TEORÍA DEL VALOR PUBLICO (V):  ¿QUÉ TIPO DE GESTOR QUEREMOS?

Ya vimos que hay diversas formas de entender la gestión: la privada y la pública.

Dentro de la Gestión Pública, también hay diversos enfoques: uno tradicional y uno moderno.

Es el enfoque de la gestión publica moderna, se tiene muy en cuenta la acción del Estado y del funcionario público, pues afecta no solo la autonomía del consumidor, sino también generan costos de oportunidad en el ciudadano o usuario de los servicios públicos. ¡Por ello, es tan importante que toda actuación del Estado o de sus funcionaros públicos se justifiquen plenamente!

Ante todo lo anterior, una de las propuestas que responde a la inquietud ¿cómo gestionar?), es la denominada Teoría del Valor Público, que nos dice que el VALOR PÚBLICO no es otra cosa que satisfacción de necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc.

 

Ahora veremos la parte que corresponde al hacer del funcionario público que se adscribe a esta teoría (Valor público), aunque para ello tenemos que seguir haciendo  observaciones y contrastes entre lo privado y lo público (ello  es muy pedagógico para descubrir la naturaleza de las funciones y obligaciones de un gestor público):

  1. Al gestor o directivo de las organizaciones privadasse le pide ser un líder, un innovador, “el mesías organizacional” (Decimos sarcásticamente ello, por el conjunto de virtudes y talentos que debe de reunir para dirigir a la organización privada y a las personas que la conforman o se interrelacionan con ella).
  2. Al gestor púbico,por simple copia irreflexiva, los políticos y la sociedad les exige lo mismo: ¡ser líderes!, ¡ser innovadores!, ¡ser todo lo que ellos no son!

 En efecto: Sí analizamos el discurso político efectista, vemos las grandes exigencias de liderazgo. Pero cuando analizamos el marco normativo y reglamentario que existe en las organizaciones públicas reales, se constata que, muchísimas veces, a los funcionarios públicos solo les permiten ser meros administradores, simples guardianes de la misión institucional y del mantenimiento de sus funciones, es decir: solo se les deja ser responsables administrativos, sin presupuesto para lograr cambio e innovación que se les exige pública y socialmente.  Y SERVIR parece incurrir en lo mismo, cuando convoca a sus concursos para integrarse al “cuerpo de gerentes públicos”

Si usted analiza los documentos de gestión de diversas organizaciones públicas (Yo lo hice con respecto al ROF y MOF del JNE y la AMAG, donde –sumados- trabajé casi diez años), al directivo o gerente público les pedimos que cumpla el perfil de un enfoque que muchos consideran fracasado y en franca retirada de las administraciones públicas: el enfoque weberiano que privilegia al “burócrata ilustrado”, donde el funcionario público, para ser tal, debe de tender a:

1.- La Especialización,

2.- La Jerarquización,

3.- La Formalización,

4.- Personal operativo,

5.- Impersonalidad,

6.- Carrera profesional (meritocracia)

 

Si ante esta contradicción entre lo que se le pide “boca para afuera” y lo que está en la normativa vigente, el buen funcionario público busca responder a estas demandas sociales y, por lo menos, perfeccionar las operaciones de su organización para aumentar su eficacia y eficiencia, ¿Qué hacemos los ciudadanos? ¡Desconfiamos!

Cuando algún gestor público hace alguna innovación, la misma sociedad que le exigía cambió, liderazgo, etc. se pregunta: ¿por qué innovó?, ¿Qué interés tenía?, ¿Qué ganó con ello?, ¿Quiénes ganan con ello?

Todo lo anterior genera un gestor público más confundido aún, pues no sabe sí mantener el status quo weberiano o innovar según las tendencias del management privado, ya que el riesgo es:

  1. Sí fracasa en la gestión, será penalizado por la Contraloría General de la República, el Ministerio Público y el Poder Judicial, o hasta el Congreso de la República
  2. Sí tiene éxito, no será recompensado, pues la sociedad sospechará de él.

Así, es evidente que nosotros mismos, como Estado, como organización pública, no sabemos ni tenemos muy en claro que tipo de gestor público queremos: si un burócrata weberiano (que no es un término peyorativo) o un líder.

 

 

LA TEORÍA DEL VALOR PÚBLICO (IV). Dimensiones del valor público.

Mientras los gestores privados tienen un cierto consenso sobre el conjunto de herramientas que han sido diseñadas para medir el logro de su objetivo empresarial (que se concentra en conceptos como Economía, Eficiencia, Eficacia), los gestores públicos debemos buscamos lograr un “valor” fijado por el legislador (quien no es un técnico) en una realidad que muchas veces es compleja (diversos actores sociales reclamando atención, diversas unidades organizacionales reclamando mayor presupuesto, etc.) y más: sin un consenso ni uniformidad sobre las herramientas que son propias “de” y “para” la naturaleza de la gestión pública. ¡tamaño problema!

Por todo ello, actualmente, en nuestro país, mientras las organizaciones privadas se concentran en conceptos como Economía, Eficiencia y Eficacia para base para medir el valor que han generado, las organizaciones públicas debemos recurrir al uso de indicadores de los organismos internacionales como la ONU y sus dependencias, y así hablamos –por ejemplo– de “Índice de Desarrollo Humano” NOTA 1  y hablamos de comparaciones, contrastes y crecimientos en el nivel de ingreso por persona (que mide el acceso a bienes y servicios), en el nivel educativo (que mide el potencial humano), en la distribución de ingreso (la oportunidad de acceso a la riqueza), en la esperanza de vida actual, o disminución en la tasa de mortandad infantil, disminución de la desnutrición crónica, etc.

El valor que buscamos los funcionarios públicos no es la rentabilidad económica o patrimonial. Es un valor que compense las restricciones a la libertad del ciudadano y al costo de oportunidades que le generamos por el cobro de los impuestos. Y por ello, el valor público solo puede ser algo muy valioso, si sirva a la “satisfacción de necesidades básicas”, al “bienestar general”, al “beneficio social”, etc.

Lo decimos bien claro: no importará que un gestor público alcance los objetivos trazados en la Ley o en los reglamentos, si ello no se traduce real y efectivamente en satisfacción de necesidades básicas de los ciudadanos, ¡no habrá generado ningún valor público!

Ahora debemos precisar que el “valor público” tiene tres (3) dimensiones:

  1. Dimensión Política: Aquí el gestor público debe tener bien en claro que apoyo político y legal obtendrá su propuesta de acción. Efectivamente, de nada sirve que el gestor trabajo más de las 8 horas legalmente establecidas y presente una gran propuesta técnica, si ella chocará contra el momento político, o las creencias ideológicas de su jefe.Por ello debe preguntarse ¿Qué expectativas hay?
  2. Dimensión sustantiva:Aquí el gestor público deberá verificar si al alcanzar su objetivo generará valor. Muchas veces nos esforzamos por alcanzar el objetivo que nos han dado nuestros jefes, y no nos preocupamos de verificar que ese es el objetivo que necesitamos para satisfacer una necesidad. Por ello, el gestor debe preguntarse si alcanzar este objetivo ¿es valioso, es eficaz?
  3. Dimensión administrativa:Aquí el gestor público debe hacer un análisis administrativo u operativo y verá si su gestión es sostenible. Deberá preguntarse ¿es viable técnicamente? Si el funcionario o gestor público considera que, al evaluar el desempeño de sus labores, ha respondido afirmativamente las tres dimensiones, estará encaminado a la generación de valor público.

Creo que estas tres (3) dimensiones son esenciales. Sin embargo, me ha resultado mucho más útil la propuesta metodológica que hiciera el maestro chileno Carlos Matus, que considero totalmente compatible con lo expuesto líneas arriba.

Y en ese sentido, Carlos Matus sostiene que, cada acción de gestión y gobierno debe pasar por una doble prueba acida:

  1. ElANÁLISIS TÉCNICO, que debe privilegiar el logro de la economía, de la eficacia y de la  eficiencia de los objetivos organizacionales, según con los conceptos que el management nos refiere.
  2. ElANÁLISIS POLÍTICO, que  debe privilegiar la viabilidad política de la propuesta que elevemos a nuestros líderes o superiores, y también la aceptabilidad social que la misma tenga en quienes son los destinatarios finales del actuar público y estatal: la ciudadanía, la sociedad, el pueblo.

Solo sí nuestras propuestas de acción y gestión superan positivamente los cuatro elementos (eficacia, eficiencia, viabilidad política, aceptabilidad social) estaremos encaminados a realizar una gestión exitosa y reconocida.

 

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NOTA 1.-  Siendo que, en el management moderno y la gestión pública moderna se orienta a una gestión por resultados favorables a las necesidades de los ciudadanos, encontramos necesario que, por lo menos, los funcionarios públicos de todo nivel, deberían de conocer –como mínimo- la técnica y el arte de la gestión por indicadores, para acreditar su labor en la creación del valor público.

 

LA TEORÍA DEL VALOR PÚBLICO (III). ¿Cómo medir el valor?

 
Con fines pedagógicos hemos usado una esquematización y dijimos que la gestión pública podía clasificarse en dos enfoques:

  1. Tradicional: Donde la autoridad electa es quien define “interés público”. Y el funcionario público trata de seguir la normativa y reglamentación para alcanzar dicha definición, cumpliendo para ello los límites que restringen su idiosincrasia, subjetividad, ideología o uso de los recursos públicos para beneficio propio).
  2. Moderno: Donde la autoridad electa define “interés público”, pero el funcionario público es un estratega pues debe ver para arriba, abajo, afuera y adentro de su propia institución, y dentro de sí mismo, a fin de coordinar todo ello y generar valor público.

 

Como ambos enfoques estaban empeñados en hablar de “valor”, debemos de diferenciar:

  1. El “valor privado”: Que se resume en generar rentabilidad económica o patrimonial, pues eso es lo valioso para la empresa.
  2. El “valor público”: Donde lo valioso es lo que atiende y satisface al “interés público” que  es definido por la autoridad electa, pero llenado de contenido por el funcionario público, que actúa como todo un estratega (viendo para arriba, para abajo, para los costados, para adentro –de su institución y de su persona- antes de pronunciarse)

Lo único cierto que todo gestor -público o privado- tiene una obligación: hacer que los recursos que utiliza, generen el máximo valor posible. Eso se exigirá a todos y esa es la regla implícita en toda organización -pública o privada-.  Y ¿cómo saber que los recursos utilizados han sido bien aprovechados o desperdiciados? Pues  toda organización -sea pública o privada- debe realizar medición y control. ¿Cómo medir? ¡Depende!

Depende de:

Los gestores privados: Tienen un conjunto de herramientas (cuantitativas principalmente) que han sido diseñadas para alcanzar su objetivo empresarial: rentabilidad. Así, cuando uno estudia una maestría en administración de negocios – MBA, aprende un conjunto de dichas herramientas financieras y empresariales, tales como el ROI (return on investment o retorno de la inversión realizada, por cada unidad monetaria, en cada proyecto) y otras más (sobre la cuales no profundizaremos).

Los gestores públicos: No tienen claridad para responder: ¿cuáles son las herramientas para medir el valor que nos interesa?, ni para uniformidad para decir ¿Qué herramientas son idóneas para medir el valor público?   

 

Ante tanta libertad o falta de definición por parte del Estado, estas inquietudes buscan responderse, según el enfoque que tenga el gestor:

1.- En el enfoque tradicional:  

Los directivos públicos buscan conseguir los objetivos normativos o determinado jurídicamente como “valiosos” por las autoridades democráticas (elegidas o designadas constitucionalmente), lo cual es coherente con la democracia donde el Parlamento representa “la voluntad popular”.

Así, su un gestor acredita que ha cumplido los objetivos que aparecen en la Ley Orgánica de su institución, o en las normas de gestión interna de su institución (ROF, MOF, etc.), puede decir que “ha cumplido con su función” y el funcionario hasta sentirse orgulloso de haber generado valor (aunque ello no se traduzca en ningún beneficio al ciudadano, o peor: que implique corrupción técnica en lo que debe ser un objetivo). 

 

2.- En el enfoque moderno:

La determinación de “lo valioso” trasciende lo normativo y quiere recoger la complejidad que existe en la vida (por eso quiere sostenerse en la investigación económica, estadística, etc.) Se trata de averiguar ex ante lo que es valioso y aprender ex post lo que es valioso.

En este caso, cómo cualquier medición, lo primero que necesitamos es una regla, un instrumento, una teoría o un marco conceptual que nos permita dotar de sentido al concepto “valor público”. Y así tenemos para escoger entre diversas propuestas: 

.2.1.- La Teoría de la democracia nos dice que hay valor público si encontramos satisfacción en los políticos por los resultados alcanzados (El grado de satisfacción que manifiesten los políticos es equivalente al grado de valor público logrado).

.2.2.- La evaluación de programas o políticas nos dice que sí  la evaluación concluye que sí se alcanzaron los propósitos definidos (definidos políticamente como sustantivos), entonces si hay valor público.

.2.3.- La evaluación coste-efectividad, nos dice que esta evaluación busca una valoración colectiva del éxito alcanzado.

.2.4.- La Técnica coste-beneficio:. Nos dice que, cada uno debe de analizar si las consecuencias de un actuar público le es beneficioso, adverso o indiferente (Es muy individualista e Inspirado en la economía del bienestar). A partir de ello señala que, requerimos comparar la valoración que le brindan los beneficiarios con el costo financiero de haber alcanzado ello. Es muy difícil lograr dicha relación.

.2.5.- Gobierno orientado al cliente. Nos dice que, debemos medir el grado de satisfacción de quienes son los usuarios de nuestros bienes y servicios. (Toma el símil de la actividad privada)

.2.6.- Y así existen otros mecanismos para medir el valor público: cada uno con una respuesta acorde a sus propias necesidades, concepciones y percepciones. Como los instrumentos deben de estar en función a las preferencias que queremos medir, se dificulta que todos lleguemos a una definición universal de “valor público”.

LA TEORÍA DEL VALOR PÚBLICO (II). El interés público.

Es claro que cada persona tiene bien en claro que es lo que le gusta más; que es lo que quiere para sí en un momento determinado. Nadie mejor que uno mismo para responder ¿en qué gastar mi plata y hasta cuánto?  

Pero, cuando dejamos de lado los intereses personales y pensamos en los intereses de una colectividad, debemos pensar en algo que justifique invertir el dinero de todos los ciudadanos (los impuestos) para beneficios de todos. Para hablar del concepto de “interés público”, hablaremos de quienes lo definen. Y sobre ello, existen, básicamente, dos perspectivas: una tradicional y una moderna.

 

1.- El enfoque tradicional de la gestión pública:

Parte de que el debate público sobre un tema se da de modo previo a las elecciones, y entonces todos pueden debatir y ejercer el derecho de opinión y expresión (sustentada o no). Pero…

Pero luego de transcurridas las elecciones son las autoridades recientemente electas las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es el interés público?, ¿Qué interés público debe atenderse? La autoridad política electa, al regular cómo el funcionario debe entender y hacer su trabajo está diciéndole -de un modo genérico y abstracto- cómo debe de actuar para realizar mejoras organizacionales: cómo debe de actuar para perfeccionar procesos; cómo debe administrar los recursos humanos: y cómo -con todo ello- deberá lograr la eficacia y eficiencia.

Pero el funcionario electo no le dice cómo innovar técnicamente en un caso concreto; ni cómo cambiar la organización X según determinada metodología; ni  que es “valor público”; ni cómo aumentar el valor público en determinado entorno político-social cambiante, etc.

Son los funcionarios y servidores públicos los que deben materializar dichas definiciones, siguiendo la reglamentación dada -de un modo genérico, pero técnico-, en el caso concreto que se le presenta en determinado momento. En temas de interés público, el funcionario y/o servidor público debe dejar de lado su idiosincrasia, su ideología, sus creencias personales o  valores subjetivos,

¿Por qué se da esta regulación genérica, está reglamentacion [nota 1]?  Porqué cómo se tiene profunda desconfianza en el actuar del funcionario, servidor público, se espera que él la siga estrictamente.   Al respecto:

1) En la perspectiva tradicional, esta negación de dar discrecionalidad al trabajador público es vista como una garantía en favor del ciudadano;

2) En la actualidad, sabemos que esta restricción impide que el funcionario o empleado público logre adaptabilidad funcional y eficiencia técnica ante  nuevas situaciones sociales.

 

2) El enfoque moderno de la gestión pública:

Nos dice que antes de las elecciones, puede haber todo el debate, libertad de opinión y expresión que se quiera. Pero que luego de las elecciones y ya producida la elección:

  1. Son las autoridades electas que conforman el gobierno las que tienen la responsabilidad de definir y responder a las siguientes preguntas genéricas, abstractas: ¿Qué es el interés público?, ¿Qué interés público debe atenderse?, ¿Cómo debe atenderse?
  2. El directivo, gestor o funcionario público es un estratega para el caso concreto. No se puede ser un funcionario que se limite a cumplir la reglamentación genérica que le ha sido dada por autoridades políticas u otras legitimadas, pero lejanas a su labor organizacional cotidiana. El funcionario tiene la responsabilidad de descubrir, definir y crear “valor público” para cada una de las peculiares actuaciones que le son sometidas.

No es un retorica cuando decimos que el gestor público moderno  debe ser “estratega”, pues debe ver hacia arriba/abajo/adentro/afuera de la organización. Efectivamente él debe ver:

#1.- Hacia arriba, para renegociar el mandato político y lograr una definición política de “valor”.

#2.- Hacia afuera, para ver el valor de la producción, del producto que logra la organización.
#3.- Hacia dentro, para ver la situación y actuación organizacional actual (como contexto).
#4.- Hacia abajo, para ver la situación y actuación organizacional actual (sobre todo de sus colaboradores)

Además, sostenemos, que:

#5.- Debe ver hacia dentro de sí mismo, para certificar que su decisión trasciende el formalismo legal y es una decisión ética, justa, conforme a los valores y principios constitucionales más elevados: Enfoque de los derechos humanos en la gestión pública.

A nosotros nos interesa este enfoque moderno, pues a partir de él desarrollaremos la noción de “valor público” que es de nuestro interés. Después de este post, creo que estamos en condiciones de responder ¿Quién define el concepto de “interés público”? 

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NOTA 1.-  Este afán regulatorio se da tanto en:

                   A) Modo sustantivo (lograr el fin o misión)

                   B) Modo administrativo: Descendente: hacia el logro de resultados;

                                                                  Ascendente: Atender el mandato político.

 

TEORÍA DEL VALOR PÚBLICO (I). Algunos tips: ¿Valor?, ¿Valioso?

Trabajé este tema hace más de 10 años, cuando asumí la Secretaría General de una gran institución. Hoy, varios gobiernos después, retomo  el tema, pues veo que persiste el desconocimiento de este concepto.  En este tiempo, he pasado diversas experiencias de vida y de gestión, que compartidas con muchos colegas, han resultado reflexiones  -muchas muy válidas y meritorias-  que merecen no perderse.

 

¿Qué es un “valor”?  Según la RAE “valor” es el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades, para proporcionar bienestar o deleite. Lo valioso es una cualidad de las cosas u acciones, que permite apreciarlas o considerarlas útiles, aptas para satisfacer necesidades en las personas.

¿Qué es “valor” para mí? ¡Es aquello que yo considero valioso! Para mi es más valioso ese reloj viejito y que se retrasa, porque me lo regaló mi padre, que el reloj de titanio importado, que me regalaron los colegas y amigos al retirarme de una institución.

Lo que yo considero valioso, puede no ser “valioso” para otra persona. Así, el valor es algo subjetivo, y cada uno determina la valía de una cosa, acción o palabra. Es un concepto subjetivo e  indeterminado (que cada persona debe de llenarlo de contenido según sus creencias, apetencias, necesidades, etc.).

¿De qué valor hablamos hoy? ¡Depende!  Depende de quién, donde, cuando, cómo y porqué lo pregunte.

  1. ¿Si preguntan en la gestión privada? Sabemos que el empresario tiene un objetivo: ganar dinero. Y para ello busca y define que es “valioso”, produciendo bienes y servicios que considera que serán deseados, requeridos, necesitados por otras personas, dispuestas a pagar por ellos. El empresario produce vienes “valiosos” para poderlos vender a los clientes interesados en ellos. El consumidor es el rey, el que manda, pues con su compra nos dice que un producto es valioso, y que vale la pena producirlo (o no).

El razonamiento es sencillo: “Produzco algo a un costo determinado, y si lo vendo a un precio mayor, la diferencia que obtengo es la ganancia” Esto se sustenta en la “soberanía del consumidor” es decir, el cliente es el soberano para elegir que compra y a quien (o que no compra o a quien no) y en “la generación de costos de oportunidad” es decir, si obligamos a un ciudadano a hacer algo que nosotros establecemos por Ley, pero él no quiere, le estamos anulando la oportunidad de ejercitar su libertad y tomar la decisión a él, ¡aunque lo que le impongamos sea bueno para él y para la sociedad!

  1. ¿Si preguntan en la gestión pública o en el aparato público? La cosa no es tan clara sobre quien define “lo valioso”. :
  2. En un gobierno de izquierda hay sectores nacionalistas que creen que el Estado debe generar lo que es valioso para el ciudadano, para “el pueblo”, y decirle “esto es valioso para ti”. Así, los que están en el gobierno quieren señalar que es lo valioso, como por ejemplo, que deben de estudiar los hijos de los demás ciudadanos, o qué deben de consumir en la programación televisiva, o con qué divertirse.
  3. Al otro extremo, el gobierno de los liberales, que creen que el valor lo debe generar la iniciativa privada. Así, al llegar al gobierno, buscan imponer que el Estado no debe intervenir y por consiguiente los funcionarios o gestores públicos no pueden, ni deben competir con la empresa privada, para calificar o generar valor alguno.

En la actualidad, estamos en una posición cercana la de los liberales[1]: Actualmente prima la idea que, la actividad privada debe encargarse de generar valor y el Estado solo debe de redistribuir la riqueza generada por la actividad privada. Si -pese a todo lo expuesto- es necesario que el funcionario público genere algún valor, entonces, debe hacerlo subsidiariamente, para afectar lo menos posible  “la soberanía del consumidor” y “la generación de costos de oportunidad” en el ciudadano

Por todo lo anterior, el funcionario o gestor público está obligado ética y funcionalmente a decidir y mostrar los resultados valiosos obtenidos con su trabajo, de forma tal que acrediten y compensen dichas afectaciones al ciudadano (así, este entenderá que sí valió la pena dejar de hacer algo para sí, pues sus impuestos estuvieron muy bien utilizados)

Aclaramos: la noción de “valor público” puede tener diversas redacciones, rótulos, denominaciones: satisfacción de necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc., aunque tenga el mismo contenido sustancial.

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NOTA 1:  La lógica imperante nos dice que, el Estado tiene dinero mediante la coerción tributaria que ejerce sobre el ciudadano para que pague sus impuestos. Con ello:

1.- El ciudadano sufre un costo de oportunidad: El pagar (obligado) mis impuestos, hace que yo no destine ese dinero a algo que sí quiero o me gusta más, perdiendo esa ocasión de hacerlo, y

2.- Se afecta mi soberanía del consumidor: Ya no puedo hacer una compra voluntaria mediante la cual yo determino que es bueno y valioso para mí. Para ejercer esta presión tributaria, el funcionario público hace uso de dos recursos escasos: Autoridad estatal y dinero.  (Como ambos son recursos que se generan en los ciudadanos -para seguir coaccionando a los ciudadanos- se debe hacer buen uso de ambos).

 

GESTOR PÚBLICO: ¿Y SU ADN PERUANO?

La encuesta del Instituto Integración “En busca de la identidad peruana” (Agosto, 2014) señala que los peruanos se mueven en dos ámbitos:

1.- En el ámbito personal: Se caracterizan por ser personas optimistas y trabajadoras;

2.- En el ámbito social, muestran facetas opuestas: Una marcada por la colaboración; Otra, marcada por el egoísmo, la envidia y el chisme.

 

Estos dos ámbitos se manifiesta por tres valores, a los que han denominado:

a.- El optimismo chambeador: Es entendido como el buen humor y compromiso en y con el trabajo, pues 4/10 peruanos trabajan más de las 48 horas legales (NOTA 1): trabajan más de 50 horas a la semana, y 9/10 piensa que se puede progresar si trabaja duro. Y según el INEI 1/10 peruanos dice que habría trabajado trabajar más horas.

b.- La ayuda mutua: Es la tendencia a colaborar con el otro: con el desposeído o afectado por “el niño costero”, por ejemplo. Puede haber disminuido en base a las exigencias de competitividad laboral que exige la modernización.

c.- La competencia dañina.  Son 3 los antivalores que priman: el egoísmo, la envidia y el chisme. Así el  8/10 peruanos dice que no se cumplen las leyes (sean las razones que sean: falta de claridad o buena regulación); Solo 1/10 peruanos opina que se puede confiar en otras personas.

Los dos primeros valores (optimismo chambeador y ayuda mutua), presentes en los peruanos  contribuye a la actividad de los funcionarios públicos que ejercitan su labor con FRÓNESIS (NOTA 2).

Los peruanos parecen haber internalizado –y pensar- bajo el concepto de “suma cero (NOTA 3): si al otro le va bien, en consecuencia a mí me va mal, y  viceversa. Entonces, al ver al otro en mala condición, me siento mejor; es preferible buscar que al otro le vaya mal, porque eso significa que yo estoy bien.

Es una lógica de baja autoestima porque el peruano busca su propio provecho, incluso a costa de los demás, siendo infeliz ante los logros de los demás, procediendo a descalificarlo. En esta lógica -de baja autoestima, de suma cero- el éxito del otro es una amenaza para mi bienestar, por lo que hay que debilitarlo o destruirlo a toda cosa. Así, la competencia es mala: no permite el progreso, y algunos funcionarios públicos pueden responder con algunas actitudes fracasolicas (NOTA 4)

Esta situación es mantenida, reforzada por la impunidad ante el incumplimiento: Los peruanos reconocemos que no cumplimos las leyes, que nuestras obligaciones y deberes hacia los demás, hacia la comunidad y el Estado, no son prioridad. Eso hace que la transgresión reiterada sea vista como un estándar necesario, y así el logro –a costa del otro- es vista como éxito.

En este contexto surge la viveza criolla,  donde lo importante es lograr el éxito personal a cualquier costo, sin asumir la responsabilidad por nuestros errores o fracasos, aunque para ello debamos echar la culpa a los demás, y  proceder a atribuir el éxito ajeno, a factores diferentes al esfuerzo propio: la amistad, las argollas, etc.

Todo esta situación resta valor al mérito: la sociedad vive con un desprecio a una cultura meritocrática, y algunos funcionarios públicos pueden responder con algunas actitudes fracasolicas.

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Nota 1.- La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico – OCDE considera una carga excesiva el trabajar más de cincuenta horas semanales.

NOTA 2.- Ya en otro post escribimos que, la literatura americana sobre educación llama PHRONESIS a la virtud del pensamiento que nos remite a una sabiduría práctica y cotidiana, y por tanto contribuye al embellecimiento o perfeccionamiento de nuestra vida (y con ella, de la vida de quienes nos rodean). Pero la frónesis incluye algo más: la habilidad de evaluar situaciones particulares a la luz del contexto y elegir bien los medios y los fines, pensando en cómo se aplicarán y repercutirán en dicho contexto o caso concreto.

NOTA 3.- En Teoría de Juegos, la “Suma Cero” describe una situación en la que las pérdidas de una persona, se compensa exactamente con las ganancias de la otra; y lo mismo para las ganancias: las ganancias de una persona se compensa exactamente con las pérdidas de la otra, por lo que se anulan entre si.

NOTA 4.- Ya en otro post, escribimos que la fracasomanía es una categoría desarrollada por Albert O. Hirschman, economista americano, allá por 1975 (NOTA 1), que aún hoy, 42 años después, mantiene plena vigencia. Ello porque describe una forma de comportamiento que nos es muy cercana a los peruanos: la vemos cotidianamente en nuestros dirigentes políticos de todos los niveles: nacionales, regionales, locales, y en nuestros  funcionarios públicos y autoridades del más alto nivel, y consiste en:

  1. a) Criticar del peor modo a muchas de las acciones, instituciones y proyectos desarrollados por políticas y gestiones previas.
  2. b) Prefieren ignorar, reformar, sustituir totalmente las acciones pasadas, por otras propias, creyendo que tienen la solución o el bálsamo perfecto.

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GESTOR PÚBLICO: Heurística y Serendipia. Y cómo se relacionan con la innovación en el sector público.

“Heurística” es una palabra griega que significa “hallar”, “inventar” (y por eso comparte la raíz etimológica de “Eureka”, frase famosa de Arquimides, al salir desnudo de su baño).

Heurística puede entenderse como la ciencia o el arte del descubrimiento, de la invención, de la creatividad, etc. Así, la capacidad heurística que tenemos todos los seres humanos hace referencia a la capacidad de resolver problemas utilizando el pensamiento creativo, divergente, lateral, o como quiera llamarlo ahora los creativos.

En el caso de los politólogos y funcionarios públicos (Nota 1) aprender estas reglas heurísticas es importantísimo, pues cuando priorizamos y aprendemos la técnica del proceso de resolución de problemas, nos estamos preparando para solucionar un problema público (aquí está la vinculación con la Fronesis, que ya tratamos en un artículo anterior), y con ello estamos generando verdadero “valor público”.

Y con todo lo expuesto, estamos contribuyendo a algo que nos hace mucha falta: lograr un “buen gobierno” entendido este como “aquel en que el conjunto de redes de dependencia funcione bien; es decir, con eficiencia en el ejercicio de los fondos públicos, con eficacia en la interacción con agentes y agencias externos, y con legitimidad en la prestación del bien o servicio que produce (es decir, la satisfacción del cliente y la rendición de cuentas)  Nota 2”

Finalmente, hay que entender que no todos los problemas pueden resolverse por más dominio que logremos de la frónesis y de la heurística. Muchos problemas pueden resolverse solos, mientras buscamos resolver otros, de mera casualidad o de “chiripa”. A esto le llamamos Serendipia: Facultad de hacer un hallazgo o descubrimiento de manera accidental, por lo que debemos estar muy abiertos de mente para “reconocer y recrear ventanas de oportunidad puede ser un inapreciable par de oportunidades administrativas”  (Nota 3),

Como no podemos depender de la chiripa (Serendipia, en lenguaje culto), es importante entender, aprender y reiterar que la Heurística como ciencia supone que hay un conjunto de reglas, principios, fórmulas que se pueden protocolizarse y enseñarse a otras personas.

Ejemplo de estas estrategias heurísticas:

1.- Trabajar hacia adelante (Partir de lo que nos es dado y con ello para realizar las reflexiones que nos han de conducir a la solución del problema. Esta es la base del planeamiento o planificación).

2.- Trabajar hacia atrás (Si no encuentras la solución, razona a la inversa: haz como si ya tuvieras la solución y marca lo que tienes dado. A partir de tener estos extremos, verifica que opciones intermedias pueden deducirse y vincularse entre ellas. Esta es la base de la prospectiva).

Ejemplo de reglas heurísticas:

1.- Si no consigues entender un problema, lo mejor es graficarlo o dibuja un esquema. La idea es confeccionar figuras que faciliten el análisis: esquemas, tablas, mapas, etc.

2.- Si el problema es abstracto, trata de examinar el problema en un ejemplo concreto.

3.- Aplica la “paradoja del inventor”: el propósito más ambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito.

4.- Separa lo que te ha sido dado de lo que es buscado.

5.- Representa magnitudes dadas y buscadas con variables. Es mejor utilizar números (por ser estructuras más simples y objetivas) que otro tipo de datos.

6.- Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.

Como las Políticas Públicas y la Gestión Pública dan mucha importancia a los problemas públicos, el dominio de la heurística se hace necesario y urgente para quienes trabajamos en el sector público y debemos resolver los problemas públicos que se nos presentan. Pero además debemos de resolverlos con un verdadero sentido pragmático, y de modo tal que además contribuyan al perfeccionamiento o a la felicidad (en el sentido Aristotélico) de la vida cotidiana. ¿Facilito, no?

 

 

Nota 1.- BARDACH, Eugene. 2004 Los ocho pasos para el análisis de Políticas Públicas. México. Centro de Investigaciones y Docencia Económica-CIDE. Páginas 17-22.

Nota 2.- CABRERO MENDOZA, Enrique. 2000 “Estudio introductorio”. En: La gestión pública. Su situación actual. BOZEMAN, Barry (Coordinador) México. Fondo de Cultura Económica. Página 22.
Nota 3.- LYNN, Laurence. 2000 “La teoría en la Gestión Pública”. En: La gestión pública. Su situación actual. BOZEMAN, Barry (Coordinador) México. Fondo de Cultura Económica. Página 51.

 

GESTOR PUBLICO Y FRACASOMANIA. FRACASOLICOS EN TIEMPO DE HUAICO.

A raíz de un artículo de Martin Tanaka denominado “Macartismo y fracasomania” de julio de 2010, empecé a indagar sobre la vigencia del tema en el Perú, y hoy que nuestro país está cubierto de huaicos y desastres causados por la naturaleza, luego de oír a nuestras autoridades políticas, a nuestros funcionarios públicos, y a tanto figuretti y opinologo, he querido compartir algunas reflexiones con ustedes.

Cómo siempre, hay derecho a discrepar, solo pido que sea mediante un debate de ideas, no una competencia de adjetivos.

 

La fracasomanía es una categoría desarrollada por Albert O. Hirschman, economista americano, allá por 1975 (NOTA 1), que aún hoy, 42 años después, mantiene plena vigencia.

 

¿Por qué tiene vigencia? Porque describe una forma de comportamiento que nos es muy cercana a los peruanos, ya que la vemos cotidianamente en nuestros dirigentes políticos de todos los niveles: nacionales, regionales, locales, y en nuestros  funcionarios públicos y autoridades del más alto nivel.

En efecto, hace unos días leyendo mi periódico dominical encontré a un exministro (Nota 1) que escribió:

“En el Perú, raramente construimos sobre lo avanzado. Se resaltan los errores (reales o ficticios) de gestiones anteriores y minimizan sus aciertos. Por ejemplo, no se destaca lo suficiente el rol del Ministerio de Educación del gobierno de Alan García para ordenar el sector y facilitar la reforma educativa del ex ministro Jaime Saavedra. Asimismo, pocos han rescatado la inversión en prevención durante el gobierno del presidente Ollanta Humala. Se implementó el COEN; de descolmataron ríos; se instalaron sistemas de alerta y enmallados en quebradas; se compraron helicópteros, aviones de carga, maquinarias pesadas… Reconocer un mérito ajeno no significa pasar por alto errores o corrupción. Pero preferimos destruir“.

¿Cuál es esa forma de comportamiento denominada “fracasomania” que los caracterizaría?  ¡Esa!  La descrita por este exministro que -casi seguro- cuando asumió el cargo, hizo lo que ahora critica. Estas autoridades y dirigentes -¡no son líderes!- tienen como actitud recurrente el tender a minimizar lo positivo que puede haber logrado una determinada gestión, acción o política gubernamental ajena a la suya. Y, más bien, tienden a concentrarse en exaltar los problemas, vacíos e impactos negativos que van encontrando en el camino de su gestión, para achacarlo inmediatamente al pasado,  Finalmente, tienden a lavarse las manos  –cual Poncio Pilatos-, y decir “Todo está mal”, “No hay nada bueno que rescatar”, “Pero, felizmente, ya llegamos nosotros”, etc.  Y si por casualidad, ocurre que su plan o acción demuestra ser ineficiente o un rotundo fracaso, no asumen la responsabilidad, pues siempre podrán excusarse invocando “La naturaleza ha superado a la ingeniería”, “técnicamente, no se ha caído, se ha desplomado”, “no es plagio, es copia”, “no es justicia, esto es una persecución política. Soy una víctima”

En otras palabras: Estarás frente a este comportamiento de “fracasolico” cuando percibas que los flamantes decisores de  políticas (sean gobernantes políticos, funcionarios públicos, o dirigentes sociales) opten por:

  1. a) Criticar del peor modo a muchas de las acciones, instituciones y proyectos desarrollados por políticas y gestiones previas.
  2. b) Prefieran ignorar, reformar, sustituir totalmente las acciones pasadas, por otras propias, creyendo que ellos son el mesías prometido, que tiene la solución o el bálsamo perfecto.

Los fracasomaniaticos no se dan cuenta que crean la percepción social de que hay una necesidad imperativa de iniciar todo de nuevo, desde cero, porque el ciudadano promedio piensa que no se ha hecho nada positivo, o lo que ha hecho no sirve, cundiendo así la frustración, el desánimo o la animadversión social con la gestión anterior. Esa mala leche de los fracasolicos deslegitima no solo la labor de las autoridades y funcionarios públicos: deslegitiman al Estado mismo.  ¿No se dan cuenta o sí, y realmente eso buscan?

 

 

Nota 1.-  El Comercio del 26 de marzo del 2017. Sección Economía. Opinión Piero Ghezzi.  “Construir Estado para la reconstrucción”.  Página 22.

GESTOR PUBLICO: PSICOLOGÍA POSITIVA PARA MOTIVAR MAS.

He recibido muchas menciones positivas respecto a mi carácter y a la predisposición de centrarme en lo bueno que tienen las personas y en los problemas que presentan las situaciones. Esta  apuesta personal en cada acto de gestión  -aprendidas en mis lecciones del PES con los discípulos de Carlos Matus-  me ha traído múltiples satisfacciones, y por ello, esas ideas las busco compartir hoy, actualizando la información que voy encontrando, leyendo, aplicando exitosamente.   

Por mi experiencia de vida he concluido que, al llegar a una institución pública, lo que más choca  no son los problemas organizacionales, administrativos o presupuestales, sino el mal clima laboral reinante en ellos: los chismes, intereses subalternos y otras bajezas que no es el caso enumerar. Debo precisar que, en más de una ocasión, a pesar de tener una posición expectante, preferí retirarme de mi centro de trabajo por ese mal ambiente. Hay una especie de “salario emocional” que el dinero no puede comprar, alquilar, compensar. Y no es infrecuente, escuchar que algunos colaboradores se refieren a otros, de modo peyorativo, denominándolos locos, depresivos, psiquiátricos y demás.

También por la experiencia de vida puedo asegurar que, un trabajo sincero y transparente, permite al gestor público desarrollar una especie de “salario emocional” que es clave para reconvertir a las personas más negativas o montubias, en colaboradores sinceros, y evita la fuga de talentos valiosos para las organizaciones públicas.

Cuando una persona nos refiere que visita a un psicólogo, inmediatamente pensamos “está mal de la cabeza” y nos alejamos un poquito. Ello, por la noción profana que tenemos de, la psicología como una ciencia de la salud encargada de tratar patologías  y desordenes relacionados con el comportamiento humano.  Confirmando esa noción profana, la Psicología Organizacional y/o del Trabajo se ha concentrado en ver temas de estrés y conflictos en centros laborales, ausentismo y rotación laboral, etc. y otros aspectos negativos que son muy usuales en los centros laborales, especialmente en las organizaciones públicas.

Con gran alegría acabo de tomar conocimiento que hay una nueva rama de la psicología que tiene una visión más optimista de la persona y por tanto prefiere enfocarse más en ver las oportunidades, creatividad, responsabilidad y otros factores del comportamiento y organizacional que, cada vez más, se reclaman como esenciales para un buen desempeño laboral en los trabajadores y funcionarios públicos. Y esta rama tiene bases académicas y científicas gracias a Martín Seligman de la Universidad de Pensilvania y a Tal Ben Shahar de la Universidad de Harvard que han trabajado mucho en lo que ahora se conoce como Psicología Positiva.  Dejamos alguna referencia académica seria, no las cosas que corren por facebook (NOTA 2)

Cómo gestor, considero que esta rama llenará un gran vació en las organizaciones públicas, donde el tema motivacional pareciera pasar por el uso de motivadores externos o materiales (la entrega de premios en dinero, viajes, etc. pese a que está prohibido por diversas disposiciones presupuestarias y de austeridad de las organizaciones públicas).  Por eso, los gestores públicos, debemos de concentrarnos en el tema motivacional interno y de calidad de la vida laboral, como lo vimos en el artículo  EN UN GOBIERNO TECNOCRÁTICO ¿las remuneraciones en el sector público, motivan o desmotivan a ser funcionario público?.

Para finalizar, creo que es bueno reiterar: los gestores públicos  debemos aprovechar mejor estos conocimientos de la psicología positiva, que complementarán los avances que ya hay en temas de liderazgo y motivación en el management, y en los temas de filosofía, como la frónesis (que ya vimos en el artículo GESTOR PUBLICO. TRABAJAR PARA SER Y HACER FELIZ: FRÓNESIS). 

 

NOTA 2.- SALANOVA, Marisa. Y otros. 2004 “Psicología Organizacional Positiva”. En: PALACI DESCALS, Francisco José (Coordinador). Psicología de la Organización. Pearson. Prentice Hall. Pp. 349 a 376.

KAUFMANN, Geir. 1996 “Solución de problemas y creatividad”. En: SUBIRATS, Joan y BRUGUÉ, Quim (Coodinadores). Lecturas de Gestión Pública. Serie: Administración General. Ministerio de Administraciones Públicas. Pp. 201 a 231.

GESTOR PUBLICO. TRABAJAR PARA SER Y HACER FELIZ: FRÓNESIS.

En estos días, estoy llevando un diplomado sobre Innovación en el sector público en una prestigiosa universidad privada, y en ella escucho a muchos compañeros que se quejan de que deben lidiar con personas del régimen laboral 276 y 728, señalando que es mejor contar con personal CAS o Terceros.   Y no estoy de acuerdo con esos comentarios, pues en situaciones así, el problema no son los trabajadores, el problema es el jefe, es el “líder”.

En efecto, del año 2006 al 2009 tuve el honor de trabajar en el Jurado Nacional de Elecciones bajo la Presidencia del Dr. Enrique Mendoza Ramírez, quien me dio muchas lecciones de vida, por las cuales le estoy muy agradecido. En una ocasión, siendo yo el flamante Secretario General del JNE, le expresaba mis reclamos sobre el personal que tenía a cargo en mi despacho, y él  me repitió un dicho piurano que se me quedó grabado y marcó mi forma de trabajar desde ese día. Me dijo: “Juan, debemos arar con nuestros propios bueyes”. Y de eso, trata este artículo.

 

Con el dicho popular “Debemos arar con nuestros propios bueyes” el Dr. Mendoza Ramírez  me estaba enseñando que, en vez de quejarme por no tener el personal idóneo e ideal que yo exigía para trabajar, mi labor realmente consistía en ver las competencias que estos trabajadores tenían ocultas y buscar el puesto donde ellos pudieran dar lo mejor de sí dignamente. Subliminalmente, el Dr. Mendoza Ramírez se me estaba diciendo que no debía fijarme en los defectos y deficiencias de las personas y de los trabajadores, sino en las fortalezas, capacidades y potencialidades que latía en los trabajadores a mi cargo.

En los 4 años como Secretario General, encontré que los colaboradores que tenía a cargo eran gente muy capaz, muy honesta, muy leal, y aun hoy- después de casi una década de haber dejado el JNE, es un gusto encontrarme con ellos en la calle y brindarnos un saludo franco y sincero.

Con el paso del tiempo he conocido que esta perspectiva de no centrarse en los problemas, sino en las posibilidades y oportunidades que tenemos, tiene sustento científico en la psicología y en la ciencia política, por lo que es posible hacer gestión pública desde ese ángulo.

En efecto, partimos de que, nosotros, como politólogos podemos sostener que, en el estudio de las Ciencias Políticas hay “tres rasgos básicos para cualquiera de las disciplinas o métodos con los que se emprenda: su objeto de estudio, su orientación aplicada y su autocontención” (NOTA 3).  En efecto, los 3 rasgos son:

  1. a) El objeto de estudio de las Ciencias Políticas son los problemas, pues su orientación es eminentemente práctica,
  2. b) La orientación práctica nos indica que pensar no es suficiente: hay que pensar en problemas reales que aquejan al ciudadano, y en  soluciones viables, para implementarlas de modo efectivo;
  3. b) la autocontención está referida a que sus únicos límites son todos los conocimientos o aproximaciones teóricas de las diversas ciencias, métodos y actividades, integrado todo en un solo proceso (o una secuencia articulada de procesos), tendiente a la solución real del problema público.

 

¿Cómo vinculamos las Ciencias Políticas con la visión optimista que comento? ¡Con la frónesis, en primer lugar!

Veamos:

FRÓNESIS: Pese a que esta palabra ha sido trabajada por Aristóteles en su obra Ética de Nicómaco y tiene gran repercusión para la educación y la vida cotidiana, no existe una definición de ella en el diccionario de la Real Académica de la Lengua Española.

Los filósofos señalan que la Ética Nicomáquea analizaba la relación entre el carácter, la inteligencia y la felicidad. Especialmente en los libros VI y VII se distingue entre saber qué hacer para ser feliz y el estar dispuesto a ejecutar ese quehacer para ser feliz.

Así, los filósofos entienden el contraste: La sabiduría (sophia) es la habilidad para reflexionar, teórica y correctamente, sobre lo que pasa en el mundo en abstracto, y la frónesis incluye algo más: la habilidad de evaluar situaciones particulares a la luz del contexto y elegir bien los medios y los fines, pensando en cómo se aplicarán y repercutirán en dicho contexto o caso concreto.

La literatura americana sobre educación, llama Phronesis a la virtud del pensamiento que nos remite a una sabiduría práctica y cotidiana, y por tanto contribuye al embellecimiento o perfeccionamiento de nuestra vida (y con ella, de la vida de quienes nos rodean)

La relación entre la frónesis y la naturaleza práctica que debe tener la Ciencia Política en nuestro trabajo, es que no podemos concentrar nuestros esfuerzos en solucionar problemas teóricos, problemas que solo sirvan para completar el formato o salvar la formalidad, o problemas que solo sirvan a nuestro lucimiento personal o intereses subalternos.

Nuestro enfoque práctico o fronesico sea como trabajadores (gestores públicos), profesionales (politólogos) o simples ciudadanos, debe orientarnos a solucionar problemas sociales concretos, que al resolverse brinden alivio real a la población peruana, es decir que generen oportunidades y condiciones para la vida digna, el bienestar de los ciudadanos, o condiciones y oportunidades para construir un Perú cada vez más justo y democrático. En resumen, que generen Valor Público (sobre el que escribiremos próximamente).

A modo de conclusión -por la experiencia relatada al inicio de este artículo, corroborada por otras vivencias y lo aquí reseñado- puedo asegurar que: si tus colaboradores te perciben trabajando -sincera y honestamente- para mejorar algún tema relevante, de interés institucional o social, sumarán su esfuerzo al tuyo, los contagiarás del deseo de hacer algo bueno y bien, los motivaras positivamente, aunque no puedas retribuir ese esfuerzo adicional. Pero, si perciben que tú solo buscas cumplir las formas y salvar responsabilidad, no son tontos: se comportarán igual que tú, te pagarán con la misma moneda, te darán lo que tú les das.  

 

NOTA 1) MERINO, Mauricio. CEJUDO, Guillermo y otros. 2010 Problemas, decisiones y soluciones. Enfoques de política pública. México, Fondo de Cultura Económica. Página 10.