Cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica y el seguimiento y control estratégico. El concepto correcto es "gestión estratégica", puesto que ésta describe integralmente el ciclo estratégico del diagnóstico, planeamiento, operación, monitoreo y rendición de cuentas.

La gestión organizacional de proyectos (propuesta por el PMI) coincide con la gestión organizacional de proyectos (GOP). Recordemos que la GOP incluye: Gestión de portafolios, Gestión de programas, Gestión de proyectos. A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la gestión estratégica.

Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica (como la mayoría de autores de planeamiento estratégico prefieren llamarla hoy) es la restricción al análisis de FODA.

El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha orientado el inicio de un diagnóstico inicial para la formulación de un plan estratégico. Sin embargo, si uno revisa los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, este análisis FODA es técnicamente inviable.

En el Capitulo 11 del PMBOK (Guia a los Fundamentos de Gestión de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestión de riesgos incluye la gestión de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en conjunto con la gestión de riesgos hay otras 8 áreas de gestión que analizar: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y logros que la organización aspira y practica.

La propuesta sería siempre considerar un ciclo de gestión estratégica (nunca sólo planeamiento estratégico) y aplicar el análisis de identificación de oportunidades y amenazas sólo cuando las definiciones estratégicas principales (visión y objetivos estratégicos) ya hayan sido definidas. Aplicar el FODA tradicional contiene mucho de adivinanzas, y no hace uso de los conceptos más actuales de definición de resultados. Para mayor información sobre una concepción más actual sobre el ciclo de gestión estratégica, les invitamos a visitar GestioDinámica.

Durante mucho tiempo se ha buscado predecir el futuro, particularmente al final de cada año los "futurólogos" comparten sus "predicciones". Se publica por un lado que la crisis mundial se terminará, otros dicen que se profundizará. Las organizaciones también buscan alguien que les pueda "leer" su futuro. Y en este intento, muchas personas y organizaciones, terminan confiando en "un" futuro, con la consecuencia que esto trae en inversión de recursos, contratación de personas, apuestas personales, y finalmente una inversión de esfuerzo enorme.
Sin embargo, la realidad luego de experimentar "el futuro", nos muestra que en no es posible anticipar todo lo que va a suceder, porque "el futuro" tiene muchas variables que no pueden ser anticipadas. Son inciertas.
Pero entonces, ¿como hacen las organizaciones y personas maduras cuando quieren saber cómo afrontar el futuro? Las ideas más frescas vienen de la gestión de riesgos combinada con una visión sólida y dinámica. Cuando pienso en "sólido y dinámico" no puedo dejar de pensar en el puma, animal increiblemente versatil y dinámico, y sin embargo fuerte y sólido.
Las organizaciones necesitan manejar visiones actualizables, y obviamente apostar por una visión con solidez y sustento, pero esta visión debe ser actualizable. ¿De qué nos sirve apostar por una visión sólida pero rígida? Si la visión es rígida, los cambios del entorno harán que esa visión sea desactualizada muy rápidamente luego de ser establecida. Esto nos lleva a reflexionar en que lo realmente FUERTE deben ser los lazos de vinculación entre las acciones y la visión. Las acciones de la organización deben estar firmemente relacionadas a la visión, ya sea que esta sea la primera versión diseñada o una actualizada. Algunos teóricos de décadas pasadas podrían decir que lo rígido debe ser la visión y que los lazos deben ser flexibles. Nosotros afirmamos que la visión debe ser flexible y los lazos deben ser fuertes.
¿Qué metodologías ayudan a hacer lazos fuertes? Todas aquellas que tengan que ver con el cálculo categorizado y alineado de beneficio/costo. Mientras nosotros elijamos los lazos entre acciones y visión que tengan el mayor beneficio/costo en relación a la visión, tendremos los lazos más fuertes.
Parece dificil entrar a la lógica de la visión cambiante, pero en cuanto uno entra a esta dimensión, es impresionante cómo muchos conceptos toman forma. La conclusión general es que ya no estaremos preocupados de "predecir el futuro", puesto que aceptaremos que el futuro es y será cambiante. Nos concentraremos en estar preparados para el cambio permanente a través de metodologías integrales enfocadas en los lazos fuertes. Ojalá compartamos pronto nuestras visiones cambiantes para beneficio de nuestras organizaciones.

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Es lo mismo
Son diferentes: la gestión incluye el planeamiento
Son diferentes: el planeamiento incluye la gestión
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Desde el año 2006, cuando salieron los estándares de Gestión de Portafolios y Gestión de Programas publicados por el PMI, no había habido una renovación interesante de la gestión de riesgos. La evolución empezó el año 2000 con la inserción de un sistema de gestión de riesgos y respuestas de una manera más estructurada y sólidamente relacionada a todo el resto de procesos del ciclo de vida de un proyecto (PMBOK, 2000). Hacia el 2004 se enriqueció con la profundización en el seguimiento de respuestas y algunos consejos mucho más concretos acerca de la planificación del sistema de gestión de riesgos, tanto para un proyecto solamente, como para toda la organización. La reciente publicación de la nueva versión del Estandar de Gestión de Portafolios (2008) trae justamente una innovación interesante, que es el enfoque en el CICLO O PROCESO DE GESTION de los riesgos en la organización entera.
Hasta antes del 2007, los artículos académicos publicados por el PMI estaban muy relacionados a los 6 procesos de gestión de riesgos en proyectos. Finalmente ahora se ha abierto una nueva puerta para reentender los riesgos como parte de un proceso corporativo, que ya ha estado siendo usado por las organizaciones de mayor madurez.
Qué viene hacia adelante en riesgos? Yo creo que ya amerita hacer un aterrizaje fuerte en cómo deben reentenderse los riesgos vinculados sólidamente a la visión de la organización. Intentaré publicar pronto algunas soluciones generadas en terreno. De momento he visto con mucho optimismo que los nuevos enfoques se adaptan mejor a la realidad.

Hace un año que mucha gente hace muchas cosas para poder remediar lo que el terremoto causó en Pisco. Me sorprendió ver en las noticias la forma de comunicar lo que se ha hecho. La publicidad de parte del Estado Peruano consiste en enumerar los "gastos" que se ha hecho luego del terremoto. La publicidad dice: "Se ha gastado tantos millones en la construcción de tales cosas, se ha distribuido tanto dinero en préstamos", etc.
Es notorio cómo estamos completamente sumergidos en la cultura de rendición de cuentas de lo que se HACE y no de lo que se LOGRA. Las preguntas correctas deberían ser:



La forma de rendir cuentas es uno de los aspectos más importantes del Estado, mucho más que lograr cosas, porque más alla de la capacidad del Estado para solucionar cosas, está la capacidad de informar bien, para poder congregar la ayuda de más instituciones sociales y privadas.

Para mayor información sobre la diferencia entre "acción" y "logro", consultar los conceptos de la Metodología GOAL.