Cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica y el seguimiento y control estratégico. El concepto correcto es "gestión estratégica", puesto que ésta describe integralmente el ciclo estratégico del diagnóstico, planeamiento, operación, monitoreo y rendición de cuentas.

La gestión organizacional de proyectos (propuesta por el PMI) coincide con la gestión organizacional de proyectos (GOP). Recordemos que la GOP incluye: Gestión de portafolios, Gestión de programas, Gestión de proyectos. A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la gestión estratégica.

Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica (como la mayoría de autores de planeamiento estratégico prefieren llamarla hoy) es la restricción al análisis de FODA.

El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha orientado el inicio de un diagnóstico inicial para la formulación de un plan estratégico. Sin embargo, si uno revisa los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, este análisis FODA es técnicamente inviable.

En el Capitulo 11 del PMBOK (Guia a los Fundamentos de Gestión de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestión de riesgos incluye la gestión de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en conjunto con la gestión de riesgos hay otras 8 áreas de gestión que analizar: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y logros que la organización aspira y practica.

La propuesta sería siempre considerar un ciclo de gestión estratégica (nunca sólo planeamiento estratégico) y aplicar el análisis de identificación de oportunidades y amenazas sólo cuando las definiciones estratégicas principales (visión y objetivos estratégicos) ya hayan sido definidas. Aplicar el FODA tradicional contiene mucho de adivinanzas, y no hace uso de los conceptos más actuales de definición de resultados. Para mayor información sobre una concepción más actual sobre el ciclo de gestión estratégica, les invitamos a visitar GestioDinámica.

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Durante mucho tiempo se ha buscado predecir el futuro, particularmente al final de cada año los "futurólogos" comparten sus "predicciones". Se publica por un lado que la crisis mundial se terminará, otros dicen que se profundizará. Las organizaciones también buscan alguien que les pueda "leer" su futuro. Y en este intento, muchas personas y organizaciones, terminan confiando en "un" futuro, con la consecuencia que esto trae en inversión de recursos, contratación de personas, apuestas personales, y finalmente una inversión de esfuerzo enorme.
Sin embargo, la realidad luego de experimentar "el futuro", nos muestra que en no es posible anticipar todo lo que va a suceder, porque "el futuro" tiene muchas variables que no pueden ser anticipadas. Son inciertas.
Pero entonces, ¿como hacen las organizaciones y personas maduras cuando quieren saber cómo afrontar el futuro? Las ideas más frescas vienen de la gestión de riesgos combinada con una visión sólida y dinámica. Cuando pienso en "sólido y dinámico" no puedo dejar de pensar en el puma, animal increiblemente versatil y dinámico, y sin embargo fuerte y sólido.
Las organizaciones necesitan manejar visiones actualizables, y obviamente apostar por una visión con solidez y sustento, pero esta visión debe ser actualizable. ¿De qué nos sirve apostar por una visión sólida pero rígida? Si la visión es rígida, los cambios del entorno harán que esa visión sea desactualizada muy rápidamente luego de ser establecida. Esto nos lleva a reflexionar en que lo realmente FUERTE deben ser los lazos de vinculación entre las acciones y la visión. Las acciones de la organización deben estar firmemente relacionadas a la visión, ya sea que esta sea la primera versión diseñada o una actualizada. Algunos teóricos de décadas pasadas podrían decir que lo rígido debe ser la visión y que los lazos deben ser flexibles. Nosotros afirmamos que la visión debe ser flexible y los lazos deben ser fuertes.
¿Qué metodologías ayudan a hacer lazos fuertes? Todas aquellas que tengan que ver con el cálculo categorizado y alineado de beneficio/costo. Mientras nosotros elijamos los lazos entre acciones y visión que tengan el mayor beneficio/costo en relación a la visión, tendremos los lazos más fuertes.
Parece dificil entrar a la lógica de la visión cambiante, pero en cuanto uno entra a esta dimensión, es impresionante cómo muchos conceptos toman forma. La conclusión general es que ya no estaremos preocupados de "predecir el futuro", puesto que aceptaremos que el futuro es y será cambiante. Nos concentraremos en estar preparados para el cambio permanente a través de metodologías integrales enfocadas en los lazos fuertes. Ojalá compartamos pronto nuestras visiones cambiantes para beneficio de nuestras organizaciones.

La tarea del Estado, es finita o infinita?

Finita
Infinita

Podrá ver los resultados después de emitir su voto

Actualmente en el Estado (y en general en toda la gestión pública) finalmente se está planteando como un consenso que debe gerenciarse por resultados que tengan líneas de base y metas. Hay toda una cultura de gestión de indicadores que nació hace varias décadas como implementación pionera en algunos gobiernos locales de Australia, Nueva Zelanda, Canadá y algunos lugares de Estados Unidos, en Latinoamérica con Brasil (gobiernos locales), Colombia y Chile. Hoy en día es casi un estándar: "Debemos gestionar la acción del Estado por sus resultados" es la frase típica de tecnócratas y cada vez más representantes políticos. Esto es muy bueno!
Sin embargo esto lanza otro reto. Se debe aprender cómo definir resultados e indicadores de estos resultados. Por ejemplo, no basta decir que se gastaron 10 millones de soles en infraestructura para la asistencia a las víctimas de un terremoto, sino que es necesario plantear metas que apunten directamente a la solución del problema para el ciudadano a servir. Por ejemplo un buen indicador es: "% de víctimas del terremoto con condiciones de vida mejores a las que experimentaba antes del terremoto". Este sí sería un indicador en el cual todos los actores estarían de acuerdo en incrementar hasta poder lograr el 100%, mientras que el indicador financiero podríamos elevarlo y elevarlo y no saber si realmente estamos logrando impacto Estatal o Ciudadano (lo que cada vez es más conocido como Valor Público).
Algunas recomendaciones se incluyen en un artículo anterior en este blog.
Esto lleva a identificar una gran traba que tienen los responsables de definir indicadores, y es que a menudo escuchamos en los discursos políticos que "la tarea del Estado es infinita". Pero si queremos adoptar una escuela de gestión por resultados y con indicadores, es imposible seguir pensando que la tarea del Estado es infinita. No es correcto considerar que todos estamos trabajando para algo infinito. Esto debe estudiarse con mayor profundidad. Nosotros (ciudadanos, funcionarios y empresarios) trabajamos para lograr algo finito.
Si el Estado empieza a definir metas finitas, es verdad que se expondrá al inicio a mayores críticas porque no todos estarán contentos por estas definiciones. Sin embargo, en el mediano plazo ganará viabilidad de ejecución de las metas y ganará (o recuperará) confianza. Si el Estado insiste en decir que "la tarea es infinita", siempre sonará a excusa y será imposible construir un sistema de aportes que aglutine los esfuerzos de todos los actores de un país. Por esto, la propuesta es deshacerse del mito de la "tarea infinita", enlazarlo con una sólida cultura de gestión para resultados, usando indicadores adecuados que ayuden a los actores beneficiarios (ciudadanos, empresarios) a tener claridad sobre lo que los actores operadores (funcionarios estatales) están haciendo. Esto generará una gran capacidad de contribuciones mutuas que podrán aprovecharse siempre para la construcción de sociedades más humanas.

He tenido la oportunidad de usar la versión Profesional de Method 123 Project Management Methodology (www.mpmm.com), un software que contiene una metodología de gestión de proyectos. Para poder hacer el análisis del aplicativo generalmente busco 4 características: (i) que sea amigable para el usuario, (ii) que sea intuitivo o que tenga un grado de intuitividad, (iii) que tenga cierto grado de innovación y (iv) que sea próximo a los estándares internacionales de gestión de proyectos, tales como el PMI o Prince2.
Acerca de la característica de amistoso con el usuario, este aplicativo es muy fácil de entender para cualquier nivel de experticia del usuario. Especialmente para los docentes, tiene diferentes niveles de estructuras útiles para explicar qué es la gestión de proyectos y además cuenta con diagramas claros y bien estructurados vinculados a cada concepto. También la definición de diferentes ambientes para poder explorar herramientas, ejemplos y formatos típicos, brinda una relación (entre el usuario y las características del software) bastante orientada a la práctica directa de la gestión de proyectos. Esto, sin duda, ayuda al usuario a solucionar sus problemas prácticos con rapidez sin necesidad de entrar a complejidades muy grandes.
Algunas de las innovaciones que trae el MPMM es la segmentación del tutorial, reconociendo que cada nivel o tipo de usuario tiene una aproximación diferente al uso de herramientas. Mientras que el gerente de proyectos va a buscar información detallada, el auspiciador del proyecto podría buscar más bien resúmenes, mientras que el docente busca ejemplos, el operador de actividades podría buscar formatos para levantar información. Esta diversidad y orden ayuda mucho a hacer el software bastante accesible. Luego tendrá la ventaja de usar un mismo lenguaje para todos los que participen en un grupo de gestión.
Algunos retos que encontré para futuras versiones del MPMM es complementar algunos aspectos de gestión de portafolios, particularmente para todos los aspectos de inicio del proyecto. En cambio para la planificación, tal vez la orientación deba cambiar de los formatos muy largos a formatos más estructurados y sintéticos que están siendo cada vez más usados y más respaldados por las investigaciones de usabilidad y accesibilidad de las herramientas de gestión de proyectos. Finalmente, MPMM brinda una muy clara descripción de los contenidos de estándares internacionales importantes tales como el PMBOK o el Prince2, lo cual permite una complementariedad muy grande con libros publicados con estos lenguajes. A pesar de tener algunos aspectos pendientes como Metodología, varios de estos retos ya están superados en el software on-line que comercializan los mismos autores en www.projectmanager.com .
Todas estas características hacen que el MPMM sea una herramienta muy fuerte y útil para el gerente de proyectos, tal vez la única cosa adicional que yo esperaría para compartir más esta herramienta (desde mi punto de vista de usuario latinoamericano) es tenerla disponible pronto en español y en portugués. Sin duda esta herramienta va a contribuir mucho con el esfuerzo que se está haciendo por construir una cultura de gestión de proyectos en nuestra Región.