Cómo crear y mantener un clima psicológicamente seguro en el sector de la construcción y su impacto positivo en él.

Introducción

En la actualidad, el término clima psicológicamente seguro es cada vez más popular; sin embargo, la repercusión que tiene durante el trabajo y en la entrega de algún producto final es usualmente ignorado y lo es aún más el conocer algunas acciones para poder generar o mantener este tipo de clima. Por ello, el propósito de este artículo será dar un acercamiento general a las posibles maneras de fomentar un clima psicológicamente seguro enfocándose en el sector de la construcción.

Según William A. Khan, la seguridad psicológica es un ambiente en el que uno puede mostrarse a sí mismo sin temor a recibir agresiones que atenten con su imagen, estatus o carrera. En ella se fomenta la confianza y cada persona es capaz de entender los límites de lo que está permitido y lo que no, pues hay reglas claras que lo establecen tanto implícitas como explícitas (Kahn, 1990). Además, este clima logra alcanzar un aspecto relevante para las instituciones que es el compromiso laboral de sus empleados.

En un proyecto, las partes que contribuyen a su ejecución se pueden resumir en las siguientes tres : Cliente, Project Manager Profesional (PMP por sus siglas en inglés) o residente de obra y el equipo a disposición. Por ello es primordial que las interacciones de estos 3 agentes entre ellos y con ellos (en el caso del equipo a disposición) deben ser de calidad con el fin de proporcionar un ambiente saludable psicológicamente. En los siguientes párrafos se mencionará el impacto que tiene cada uno de estos agentes y cómo se les recomienda desenvolverse.

En el caso del cliente, muchas veces no se toma en cuenta cómo su intervención puede repercutir en el ambiente laboral. Y a causa de ello, los malentendidos y descontentos suelen ser la consecuencia.

Primero, para satisfacer al cliente se debe comprender qué es lo que desea y todo ello se puede resumir en dos aspectos. Por un lado, es que el deseo de ejercer control para poder verificar que el gerente del proyecto vele también por los intereses del cliente y no solo por el suyo. Por otro lado, desea que el proyecto se entregue con los estándares de calidad solicitados y en el tiempo pactado. (Shen, Tuuli, Xia, Koh, & Rowlinson, 2014).

Pero entonces, ¿Cómo puede aportar el contratante? y, más precisamente, ¿Qué acciones debe tener en cuenta para ayudar a generar un clima psicológico seguro? Investigadores como Lingar,  Huang y Hinze estudiaron posibles acciones que debería realizar el contratante, algunas de las cuales se explica a continuación.

1.     Solicitar un Contract Management

Es un contrato en la fase inicial del proyecto en la que se establecen las solicitaciones del cliente como también los deberes del contratista. Este debe ser completamente serio y sobre todo legal. De esta forma, se muestra el compromiso del contratista y su formalidad. Así, se empieza a establecer una buena relación entre ambos agentes.

2.     Actuación Participativa

A lo largo de la elaboración del proyecto, se producirán muchos inconvenientes por factores externos a veces predecibles y otras no. Esta característica es vital para formular nuevos acuerdos, ideas y opciones entre el cliente y el contratista para realizar la obra. Es por ello que el cliente, al comprenderlo, debe mostrar interés en el estado de la obra y sus requerimientos, puesto que posiblemente vayan cambiando a lo largo del tiempo.

Por esta razón, el Contract Management debe hacerse de tal manera en la que sea versátil a los cambios que puedan surgir.

3.     Financiamiento

El cliente al entender las posibles vicisitudes futuras debe comprender que el financiamiento es parte sustancial para el proyecto. Adicionalmente, poder llegar a acuerdos financieros de manera asertiva entre el cliente y el contratista sirve para mejorar la calidad del ambiente laboral entre todos los agentes que participan en el proyecto.

Por otra parte, es muy común encontrar proyectos en los que los diferentes gremios del proyecto se encuentren disociados unos con otros sin tener mayor sincronización. Solo cumpliendo con su rol y satisfaciendo intereses individuales independientes a las otras áreas y sobre todo independientes a los objetivos del contratista. Es por ello, que la organización  debe proponer políticas, procesos y prácticas claras, las cuales deben ser cumplidas por todos los miembros del proyecto. Es entonces importante que el PMP sea un miembro integrador de estos diferentes grupos para que pasen de ser “islas independientes” a un archipiélago; es decir, un equipo que tengan objetivos en común y se comprometan a alcanzarlos porque se entiende que es por el bien de todos.

Así, surge la inevitable pregunta ¿Qué capacidades debe tener un PMP para poder ser el factor unificador? Para empezar, se pone en evidencia un problema usual en el que que muchas veces solo un PMP es un jefe sin ser un líder, lo que en demasiados casos ocasiona pérdida de autoridad.

Existen dos tipos de líderes: los transaccionales y los transformacionales (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam , 1996). Estos se explican a continuación:

1. Líder Transaccional

Está más enfocado en la organización de tareas y las delega a los miembros de su equipo. Asimismo, insta a cada uno a trabajar de la manera más eficaz y sincera.

2. Líder Transformacional

Se enfoca más en potenciar las habilidades de los empleados de manera tal que se sientan motivados y dispuestos a afrontar retos más desafiantes que el líder les propone.

En adición, de acuerdo al estudio titulado “Emotional intelligence and leadership styles in construction project management”(2007) se menciona que en el sector de la construcción un líder debe tener ambos tipos perfiles para que le sea fácil ser ese elemento integrador. (Sundijo, Ogunlana, & Bonaventura, 2007)

Centrándonos en cómo asegurar y contribuir en un clima sano y seguro, Kelloway, Mullen, Francis plantean 5 características que deben tener los líderes para este propósito y uno que se debe evitar.

1. Carisma e inspirador

Entusiasma a los empleados a realizar una labor. Así, genera compromiso con el objetivo que se les quiere inculcar.

2. Estimulación intelectual

Debe ser el mediador de los conflictos que pudieran tener otros miembros del equipo con el fin de que se solucionen lo más pronto posible sin generar molestias o incomodidades entre los miembros del equipo.

3. Recompensa de contingencia

Como se mencionó, en la ejecución del proyecto habrá problemas a los que se les tendrá que hacer frente. Por ello, el líder debe motivar a su equipo a reaccionar frente a estos imprevistos.

4. Active management

Monitorear y supervisar cómo se desenvuelven los miembros del equipo en su labor de manera constante. Asimismo, mostrar interés en el rendimiento del empleado y preocupación por este.

5. Consideración individualizada

El líder debe empatizar con cada miembro del equipo, entenderlos y comprenderlos, ya que cada uno es un caso particular. Esto le permitirá ganar su confianza y obediencia para que pueda explotar sus capacidades sin dañar su estabilidad física y emocional.

Y uno que no es positivo para mejorar el clima laboral es

1. Ser pasivo y esquivo

Es pernicioso para un clima seguro que el líder sea esquivo con sus responsabilidades y evite tomar decisiones. Esto desalentará al equipo a trabajar de manera responsable y activa, lo que pone en peligro el objetivo en común del proyecto.

Hasta esta parte de la lectura se mencionó qué lineamientos deberían seguir el cliente y el líder con su equipo de trabajo para poder generar un clima laboral psicológicamente seguro, pero no se habló de cómo debe ser la interacción de los miembros del grupo para contribuir al mismo fin. En el siguiente párrafo se hablará de ello.

Las relaciones humanas nos permiten mostrar emociones como afecto, apoyo, interés entre otras; por ello, la calidad de la interacción entre los miembros del equipo y de su comunicación impactarán en el desarrollo de este grupo. Miembros que están dispuestos a compartir información, que poseen la confianza y seguridad de decir una idea y reciben retroalimentación por parte de sus compañeros mejora sustancialmente el performance del equipo y más importante aún genera una identidad de grupo. (Tse, Dasborough, & Ashkanasy, 2008).

En conclusión, un clima psicológicamente sano permite que haya inclusión, seguridad de aprender y contribuir, y ganas de desafiar el status quo (fomentar la excelencia operacional) (Clark, 2020). De esta forma, cada miembro del proyecto potencia sus conocimientos y capacidades, lo que los hace más polivalentes.

Con respecto al equipo, al conseguir este tipo de clima, será más autónomo y se conseguirá fácilmente una muy buena dinámica de trabajo. Además, al tener interacciones más profundas y nutritivas, ocasionará que la manera de interactuar y trabajar sea imprescindible para el equipo y no sienta dependencia en una persona o un pequeño grupo dentro de este, pues estos miembros podrían ya no formar parte del proyecto, pero eso no perjudicaría al performance del equipo debido a que estaría muy consolidado.

Asimismo, entre las diferentes áreas del proyecto, podrá haber un mejor flujo de comunicación en el que sería idóneo transmitir la información de manera constante y específica, lo que les permitirá ser más flexibles. De esta manera, la necesidad particular o la dificultad de un área podrá ser conversada con los demás gremios y así llegar a una solución integradora, la cual le ayude y permita a las demás áreas adaptarse a ese cambio velando por la calidad del producto sin incurrir en un exceso de costo; es decir, haya una buena gestión.

REFERENCIAS

Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Marzo: Berrett-Koehler Publishers.

Huang, X., & Hinze, J. (2006). Owner’s Role in Construction Safety.

Kahn, W. A. (1990). PSYCHOLOGICAL CONDITIONS OF PERSONAL ENGAGEMENT AND DISENGAGEMENT AT WORK. Boston: Academy of Management Journal.

Kelloway, K., Mullen, J., & Francis, L. (2006). Divergent effects of transformational and passive leadership on employee safety. American Psychological Association.

Lingard, H., Blismas, N., & Cooke, T. (2008). The model client framework.

Lowe, K., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam , N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the mlq literature.

Shen, Y., Tuuli, M. M., Xia, B., Koh, T. Y., & Rowlinson, S. (2014). Toward a model for forming psychological safety climate in construction project management.

Sundijo, R. Y., Ogunlana, S. O., & Bonaventura, H. H. (2007). Emotional intelligence and leadership styles in construction project management.

Tse, H. H., Dasborough, M. T., & Ashkanasy, N. M. (2008). A Study of Exchange and Emotions in Team Member Relationships.