Ya mencionamos en anteriores artículos sobre la imperiosa necesidad de una adecuada
gestión de costos en la industria minera, como resultado de los drásticos cambios de precios que se viene soportando, salvo el oro cuya caída ha sido la menos aparatosa, por cuestiones que obedecen a su uso como refugio en épocas de incertidumbre financiera.
La adecuada
gestión de los costos pasa por una toma de conocimiento del detalle de los costos de la empresa (recordando a un antigüo conocido que decía: "en el detalle está el diablo"). El conocimiento de los costos no significa tomar los reportes del departamento contable y revisar cada centro de costos o cada tipo de gasto, pues acontece muy frecuentemente que estas cuentas han sido creadas con fines contables-tributarios más que con fines de gestión de la empresa y de las operaciones.
Son pocas las empresas en las cuales es posible ver una
estructuración de los centros de costos y de las cuentas de gastos consistentes con los procesos que se dan en ellas, así como una relación entre ambos tipos de cuentas que permita presentar los costos de una manera homogénea, es decir, sin tener cuentas "bolsas" como aquellas del tipo "Otros gastos de Minado", "Misceláneos planta", etc., en las cuales se carga indiscriminada y arbitrariamente los costos y no permite apreciar absolutamente nada del detalle de los mismos.
Por tanto,
el reto del primer mes del año es la estructuración de las cuentas del costo y las del gasto, con la participación de los "operativos" y "administrativos", y tomando como base la información contable año anterior y la del planeamiento. Esto requiere un lider del proyecto que en el más breve plazo tome la batuta de este reto y lo lleve a buen puerto. Hagamos que los costos trabajen para nosotros, los "decisores", y que dejen de ser información referencial en una industria en la que su única estrategia competitiva es la de Costos.
Hasta la vista,
M.A. Luis Iriarte I.
Los Costos son considerados
estratégicos en Minería porque:
■ Ayudan a planificar mejor el futuro de la organización,
■ Informa a tiempo a los responsables de los procesos,
■ Corrige la asignación de los recursos,
■ Permite lograr una ventaja competitiva,
■ Están basados en una filosofía de cadena de valor,
■ Permiten conocer la performance de los responsables de las actividades,
■ Incentiva la productividad,
■ Es de amplia participación.
La
filosofía de la cadena de valor permite examinar en forma sistemática todas las actividades y procesos que una empresa desempeña y cómo interactúan, para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta. En una empresa minera típica la cadena de valor estaría definida de la siguiente manera:
Versión ampliada, presionar aquí Cadena de Valor Emp. Minera
El margen de la empresa está limitado por el valor de sus productos minerales, que son función de los
precios internacionales de los metales, y por los
costos de sus actividades primarias y actividades de apoyo. ¿ Qué variables son las controlables por los ejecutivos y operadores de la empresa ?
Huelga decir que
los precios de los metales está completamente fuera de su control, y no hay un cartel como el de la OPEP para el caso del petróleo. En todo caso, es una de las fuerzas competitivas que presiona el precio a la baja cuando el volumen de producción aumenta por nuevos ingresantes o mayores volúmenes de producción. Cuando el precio cae a un punto tal que produce el cierre de algunas minas, el ciclo se invierte al empezar a subir los precios.
Por tanto,
la variable Costos es la única variable sobre la cual se puede tener cierto control. Pero, ¿ cuál es la actividad sobre la cuál se debe de concentrar los mayores esfuerzos para aumentar el valor en la organización ? La respuesta a ello depende de cada empresa, pues se requiere analizar la composición de su cadena de valor en términos económicos. Sin embargo, todas tendrán un común denominador: la actividad minera de su unidad operativa concentrará más del 70% del costo de la empresa, por tanto, el rol que juega los responsables de cada área en la unidad operativa es crucial. Asimismo, el soporte que debe de recibir de un buen sistema de costos es crucial.
Como
Ben Schneider señala en su artículo
Alertas para un Gerente Exitoso (El Comercio, Sáb 8 Nov 08), el reto del gerente del siglo XXI: saber leer las señales de alerta para diagnosticar tempranamente los problemas de la empresa. No se trata de reducir costos en forma desesperada, sin planificación ni visión de mediano plazo. Esto sólo acarreará baja de productividad, creatividad y moral.
Un plan efectivo consiste en hacer la revisión de:
1. Qué actividades pueden generar mayor valor vía índices de productividad, vía el establecimiento de Programas serios de: reducciones de dilución, modificaciones de mallas de perforación, mejoras en el uso de energía por TM en Planta, etc.
2. Qué
tecnología se puede comprar: Software especializado, controladores electrónicos de procesos en Planta, nuevas formas de proteger el movimiento de concentrados minerales, etc.
3. Qué área genera
el mayor costo y en qué tipo de gasto. A su vez, cuál es el
mayor tipo de gasto y qué área lo genera ?
4. El
Sistema de Costos actual, permite medir y reportar a los operadores el resultado de las acciones que se toman? o es de uso sólo contable?
5. El Sistema de Costos se "comunica" con el de
Presupuestos ? Se reporta comparativos a los diferentes niveles de la empresa?
6. Las condiciones comerciales.
7. El planeamiento
tributario.
8. La
Infraestructura Empresarial es la adecuada para la operación? Se administra adecuadamente el recurso humano ?
Como se aprecia, las actividades de la cadena en las que se debe de enfocar con prioridad la empresa minera hoy son:
Desarrollo de Tecnología, Operaciones y Logísitica Externa. También se puede lograr crear valor revisando el detalle de las Ventas, Infraestructura Empresarial y la Administración de recursos Humanos.
Hasta la próxima,
M.A. Luis Iriarte I.
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