Estimados visitantes, a continuación se muestra el link que trata los argumentos e información que nuestra casa de estudios ofrece para tener un conocimiento sobre los hechos que están ocurriendo en torno a la disputa de posiciones con el Vaticano y Arzobispado peruano.

Con el espíritu de pluralidad que caracteriza a la PUCP creo oportuno mencionar que, queda en el lector e interesado, la decisión de la posición y opinión final que tenga a bien formarse sobre el particular en función de la calidad de información que haya revisado.

Este link lo encuentran en la columna derecha del Blog, .... saludos.

1. Otros modelos de Diseño Organizacional

A pesar que la estructura Organizacional por Funciones prevalece, la teoría de Diseño Organizacional permite también otras formas estructurales, las cuales se basan en:
 La División geográfica;
 La Desconcentración Organizacional;
 El tipo de Cliente;
 El Producto;
 La conveniencia de formar Unidades estratégicas de negocios;
 Los Procesos;

Vemos pues que el Diseño Organizacional por Procesos es una modalidad de Diseño ya contemplada en las Teorías modernas sobre esta materia.

Luego de décadas de existencia de la estructura Organizacional por Funciones, de pronto, surgieron las preguntas: ¿Qué falló del modelo organizacional por funciones?, ¿Por qué entonces, dar ahora la mirada organizacional bajo un enfoque por Procesos?.

La respuesta estriba en las desventajas de esta estructura organizacional por funciones, lo cual se sumó a la creciente demanda diferenciada de bienes y servicios que exigía una mayor exigencia de parte de los clientes, lo que obligó a las empresas a identificar servicios particulares y globales hacia él, avanzando más allá de la mera especialización funcional y más bien integrando y articulando las actividades y funciones en cadenas que representen valor para su cliente externo.

El cliente externo comenzó poco a poco a dominar el mercado y a plantear exigencias distintas a las cuales había sido sometido, llegando a traicionar la fidelización hacia las empresas, lo cual conllevó a su vez a reducciones de personal, eliminación de áreas de trabajo, reducción de costos y cambio de giros de negocio, tal vez de una manera drástica, generando escenarios de competitividad que anteriormente no se había vivido y ante los cuales el modelo organizacional por funciones no era capaz de afrontar debido a la “mono funcionalidad” que había generado, lo que el mercado exigía en ese contexto era empresas cuyas áreas de trabajo no sólo sean islas de trabajo sino que sepan integrarse y articularse como un todo para ofrecer bienes y servicios con alto valor agregado. Así, la organización comienza entonces a mirar o buscar formas de articular e integrar a sus funciones, es decir, comienza a mirar a sus procesos. Así surgen, los modelos de gestión de la Calidad comenzaron a prevalecer bajo las premisas “hacer bien las cosas desde la primera vez” y “mantener un enfoque de procesos”.

2. Enfoque de procesos

En primer lugar, el enfoque de procesos consiste en ver a toda actividad, trabajo o desempeño como un proceso. El enfoque de procesos parte del cliente, define el servicio que se le brinda y luego identifica los procesos para generar dicho servicio.

En segundo lugar, una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos cuando se compara con otros enfoques, radica en la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos y las interfaces entre las jerarquías funcionales de la organización. Como se ha visto en el tema anterior, las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales.

Así, el cliente final u otra parte interesada no siempre aprecian todo en lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones generalmente están enfocadas a las funciones, más que al resultado previsto.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización . De esa manera, las funciones dejan de ser la única forma de identificar actividades y tareas, pues, al enfocar la organización por procesos, necesariamente se tendrán que articular las funciones de manera transversal en la organización atendiendo a clientes internos y externos.
No obstante en conocer las diferencias entre ambas formas, la estructura organizacional por proceso tampoco es pura; en la realidad se suele dar en conjunto con la estructura organizacional funcional . En caso existiese un diseño organizacional que tenga una estructura organizativa no funcional, los niveles de trabajo que se encuentran dentro de ella siempre tenderán a una estructura por funciones debido a la existencia del principio de racionalidad y especialización; cualquiera que sea la estructura hay funciones de soporte que exigirán la existencia de alguien que vea los temas legales, contables, de personal, de compras, de administración y finanzas, etc., a menos que se subcontraten estas funciones y no pertenezcan a la organización.

3. Ventajas del Enfoque basado en procesos

Al respecto la norma ISO 9001:2008 sintetiza los beneficios del enfoque basado en procesos, de la siguiente manera:
 Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados.
 Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
 Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización.
 Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
 Menores costos y creación de tiempos de ciclo de vida más cortos, a través del uso eficaz de los recursos.
 Mejores resultados, coherentes y predecibles.
 Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
 Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

4. ¿Qué es proceso?

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Según ISO 9901:2008, un “Proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” . Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material.

Se puede decir que un proceso es un conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admiten elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares y así obtener elementos de salida o productos, también a lo largo o al final del proceso. A su vez, y dependiendo de las circunstancias del entorno esos productos deben producir resultados esperados, consecuencias o impactos.

Resumiendo, un proceso es el cambio de un estado inicial a un estado final; es cualquier desarrollo de tareas; en síntesis, un proceso es cualquier trabajo.

El conocimiento de los procesos exige conocer los elementos que comprende todo proceso: cliente, producto (tangible o intangible), etapas (subprocesos, actividades, tareas, etc.), entradas (recursos, insumos) así como las acciones de monitoreo, control y evaluación.

5. Tipos de procesos

La tendencia natural de lograr objetivos considerando recursos y otros aspectos restrictivos determina la existencia de procesos en diversas formas. La realización de los programas de alimentación y su componente educativo, implica que no todos sus procesos ocurran de manera secuencial o lineal ya que sus operaciones o tareas no necesariamente siguen dicho orden pues los planes operativos y/o de actividades de las unidades orgánicas tienen programaciones diversas a lo largo del año fiscal. Debe distinguirse entonces la presencia de diversos tipos de procesos, por ejemplo:

 Aquellos que comienzan en tiempos diferentes y se unen en un punto en el tiempo (procesos en paralelo);
 Aquellos que se organizan por funciones o características de resultados específicos (proceso modular);
 Aquellos cuyas actividades trabajan en red (por proyecto);
 Aquellos cuyas actividades se realizan una siempre después de acabada la anterior (proceso lineal).


6. Importancia de una gestión basada en procesos

Un aspecto muy importante que no se toma muy en cuenta y que en realidad debe considerarse en el enfoque de gestión basado en procesos debe ser capaz de advertirnos que las partes o etapas de los procesos no necesariamente agregan valor a la actividad que la precede. La aplicación o uso del producto del proceso impacta en el cliente o población objetivo modificando los objetivos finales a su favor o en su contra. Por ello, debe tenerse presente que:

 Procesos mal diseñados restan valor al resultado y entorpecen el logro de los objetivos.
 Procesos bien diseñados agregan valor al resultado y facilitan el logro de los objetivos.

Ello quiere decir que todo proceso representa un “avance” a lo largo del tiempo, un “cumplimiento” de metas, un “desarrollo” hacia un objetivo final sea éste beneficioso o perjudicial para clientes externos y/o beneficiarios. Esa es la base de trabajar con procesos y productos que se encuentran bajo control.

Por otro lado, establecer el ámbito o alcance de un proceso supone determinar sus límites, por ello, todo proceso es un sistema abierto cuyos límites son definidos por quien lo administre. Estos límites permiten definir los involucrados y sus responsabilidades.
Por último, todo proceso pueden ser descritos mediante procedimientos, directivas u otros documentos cuya misión sea la de describir o normar procesos .

7. Elementos de un proceso

El enfoque basado en procesos se involucra mucho con la mejora de la calidad, por ello requiere tener en claro los conceptos de cliente, servicio y procesos. Al concebir toda actividad como un proceso podremos conocer los elementos de todo proceso:

 Las entradas (recursos o insumos).
 Las etapas en todos sus niveles (operaciones, tareas, actividades, subprocesos, etc.) que se desarrollan dentro del proceso.
 Los clientes (internos y externos) que se atienden a lo largo y final del proceso.
 El (los) producto (s) o servicio (s) que se genera (n).
 Los mecanismos de monitoreo, control y evaluación.
 Responsable del proceso

7.1. Las Entradas

Vienen a ser los recursos e insumos que se necesitan para realizar el proceso.
Un recurso es todo aquello a lo cual “recurrimos” para llevar a cabo el trabajo, sin ello simplemente no podríamos iniciar, avanzar ni terminar el proceso. Ejemplo de recursos son: los financieros (presupuesto aprobado, dinero en efectivo, recursos generados por ventas), humanos (personal), tecnológico hard (maquinaria, PCs), tecnológico soft (conocimientos), normativos (leyes, reglamentos, especificaciones del cliente, procedimientos), servicios (subcontratación, tercerización, asesoría legal, contable). También son recursos la infraestructura, equipamiento y otros elementos materiales que dan soporte para el desarrollo de las actividades del proceso.

Un insumo es todo aquello que va a se tratado, ensamblado, transformado o modificado. Así por ejemplo, una lata de leche, una barra de chocolate y un panetón son insumos para ensamblar una “canasta navideña”; el papel bond es insumo para elaborar los diversos planes y documentos de una empresa, la información obtenida en campo es insumo para realizar análisis cuantitativos y cualitativos.

Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Serán iniciales si se incorporan al inicio del proceso. Serán intermedias si se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

7.2. Los Niveles del proceso

Se ha visto que los procesos de “menor nivel” también son procesos, pues, de manera individual o colectiva, también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular (ver punto 3.2.3.)

Todo subproceso, actividad, tarea u operación como parte del proceso delimitado para cualquier análisis atenderá a un cliente interno a excepción de la última operación a lo largo de la cadena del proceso ya que atenderá al cliente final del proceso. Estos subprocesos, actividades, tareas u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algún punto del mismo.


7.3. Los clientes (internos y externos) que se atienden a lo largo y final del proceso

Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, áreas o “procesos clientes”. El término cliente debería denotar a quien se atiende más de una vez y no sólo a quien compra por única vez.

Dependiendo de su aparición durante el proceso y de cómo se ha definido su alcance, los clientes pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestión del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

7.4. El (los) producto (s) o servicio (s) que se genera (n)

El objetivo de todo proceso resulta en un producto el cual puede ser tangible, intangible o un mix de ambos. Un proceso sin su producto final no está completado.
Los tipos de productos y las formas en que puede presentarse tanto a lo largo como al final de un proceso se detallan en el punto 3.3 del presente manual.

7.5. Responsables del proceso

Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.

1.1. Organización, Objetivos, Eficiencia y Eficacia

Un conjunto conformado por personas que se ha formado por fuerzas intrínsecas o extrínsecas, de manera inercial, que poseen intereses comunes pero que aún no establecen objetivos comunes ni acciones para lograrlos, constituye simplemente un COLECTIVO. Ejm: Personas que se hallan en el Metropolitano, no se conocen, no necesitan organizarse pero tienen un interés particular y común a la vez: cada uno quiere llegar a un destino específico.

Un conjunto conformado por personas que tiene intereses comunes y llega a establecer objetivos colectivos, pero hace NADA para lograr tales objetivos, es simplemente un GRUPO. Ejm: Personas que desean conformar una empresa, se plantean objetivos, la constituyen pero no inician acciones para conseguir clientes.

Organización o grupo organizado es cualquier forma de agrupación o conjunto conformado por personas que teniendo intereses particulares o comunes ha determinado objetivos colectivos y realizan acciones coordinadas para conseguir dichos objetivos para lograr una estabilidad. Ejm: Personas que se agrupan, plantean objetivos, establecen responsabilidades o funciones individuales, establecen coordinaciones entre ellos y ejecutan acciones para lograr objetivos.

La interacción es la esencia del grupo organizado. No habría grupo organizado sin interacción, sino simplemente un cúmulo de personas sin más, sin sentido ni dirección ni propósito. No estaría contemplada como grupo organizado una aglomeración casual o accidental, como sería el caso de un cierto número de personas que coinciden en el Metropolitano. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categorías o unidades teóricas que tampoco entrarían en la consideración de Organización a menos que establezcan objetivos colectivos y ejecuten acciones coordinadas entre ellos .

Toda Organización se plantea y persigue Objetivos. La Organización es entonces, un Estado Dinámico de cambio permanente que muestra un colectivo o grupo.

Para lograr esos Objetivos es necesario plantear Estrategias o Lineamientos que direccionen indiquen el ¿Qué hacer?. Para ello, debe hacerse un Planeamiento en base a horizontes de tiempo y en base a los Recursos disponibles.

Una Estrategia puede estar compuesta de Tácticas, Acciones Específicas o Mecanismos de acción que nos digan el ¿Cómo Hacer?. Para ello, debe hacerse una Programación de actividades dentro del horizonte de tiempo escogido y las cuales utilicen con racioanlidad y diligencia los recursos disponibles para cumplir los objetivos planteados.

El USO racional, adecuado y con el mínimo de desperdicio (pérdida) de los Recursos disponibles, se conoce como Eficiencia.

El CUMPLIMIENTO de los objetivos planteados, tal como han sido planteados, constituye la Eficacia.

1.2. Burocracia

La Burocracia es un modelo desarrollado por muchos investigadores (1940, 1950) y mejor representado por Max Weber (Introducción a las organizaciones) basado en un modelo de Organización Racional que contemplaba ciertas variables aplicables a las organizaciones (empresas) frente a: la necesidad de establecer correctos sistemas retributivos de funcionarios y trabajadores, al crecimiento de los sectores productivos y a la superioridad técnica (eficiencia) del sistema; y que surgió como respuesta al crecimiento en tamaño y complejidad de la Organización , que resulte en una manera correcta de pagar a un trabajador para que actúe de manera predeterminada sin que sus emociones interfieran.

Tanto en la sociología como en la ciencia administrativa y especialmente, la de administración pública, la burocracia es una Organización o Estructura Organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo (Taylor), jerarquía y relaciones impersonales (Fayol). En principio, el término puede referirse a cualquier tipo de organización, por ejemplo: empresas privadas, públicas, sociales, con o sin fines de lucro, etc .

Weber hace una descripción, que se ha vuelto famosa: la racionalización (de la que la burocratización es una parte) como un cambio desde una organización y acción orientada a valores (autoridad tradicional y autoridad carismática) a una organización y acción orientada a objetivos (autoridad racional-legal). El resultado, de acuerdo a Weber, la racionalización creciente de la vida humana atrapa a los individuos en una jaula de hierro de control racional, basado en reglas.

La Burocracia entonces viene a ser la “Organización Eficiente por naturaleza”, consistente en una forma de organización humana, basada en normas impersonales y la racionalidad, que busca la máxima eficiencia posible en el logro de los objetivos organizacionales y bajo sustentos normativos estandarizados oficialmente. Ejemplos típicos:

 Iglesia,
 Instituciones castrenses (Militares, Policía)
 Estado
 Universidad

Características de la Burocracia

 Normas preestablecidas por escrito;
 Comunicación establecidas formalmente;
 División sistemática del trabajo;
 Impersonalidad de las relaciones (Cargos);
 Jerarquía de Autoridad
 Rutinas y procedimientos estandarizados
 Competencia técnica y méritos en elección
 Especialización de los administradores
 Profesionalización de los Participantes
 Completa previsión del funcionamiento de la organización.

1.3. Ventajas de la Burocracia

 Racionalidad en el logro de objetivos
 Adecuado desempeño en el cargo
 Interpretación uniforme de normas
 Procedimientos estandarizados, menores costos y errores
 Selección por capacidad y competencia
 Reducción de roces, conocimiento de tareas
 Uniformidad en las decisiones
 Preponderancia de la antigüedad
 Confiabilidad por reglas conocidas y previsibilidad
 Beneficios para las personas (línea de carrera)

Desventajas de la Burocracia

 Exagerado apego a los reglamentos
 Exceso de formalismo y papeleo
 Resistencia al cambio
 Despersonalización de las relaciones
 Decide el Jerarca y no el más capaz
 Procedimientos se vuelven rutinarios
 Exageración en signos de autoridad
 Dificultad en atención a clientes.

1.4. Estructura Organizacional por Funciones

Las estructuras organizacionales en lo sustancial, y en casi la totalidad de casos, están diseñadas por funciones, esto es, poseen un diseño organizacional basado en áreas funcionales basadas en la especialización de tareas, como Producción (Operaciones), Administración (Logística, RRHH, Contabilidad, etc.) y Finanzas, Marketing, Ventas, etc. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Esta estructura Organizacional es la que vemos en las Organizaciones, en su mayoría, debido a dos razones que a través de la historia se han venido dando:

• La racionalidad que propone el modelo Burocrático,
• Las exigencias legales;

Las Organizaciones tradicionales bajo un Diseño Organizacional por Funciones buscan maximizar la Eficiencia y la Eficacia del desempeño organizacional en su conjunto, para ello entonces, requieren ser racionalmente funcionales y para ello debe basarse en modelos burocráticos. Del buen uso de este modelo, debería lograrse tal maximización. Se comprueba así, un propósito de racionalización administrativa dentro del modelo burocrático propio del Diseño Organizacional por Funciones.

Por otro lado, la legalidad vigente también induce al esquema burocrático: cuando se constituye una empresa vía personería jurídica, se exige llevar el libro de planillas de contar con personal a cargo así como diferenciar quien es propietario del negocio de quien lo administra.

1.5. Características de la Organización Funcional

 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

1.6. Desventajas De La Organización Funcional

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
 Tendencia a una exagerada burocratización y formalidad de la dirección de mando.
Se concluye que el modelo Burocrático presenta aspectos que son propios del Enfoque por Funciones y también del Enfoque por Procesos que vamos a analizar.

Para tener en claro una estructura documental que pueda resumir el Enfoque de Procesos y la Gestión por Procesos, hago muestra de la siguiente:

I. Estructura de las Organizaciones actuales

1.1. Organización, Objetivos, Eficiencia y Eficacia
1.2. Burocracia. Características de la Burocracia
1.3. Ventajas y desventajas de la Burocracia
1.4. Estructura Organizacional por Funciones
1.5. Características de la organización funcional
1.6. Desventajas de la organización funcional

II. Los Procesos en las Organizaciones

2.1. Otros modelos del Diseño Organizacional
2.2. Enfoque de Procesos
2.3. Ventajas del Enfoque basado en Procesos
2.4. ¿Qué es proceso?
2.5. Tipos de procesos
2.6. Importancia de la gestión basada en procesos
2.7. Elementos de un proceso
2.7.1. Las Entradas
2.7.2. Los Niveles del proceso
2.7.3. Los clientes (internos y externos)
2.7.4. Las salidas: el (los) producto (s) o servicio (s) que se genera (s)
2.7.5. Responsables del proceso

III. Gestión por Procesos

3.1. Criterios para la identificación de procesos
3.2. Criterios para establecer niveles de procesos
3.3. Modelado de procesos
3.4. Documentación de procesos
3.5. Monitoreo, Control y Evaluación de procesos
3.6. Proceso de Satisfacción del cliente
3.7. Atributos de Valor
3.8. Indicadores de Proceso e Impacto
3.9. Modelos de Calidad y Mejora Continua


La idea es rescatar la relación de los aportes del modelo burocrático en la Organización Funcional y en la Organización por Procesos. Aunque parezca mentira existen pautas entre las tres, toda vez que no existe Organización por Procesos pura, sino una convivencia entre ambos enfoques, el funcional y el de procesos.

Todo Sistema de Documentación de Procesos debería distinguir los siguientes tres niveles o jerarquías:

Nivel 1: Documentos Reguladores u Orientadores
Nivel 2: Documentos Descriptivos o de Ejecución
Nivel 3: Documentos de Registro y Control

El gráfico 1 muestra en forma de pirámide (pirámide documentaria) que expone el presente modelo:





NIVEL 1: DOCUMENTOS REGULADORES U ORIENTADORES

Según lo anterior entonces, en este nivel de la pirámide encontramos aquellos documentos que tienen como objetivo brindar pautas, establecer políticas, dar lineamientos, determinar límites de acción y/o reglamentar para desarrollar los procesos en todos sus niveles. En resumen, son documentos directrices, reguladores u orientadores.

En este nivel encontraremos a las Directivas o los Lineamientos de la organización. Dependiendo de la organización y la cultura de trabajo, pueden adoptar otros nombres como: Lineamientos o Políticas Ejm:

- Directiva para la rendición de cuentas por viaje de comisión
- Directiva para la evaluación de personal
- Directiva para la elaboración de planes institucionales
- Política de calidad
- Políticas de desempeño institucional

En este nivel también encontraremos a aquellos documentos de gestión para la racionalización:

- Reglamento de organización y funciones (ROF)
- Manual de organización y funciones (MOF)
- Cuadro de asignación de personal (CAP)
- Compendio de puestos de trabajo (CPT)
- Reglamento interno de trabajo (RIT)
- Los términos de referencia para la contratación de servicios de personal (TDR)

También encontraremos a otros documentos menos utilizados pero igualmente importantes:

- Manual de Procesos
- Mapa de procesos
- Matriz de procesos y servicios
- Organigrama de procesos


NIVEL 2: DOCUMENTOS DESCRIPTIVOS O DE EJECUCIÖN

En el segundo nivel de la pirámide encontramos aquellos documentos que describen las maneras cómo realizar los trabajos (procesos y tareas). Estos documentos entonces, nos describen los pasos cómo debe realizarse las tareas; especifican cómo proceder; muestran los métodos, fórmulas o “recetas” de solución ante determinada situación. En concepto, todos los documentos descriptivos de trabajos constituyen Procedimientos.

Por definición, un procedimiento nos describe una forma de proceder, de ejecutar, explicando cómo se lleva a cabo un proceso, una actividad, un trabajo, una operación, tarea, etc., o lo qué debe hacerse ante una determinada situación, por lo que facilita el entendimiento de todo ese conjunto de actividades definido como proceso. Un procedimiento en cualquiera de sus formas siempre tendrá una misión descriptiva para ejecutar algo.

Un procedimiento también ayuda a estandarizar el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse repetitivamente de la misma manera con una serie común de pasos claramente definidos . Los procedimientos se encuentran en todos los campos y adoptan diversos nombres: se le conoce como subrutina en programación, procedimiento judicial, procedimiento pedagógico, procedimiento administrativo para los procesos de servicios externos y reclamaciones en la administración pública o para los trámites internos en cualquier organización, procedimiento médico, etc.

Dentro de este nivel encontramos a las Instrucciones operativas que vienen a ser procedimientos de mayor detalle, pues están conformados por instrucciones específicas para tareas determinadas. Es el caso de aquellas tareas individuales o de nivel detallado (o nivel “micro”) que deben realizarse en determinadas áreas o puestos de trabajo. Según lo anterior, los instructivos pueden ser empleados en los siguientes casos:

a. Cuando se deba realizar tareas o trabajos muy al detalle o específicos, ampliando la explicación de un procedimiento.
b. Cuando se deba realizar tareas o trabajos por una sola persona o responsable.
c. Cuando se deba realizar tareas o trabajos de manera muy eventual. En este caso se debe indicar la vigencia del instructivo.

NIVEL 3: DOCUMENTOS DE REGISTRO Y CONTROL

En el nivel inferior encontramos aquellos documentos que se encargan de registrar la ejecución de las tareas y procesos, sirviendo como evidencia del cumplimiento de lo que se ha declarado por hacer. En concepto, estos documentos constituyen los Registros.

Los registros ayudan como evidencia ante cualquier acto de auditoría de tipo administrativo, de procesos o de calidad. Como ejemplo de documentos de registro y control tenemos a los formatos, actas y otras formas documentarias que tienen la misión de registrar hechos.

Los formatos son los registros más utilizados en este nivel de documentación. No obstante a ello, existen en gran variedad. Veamos:

Formatos

Son aquellos documentos con fines de registro escrito en toda organización. La idea de formato va asociado a la acción de archivar o registrar algo que se ejecuta de manera repetitiva asociado a un procedimiento particular. Un formato permite maniobrabilidad y es de fácil modificación de acuerdo a las exigencias de la tarea.

Para nuestros propósitos ese “algo” es información, experiencias y/o conocimientos sobre las acciones propias de los procesos. Por tanto, el formato es un documento con una estructura diseñada exclusivamente para almacenar de manera eficiente y organizada, información primaria para luego ser procesada, analizada o utilizada con fines de análisis y evaluación.

Un formato vacío sin utilizar es un medio para registrar algo pues aún no constituye registro. Un formato llenado e impreso ya se convierte en registro.

Los formatos pueden estar diseñados para ser llenados de manera manual o de manera digital (como el caso de aplicativos informáticos) los que a su vez pueden ser impresos. Según el objetivo del control en los procesos, es conveniente archivar las impresiones de los formatos digitales ante el riesgo de una pérdida.

Constituyen registros los formatos institucionales del área de sistemas y los Formatos institucionales del área de RRHH como las declaraciones juradas o fichas de personal, cuando han sido utilizados o llenados.

Los formatos deben ser mencionados en el campo “registros” de la estructura para los procedimientos.

Los formatos son los únicos documentos que pueden ser modificados y mejorados con mayor facilidad. Así, requieren agilizar su evaluación, diseño, rediseño y aprobación. De esa manera se recomienda constituirlos en un documento separado.

Grabaciones audiovisuales

Las grabaciones multimedia (audio y video) de las diversas tareas de los procesos registrados, constituyen registros de trabajos desarrollados y sólo deben ser mencionadas en los procedimientos que los utilice. Su aprobación correrá por cuenta del Órgano que lo formula.


Otros documentos escritos que constituyen registros

a) Algunos documentos de comunicación

Los documentos cuya misión es trasladar comunicación de manera interna o externa incluyendo los correos electrónicos pueden actuar como registro de actividades y tareas de cualquier proceso. Estos documentos por su carácter oficial o real, no requieren aprobación.

Estos documentos de modo inherente son evidencia de que está ejecutándose el trámite administrativo. Si en ellos, además se detalla el asunto que conlleva, se convierten en evidencia del cumplimiento de las actividades y tareas del proceso.

b) Otros

También constituyen registros: actas de compromiso, comprobantes de compra-venta de bienes y/o servicios; constancias o certificados de cumplimiento y como se mencionó antes, los registros digitales en sistemas informáticos. Estos documentos de registro no necesitan aprobación.



Ricardo Camacho
camacho.rf@pucp.edu.pe / mayo,2010.

Un Sistema de Documentación de Procesos (SDP) puede sustentarse en muchos principios; sin embargo, aca se presenta una relación de algunos que pueden ser relevantes desde un punto de vista genérico. Estos se sustentan en principios de calidad y principios administrativos.

PRINCIPIOS RECTORES

1) Principios de calidad

1.1. Normalización

Los procesos y toda documentación asociada a ellos deben ser normalizados con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser social, tecnológico, organizacional, político o económico.

1.2. Consistencia técnica

La documentación de procesos debe basarse en un buen conocimiento de la tecnología en normalización de procesos, de la aplicabilidad de procedimientos, deben ajustarse al propósito, deben ser mutuamente coherentes con este y principalmente, deben ser rápidamente modificables para seguir el ritmo de las innovaciones tecnológicas y administrativas que exija la dinámica de la organización.

1.3. Descentralización de tareas

La documentación de las tareas y actividades que conforman los procesos desarrollados debe encontrarse alineada a la estructura organizacional, para lo cual deben existir los niveles necesarios para los diversos tipos de documentación y aprobación de procesos.

1.4.Organización enfocada al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y beneficiarios, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

1.5. Participación del personal

En todos los niveles, el personal constituye la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

1.6. Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Esto exige partir desde el cliente externo, identificar servicios e identificar procesos dentro de la organización.

1.7. Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

1.8. Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de cada Órgano.

1.9. Simplificación

Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios.

1.10.Especificación

Evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.

1.11. Veracidad en los registros

Los registros generados durante el desarrollo de los procesos deben ser evidencias claras y objetivas de las actividades y tareas que lo conforman, no siendo válida la presunción de buena fe.


2) Principios administrativos

Estos principios se refieren al flujo administrativo que poseen los procesos para efectivizar su pleno desarrollo dentro de la organización.

2.1. Celeridad

Quienes participan en el procedimiento deben ajustar su actuación de tal modo que se dote al trámite de la máxima dinámica posible, evitando actuaciones que dificulten su desenvolvimiento o constituyan meros formalismos, a fin de alcanzar en tiempo razonable el resultado o productos del proceso.

2.2. Eficacia

Los responsables del procedimiento deben hacer prevalecer el cumplimiento del logro de producto resultante en las condiciones y términos establecidos.

2.3. Principio de verdad material

En el procedimiento, la autoridad administrativa competente deberá verificar plenamente los hechos que sirven de motivo a sus decisiones, para lo cual deberá adoptar todos los registros que sean evidencia necesaria autorizada por el procedimiento.

2.4. Principio de simplicidad

Los trámites establecidos por la autoridad de las Unidades Orgánicas deberán ser sencillos, debiendo eliminarse toda complejidad innecesaria; es decir, los requisitos exigidos deberán ser racionales y proporcionales a los fines que se persigue cumplir.

2.5. Principio de uniformidad

La autoridad administrativa deberá establecer requisitos similares para trámites similares, garantizando que las excepciones a los principios generales no serán convertidas en la regla general. Toda diferenciación deberá basarse en criterios objetivos debidamente sustentados.

---

Bases:

Principios de calidad: Extraido de los 8 principios de la Norma ISO 9001:2000.
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html

Capacidad técnica: adaptado del Principio de Vigencia Tecnológica: “Los bienes, servicios o la ejecución de obras deben reunir las condiciones de calidad y modernidad tecnológicas necesarias para cumplir con efectividad los fines para los que son requeridos, desde el mismo momento en que son contratados, y por un determinado y previsible tiempo de duración, con posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse si fuera el caso, con los avances científicos y tecnológicos”.
Art 4°, inciso j), del Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Contrataciones del Estado- DECRETO LEGISLATIVO Nº 1017

Descentralización de tareas: Se basa en el principio administrativo del Principio de Unidad de mando y Especialización (Fayol): "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza.

Simplificación, especificación: Según la ISO (International Organization for Standarization). La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos: Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios.; Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional; Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.

Veracidad de los registros: Recomendaciones ISO, estructura de los procedimientos.

Principios administrativos: Adaptados de los Principios de la Ley del Procedimiento Administrativo General, LEY Nº 27444 (Artículo IV)


Ricardo Camacho C.
camacho.rf@pucp.edu.pe / 27,mayo,2010.

Me preguntaron algunos alumnos hace poco que diferencia hay entre sistema y proceso para aplicar mejoras en sus área de su interés. Algunos sostenían que un sistema comprende varios procesos dentro del mismo, que corresponde a un concepto de nivel superior. La idea de quienes quieren saber cuál es la respuesta no debe estribar en entender solamente los conceptos y buscar su relación, sino en cómo aplicarlos a una realidad laboral específica.

Imagínese la situación 1 conformada por un conjunto de elementos como ladrillos, fierros de construcción, arena, cemento, otros materiales de construcción y una regla de ordenamiento para ellos (planos). Imaginemos una situación 2 conformada por la construcción terminada en donde los fierros con la mezcla de cemento constituyen columnas y los ladrillos se han organizado en paredes y techos. Mirando ambos casos: ¿cuál es un sistema y cuál no lo es?. A pesar que la definición de sistema dice que es un conjunto de elementos que trabajan organizadamente para un objetivo común, podemos ver que la primera situación no constituye un sistema a pesar que existe un conjunto de elementos a disposición de una regla de ordenamiento; se tratará de un grupo de elementos que por sí solos no generan nada de valor, aún. La segunda situación (la construcción terminada) si constituye un sistema pues cada elemento ya se encuentra organizadamente ubicado en un lugar del espacio y cumplen una función determinada bajo la regla de ordenamiento llamada plano. Fíjense, sin embargo, que a pesar que la segunda situación sí constituye un sistema éste es un sistema estático es decir, que a pesar que cumple su función y objetivos, este no evoluciona en el tiempo. Si bien es cierto existen otros sistemas que si son dinámicos como los sistemas anatómicos, sociales y algunas organizaciones, este ejemplo clarifica en extremo que el concepto de sistemas puede adoptar una característica estática, característica que no existe para el concepto de proceso.

Un proceso en cambio como es un cambio de un estado A a un estado B, siempre mostrará una evolución sea positiva o negativa en beneficio o perjuicio de sus clientes, nunca se quedará estático, por ello, el proceso tiene como característica fundamental su dinamismo. Esto hace que el concepto de proceso prevalezca sobre el concepto de sistema.

Por lo anterior, empíricamente comprobamos que ambos conceptos sistema y proceso no son dependientes entre sí y más bien son independientes; son enfoques complementarios que ayudan a resolver problemas si se les aplica adecuadamente. Una acción puede ser un proceso y sistema a la vez. Una organización puede ser un sistema y no ser proceso, pero sí puede desarrollar procesos que pueden ser considerados como sistemas independientes de trabajo que a su vez se encuentran articulados y conforman parte de un sistema mayor llamado entidad. El uso adecuado de los conceptos determinará el grado de éxito en la resolución de problemas dentro de ella. No obstante, el enfoque de proceso conviene usar más porque jamás será estático. Muchas organizaciones adoptan el enfoque de sistemas dado que en realidad (y así lo sustenta la teoría administrativa), toda organización es un sistema abierto pero muchas veces es estático o sin querer serlo, su personal o las fuerzas del entorno lo vuelve estático, análogamente al ejemplo que mencione antes en donde cada elemento se encuentra cumpliendo su función de manera correcta pero sin mostrar evolución. Similar caso ocurre cuando las áreas de una empresa cumplen sus funciones pero a la larga la entidad en su conjunto como sistema, no despega, no avanza, es decir, no evoluciona.

Nos corresponde entonces, desde nuestra ubicación en los organigramas, procurar que la organización no sea estática, debemos procurar que avance, es decir, que sea concebida como un proceso que evoluciona y que esta evolución sea de manera favorable.