data y business analytics.

Por ejemplo, veamos el caso de Claro (Día 1 de El Comercio, 30 de abril del 2018):

“En los tres últimos años, Claro Perú ha invertido más de US$ 1,000 millones en la renovación de su red de telecomunicaciones; sin embargo, es consciente que, para mantenerse y sobresalir en este sector fuertemente competitivo, es necesario invertir en herramientas de gestión modernas que mejoren la experiencia de usuario.

Como parte de esta estrategia, desde el 2017, con una inversión de US$ 200 millones, Claro ha lanzado la modernización de sus herramientas de gestión y de sus plataformas de facturación, control de saldos, ventas, asignación de servicios, entre otros rubros, trabajando con empresas como IBM y Deloitte, entre otros. El proyecto culminará en el 2019.

Gracias a este proyecto, sus clientes ya disponen de un proceso simplificado de compra y módulos de autogestión en cajeros automáticos y en su plataforma en línea llamada Mi Claro, que es un canal de auto-atención donde se pueden realizar consultas y operaciones de sus servicios, sin desplazarse hacia un centro de atención al cliente. Además, Claro tiene más de diez mil puntos de venta en donde los contratos de servicios se realizan en un proceso totalmente digital.”