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Arellano Marketing: 9 millones conforman la nueva clase media peruana

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La nueva clase media peruana está conformada por 9 millones de ciudadanos reveló hoy un estudio Planificar 2013- 2014: Crecer con los que crecen – Oportunidades de negocio en la NUEVA clase media, realizado por la consultora Arellano Marketing.

En conferencia de prensa, el gerente general de la consultora, Rolando Arellano, precisó que esta masa poblacional representa el 39% del total de la Clase Media Peruana.

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“Ellos tienen como patrón fundamental apuntar a una educación más técnica de preferencia antes que la universitaria. Del total de la Clase Media Emergente, el 18% tiene negocio propio”, precisó el estudio. Una de las características de la clase media emergente es que no tienen historia pues no heredaron bienes, casas o inmuebles de familiares de segunda generación que residan en Lima sino más bien proceden de otras ciudades.

El estudio añade que no hay mucha diferencia entre el nivel de ingresos económicos de quienes conformas la clase media emergente (S/. 1,850 promedio) y la clase media tradicional (S. 2,070).

El evento oficial donde se mostrará la totalidad del estudio será el 11 de Setiembre en el hotel Los Delfines.

Fuente: Diario Correo / 07-08-2013

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¿Lan ® & Taca ® vs. Cruz del Sur ®?: Agregación de Valor como Estrategia Competitiva

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Publicado el agosto 7, 2013 por Mercadeando SA.

 

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En un artículo anterior desarrollamos el concepto de transcategorización competitiva, fenómeno de relativa reciente data que marca la tendencia a que productos y/o servicios de categorías tradicionalmente diferentes, comiencen a mezclarse en su oferta de valor de cara al consumidor al punto de constituirse en competidores claros y peligrosos.

Otro caso interesante donde se puede validar este fenómeno lo encontramos en el sector de transporte aéreo y terrestre de pasajeros: para cualquier consumidor promedio es apreciable que desde el ingreso de Lan ® al mercado local los precios de los pasajes aéreos se han reducido ostensiblemente no siendo extraño hoy por hoy poder viajar casi a todo el país por US$ 59.00 ida y vuelta cuando las compras se hacen con antelación.

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Obviamente, la estrategia de Lan ® marcó el paso de otras como Taca ®, Lc Perú ®, StarPerú ® y Peruvian Airilnes ®, al punto que hoy en día los formatos y protocolos de acceso para la compra de pasajes por internet de todas estas aerolíneas son prácticamente los mismos, salvaguardando las identidades visuales en cada caso, y se aprecia una guerra de precios de baja intensidad.

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Frente a este despliegue competitivo de los actores de la categoría de transporte aéreo de pasajeros, el sector de transporte terrestre se vio de pronto descolocado, los márgenes de diferencia de precios que otrora eran abismales entre una categoría y otra y que condicionaban estructuralmente la demanda de pronto se vieron reducidos a su mínima expresión siendo inclusive que en muchos casos es más barato viajar por avión que por vía terrestre en rutas de alto tráfico como Cusco.

Ciertamente un ojo agudo podría señalar que las diferencias de precios / costos son menos cortas de los que aparentan ser ya que en cada caso hay que considerar los costos de transacción en que incurren los clientes para acceder al servicio: en promedio un servicio de taxi desde un distrito promedio de Lima hasta el aeropuerto no baja de S/. 50.00, ida y vuelta = S/. 100.00, por no hablar de la necesidad de estar un par de horas antes en el aeropuerto, las dobles colas de control de metales y maletas, pero en la práctica y de cara al consumidor, la propuesta de viajar por avión pagando tarifa de servicio terrestre es muy poderosa y se equilibra con ventajas como no tener que dormir toda la noche en un sillón.

Este proceso de transcategorización competitiva entre el servicio aéreo y terrestre tuvo como una primera reacción la baja de precios generalizada por parte de los operadores terrestres, y la adopción de estrategias de publicidad explícita de precios bajos con ofertas intercaladas en función al destino o a cierto stock disponible de asientos, estrategia claramente aprendida del sector aéreo.

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Pero como es natural, la reducción de precios tiene sus límites en los costos y las matemáticas no mienten, por lo que algunos actores del sector de transporte terrestre han tenido que afinar mejor sus estrategias pasando de un enfoque de reducción de precios a uno de generación de valor, para lo cual, nuevamente, han adoptado el modelo de negocios del sector aerocomercial.

El caso de Cruz del Sur ® es particularmente interesante de analizar: en vez de seguir buscando bajar costos / precios, ha optado por incorporar en sus buses mayor valor agregado con la incorporación de un servicio que cuenta prácticamente con el mismo sistema de entretenimiento a bordo que se encuentran en los aviones de vuelos fuera del Perú: películas, juegos, música, etc. en pantallas individuales frente a cada asiento.

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La estrategia es clarísima: tomar algunas de las ventajas de la propuesta de valor del sector aerocomercial y adoptarlas como un medio de reducir las brechas de servicio, justificando así precios comparativamente más altos o al menos cercanos, con una diferencia relevante: el servicio de entretenimiento a bordo personalizado no es – al menos aún – utilizado en los vuelos nacionales de ninguna aerolínea comercial actualmente, se usa básicamente en los internacionales, y tampoco en todos.

Un punto interesante que se constituye en una ventaja diferencial adicional y desde nuestro punto de vista probablemente determinante para Cruz del Sur ® y otros actores de transporte terrestre de pasajeros, es el servicio de internet wi – fi ® a bordo: debido a la tecnología empleada, este servicio no puede aplicarse en los aviones ya que interfieren con los sistema de navegación de los mismos.

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Obviamente hay una serie de condicionantes adicionales de la demanda como el nivel de siniestralidad (en el transporte terrestre es mucho mayor que el aéreo), la percepción de seguridad (poco probable que delincuentes asalten pasajeros de aviones en vuelo), el trayecto, distancias y otros más, pero nos parece importante destacar el esfuerzo de esta empresa por evitar la típica guerra de precios para entrar a un enfoque de generación de valor.

Hace unos días leí en Gestión sobre el inminente ingreso de las aerolíneas low cost, con tarifas promedio de hasta US$ 30.00 naturalmente con una serie de restricciones de servicio como tamaño y peso de maleta, atención a bordo, alimentación etc., pero estaremos atentos a ver las nuevas propuestas de los operadores de transporte terrestre cuando ese nuevo escenario competitivo se concrete.

Por mientras: ¡Felicitaciones y buena competencia!

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La Transcategorización Competitiva: Conservas de Pollo San Fernando ®

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Publicado el julio 24, 2013 por Mercadeando SA.

 

Una de las tendencias competitivas más complejas que enfrenta el Marketing del Siglo XXI es la transcategorización competitiva que se ve cada vez con mayor frecuencia y que cambia las reglas de juego tradicionales con las que los Gerentes de Marketing fijan su marco de competidores dentro de sus análisis, obligando a adoptar nuevos modelos al respecto.

El concepto es a la vez simple pero complejo: históricamente, el mercado se encontraba naturalmente dividido en categorías de productos y/o servicios, desde chocolates hasta gaseosas, desde ropa para bebés hasta zapatos de vestir, desde maquinaria pesada hasta partes y piezas industriales, desde hospitales hasta AFPs, y cada una de estas categorías contaba con su propia estructura de competidores con mayor o menor grado de especialización.

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¿Alguien hubiera podido pensar hace 05 años que Ajeper ®, fabricante de bebidas como Kola Real ® sería competencia de Hornimans ®, fabricante de infusiones?. Muy probablemente no, y sin embargo el lanzamiento al mercado de Free Tea ® – producto originalmente pensado para el mercado asiático -, el primer té verde listo para tomar en el Perú, rompió las fronteras naturales y generó un fenómeno de transcategorización competitiva, es decir, Hornimans ® ya no solo compite con Mc Collins ® u otros fabricantes de infusiones, sino que ahora enfrenta a un competidor en una categoría diferente pero derivada naturalmente de su core business, infusiones listas para tomar, que perdió de vista.

Naturalmente, aquí se abre una discusión académica amplísima pues muchos podrán argüir que el té listo para tomar es una categoría distinta al té filtrante, en la cual Hornimans ® operaba, pero lo interesante es verificar que esta empresa se ha sentido tan comprometida que ha lanzado su propia versión de té verde listo para tomar, por lo que es bastante claro que resintió el efecto competitivo de la incursión de Ajeper ® en sus territorios.

Otro ejemplo que se viene desarrollando cada vez con mayor fuerza es la transcategorización entre las farmacias y los supermercados o bodegas de abarrotes: hoy en día no resulta extraño que cadenas como Fasa ® o Inkafarma ® vendan categorías fuera de su core business histórico como galletas, gaseosas, agua embotellada, golosinas, chocolates, etc., como si poco a poco las fronteras que separaban estas categorías se fueran diluyendo y convirtiéndolos en competidores.

También se puede pensar en que lo señalado no es más que la aplicación con denominación diferente del concepto de competencia indirecta, bajo el cual un competidor indirecto es todo aquel que puede ofrecer un producto diferente al nuestro pero que cubre la misma necesidad, siendo clásicos académicos la mención al azúcar vs. el edulcorante y/o el café instantáneo vs. el café para filtrar, pero la alta especialización y atomización del mercado actual van dejando obsoletos estos ejemplos, siendo que hoy por hoy los consumidores de edulcorante no suelen de reemplazar fácilmente su consumo por azúcar y los bebedores de café para filtrar cada vez marcan más diferencias con los consumidores de café instantáneo.

En este marco, San Fernando ® nos regala una propuesta compleja, innovadora y de un potencial comercial altísimo que se validará en los próximos meses: pollo sancochado en trozos en su propio caldo en lata, la cual muestra con lujo de detalles el fenómeno de transcategorización competitiva que nos convoca para su análisis el día de hoy.

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Comencemos señalando que la categoría de conservas de pescado es una categoría relativamente madura en la que convergen una serie de competidores históricos como Fanny ®, Florida ®, A-1 ®, Bayóvar ®, Gloria ®, Campomar ®, etc., con materias primas como atún, sardinas y caballa en presentaciones en trozos, sólido, desmenuzado, lomitos, grated, en aceite, en agua y sal, y las más sofisticadas con aceite de oliva, ensalada, salsa de tomate, etc., pero más allá de la diversidad de materias primas, marcas y presentaciones, la lata ha sido desde hace décadas el común denominador de estos productos, habiendo evolucionado desde las latas clásicas que solo se abrían con abrelatas o cuchillo a pulso hasta las actuales abrefácil.

Y de pronto aparece en el horizonte una conserva de pechuga de pollo, de una empresa que a lo largo de su vida jamás fabricó una sola conserva pero ostenta posiciones de liderazgo en categorías totalmente distintas como pollo fresco y congelado, entero, trozado, etc.

No podemos dejar de anotar la pérdida de oportunidad que esto representa para Redondos ®, que mucho antes que San Fernando ® había incursionado en el mercado de conservas en lata pero con Appetit ®, línea de comidas criollas preparadas bajo un enfoque de diversificación de su línea principal que era la carne de pollo. Es 99.9% seguro que hoy en día la pregunta que se repite constantemente en las oficinas de Redondos ® es: “¿Cómo no la vimos?”.

Y la estrategia de San Fernando ® para el lanzamiento de su pollo en lata no deja lugar a dudas sobre su intención clarísima de tomar por asalto parte del mercado de la categoría de conservas de pescado, en la cual históricamente jamás compitió; comencemos analizando el su estrategia de posicionamiento.

Siguiendo los postulados de Al Ries & Jack Trout (McGraw-Hill, 1981), San Fernando ® se apoya explícitamente en el posicionamiento ganado por las conservas de pescado en la mente de las amas de casa para fijar una ubicación referencial, es decir, para posicionar con mayor prontitud la nueva categoría desarrollada, se compara directamente con esta categoría que ya está en la mente del mercado y juega con ello, generando familiaridad y evitando rechazo o demora en adopción por desconocimiento que es tan propio de vastos segmentos del mercado.

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Y en lo que constituye una apuesta clarísima por una transcategorización competitiva y quitarle mercado a una categoría que “no es la suya” – las comillas son connotantes – la publicidad respecto a las formas de consumo del nuevo producto colisionan directamente con las formas tradicionales de consumo de las conservas de pescado: causa rellena, con galletitas o en sándwich, como se aprecia en el encarte adjunto. El mensaje es clarísimo: “ahora puedes hacer tus causas con algo más que pescado”.

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Mención final, y no por ello menos importante, para el desarrollo del producto. Miles de amas de casa cuando compraban sus pechugas San Fernando ® tenían que sancocharlas, deshilacharlas o trozarlas y recién allí podían hacer sus sándwiches de pollo para la lonchera o su causita rellena para el almuerzo. Todo ello se acabó con la nueva conserva de pollo. Brillante.

¿Qué moraleja puede dejar a los empresarios el caso San Fernando ®?

Que amplíen su visión del negocio, que le den una perspectiva estratégica a su análisis competitivo y que abran bien los ojos por que hoy por hoy, la competencia se mueve de manera mucho menos visible y por ende menos predecible; el golpe puede venir de cualquier otra categoría y/ actor del mercado. Estamos viviendo la era de la transcategorización competitiva

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Las necesidades, los deseos y la publicidad

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Alexander Chiu Werner

Diario Gestión 28 de Julio de 2013

Karl Marx definía inteligentemente a los humanos como “criaturas  necesitadas”. Las personas necesitamos cosas, algunas para sobrevivir y  otras para lograr bienestar. ¿Cuánto influye el marketing y la  publicidad en la satisfacción de necesidades y deseos?¿Llegarán incluso a ser los culpables de la (in)felicidad de las personas?

En el anterior post me referí a los conceptos esenciales del marketing y la publicidad. Mientras el primero trata de satisfacer necesidades a través de un proceso de intercambio, el segundo es la herramienta que gatilla el deseo y moldea el comportamiento de las personas de tal forma que conduzcan al objetivo del marketing.

En una economía de mercado y en una sociedad del consumo, la satisfacción de muchas necesidades se logran a través del consumo de productos y servicios. Utilizando como referencia la conocida pirámide de Abraham Maslow, encontramos que nuestra necesidad fisiológica de comer la podemos satisfacer con un fast food, encontramos nuestra sensación de seguridad cuando contratamos un seguro de vida (necesidad de seguridad), una marca de cervezas o una tarjeta de crédito exclusiva nos invita a compartir y disfrutar de la amistad o de un grupo selecto de personas (necesidad de pertenencia), una marca de whisky nos eleva el autoestima (necesidad de estima) y una universidad nos vende el éxito en la vida (necesidad de autorrealización).

Esta interpretación básica de la jerarquía de necesidades de Maslow nos da a entender la importancia que tiene el consumo de productos y servicios en la satisfacción de las necesidades de las personas y, por ende, en la felicidad de las mismas. Ahora bien, muchas de las necesidades descritas no tienen una forma exclusiva de satisfacerlas. El abanico de posibilidades de sobrevivir, sentirnos seguros, queridos, estimados y autorrealizados es muy grande. Aquí es donde entra a tallar el marketing y la publicidad.

El marketing se encarga de crear un producto capaz de satisfacer alguna de las necesidades de las personas y la publicidad te persuade a que lo hagas con ese producto en particular, te hace desearlo tanto que reemplazarías la forma antigua de satisfacerlo por este nuevo producto. Es aquí donde, en cierta época, la gaseosa reemplazó al agua, el fast food a la comida de casa, la moda a la vestimenta funcional, los clubes y el Facebook a los amigos de barrio y, en resumen, donde la marca reemplazó al producto.

¿Cómo es que algunos productos y marcas nos han complicado la búsqueda de la felicidad condicionándola al consumo? Convirtiéndose en marcas multideseables, aquellas que buscan cubrir, en un solo producto, muchas jerarquías de necesidades. Coca Cola te calma la sed (fisiológico), irónicamente promueve la salud a través de la actividad física (seguridad), te hace sentir querido por tus amigos y familia a través del concepto ‘compartir’ (amor/pertenencia), te genera confianza y estima de de los demás (estima) y, como ninguna otra marca, se ha adueñado del concepto más importante y valioso de todos: la felicidad (autorrealización).

Este ejercicio bien se puede hacer para negocios pequeños, marcas locales o productos disímiles como, por ejemplo, la venta de un nuevo departamento, siempre y cuando se publicita de la manera correcta. Un nuevo departamento satisface la necesidad de dormir (fisiológico), de contar con un techo que te protege del entorno y de los eventos naturales (seguridad), te muestra postales de felicidad con tu familia o con los amigos que vas a recibir (amor/pertenencia), te genera estatus y reconocimiento por tener vista al mar o estar en una ubicación privilegiada (estima), como también te puede comunicar que es el entorno que necesitabas para impulsar tu creatividad, energía y pasión para ser una mejor persona (autorrealización).

Entender la diferencia entre necesidades y deseos, y saber aplicarlos al marketing y la publicidad es clave para poder conceptualizar productos y generar valor a la marca. Incluso es importante confiar en el conocimiento profundo del consumidor, no el que te dicen las encuestas, y así no batallar cumpliendo deseos ya existentes, sino creando deseos nuevos para nuevos tipos de consumidores. Steve Jobs dijo en algún momento que no puedo ir preguntándole a los consumidores lo que desean, porque durante el tiempo que esté desarrollándolo ellos van a desear algo nuevo. “La mayoría de las veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas”.

 

 

 

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¿Cómo aplicar las neurociencias en la fidelización de stakeholders?

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A lo largo de los últimos 10 años he ido acumulando libros y participado en múltiples conferencias especializadas, dictadas por especialistas en neurociencias. El resultado es el acervo personal de datos claves sobre el comportamiento humano. ¿Cómo apoyarse entonces de esta rama para seducir y fidelizar a los clientes, empleados o proveedores?

Por Marco Suárez Lara

CONEXION ESAN

“Los primeros segundos (7, 20 o 30, según el experto consultado) definen el éxito de una entrevista”, es una sana recomendación que seguramente hemos escuchado más de una vez. ¿Será cierto? Casi. En realidad, no son los primeros segundos, sino las primeras fracciones del primer segundo, los decisivos.

A lo largo de los últimos 10 años he ido acumulando libros y participado en múltiples conferencias especializadas, dictadas por especialistas en neurociencias. El resultado es el acervo personal de datos claves sobre el comportamiento humano que están siendo revelados por las neurociencias. Muchos de ellos casi son de sentido común; sin embargo, las neurociencias separan la paja del grano, vale decir, confirman muchas creencias y desvirtúan otras.

Basado en descubrimientos neurocientíficos, fruto de ver (literalmente) qué pasa en el cerebro de las personas mediante técnicas como las resonancias magnéticas funcionales (fMRI), tomografías por emisión de positrones (PET) o electroencefalogramas múltiples (EEG), y siguiendo una vieja costumbre, ya en la edad media, entre los libros más populares se hallaban los de recomendaciones y tips (exemplums) escritos en códices, aquí van siete recomendaciones para mejorar las relaciones con nuestros stakeholders e incrementar nuestra posibilidad de éxito en los negocios. O al menos, ganar más simpatías.

  • AIDA. La vieja regla de marketing se reposiciona: Atracción, Interés (Atención), Deseo, Acción. Es clave atraer y lograr la atención, aunque tal vez lo vital es lograr despertar el deseo, que precede a la acción. Y el deseo no es racional.
  • Nuestro cerebro procesa 11 millones de bits por segundo. Solo 40 bits son procesados por nuestra mente consciente. El resto no se pierde, es procesado subconscientemente. Vale decir, no se pierde ningún detalle.  Entonces, ¡a cuidarlos!
  • La mayoría del pensamiento subconsciente es dirigido por las emociones. Son las sensaciones y no las razones las que preceden a las emociones. Por ello, es importante considerar el impacto inconsciente en todos los sentidos para activar el “sexto sentido”, la intuición, y lograr su buena pro a favor nuestro.
  • Ojo con el paralenguaje (la comunicación verbal sin considerar el contenido). El paralenguaje y el lenguaje corporal son responsables del 93% de la comunicación. Interesante que la forma tenga más peso que el fondo. La mirada, la sonrisa, la postura, las manos, la inclinación del cuerpo, etc.
  • Las formas agudas molestan al pensamiento subconsciente. El uso de un lapicero durante una entrevista o el señalar con el dedo índice levantado, son pequeños signos que pueden influir negativamente al subconsciente.
  • KISS. Otra regla tradicional que se confirma con las neurociencias: Keep it Simple & Short. Dado que el cerebro tiene miles de millones de neuronas y éstas pueden conectarse entre sí por miles (sinapsis), el cerebro tiende hacia el nirvana (la inactividad mental), por lo tanto, mientras más le ahorremos “pensar”, más confortable estará. Y vale mucho que de cuando en cuando lo estimulemos con un “rompecabezas” relativamente simple e interesante, donde él pueda poner la pieza que falta y sentirse feliz por eso logro inteligente.
  • Si tratas con un hombre, hazlo en forma rápida, clara y directa, usando frases activas y enunciativas. Si tratas con una mujer, cuida lo que dice tu rostro y recuerda que la relación es importante, la autenticidad emocional es clave, usa un lenguaje colaborativo, recíproco, altruista.

El fundamento de todas estas recomendaciones las podemos ver en las siguientes verdades fácticas:

El pensamiento subconsciente es real (y enorme); la mayor parte del pensamiento  subconsciente es dirigido por las emociones; los procesos subconscientes tienen un efecto significativo en las actitudes, decisiones y conducta de la gente. Los procesos subconscientes no nos controlan, pero la deliberación consciente no es la regla, es la excepción.

Lory Paradowski, VP Nielsen NeuroFocus

Van France, fundador de la Universidad Disney remarcaba la importancia de mantener un balance entre arte y ciencia en los negocios. El punto de partida es la ciencia: hacer bien el trabajo, eficientemente y siempre en búsqueda de crecimiento. No obstante, cuando se le añade el arte, el arte de la simpatía y amistad, es cuando se crea un elemento diferenciador de la competencia. Es lo que hace Disney desde 1954 y nosotros podemos reforzar desde hoy.

 

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¿Cuáles son los modelos a seguir de los CEOs?

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Se dice que en momentos inciertos los hijos recuerdan las enseñanzas de sus progenitores, y así también ocurre para los altos ejecutivos. Claro que no de sus padres, en esta ocasión, sino de los líderes que han hecho historia. Sepa qué tienen en común Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Winston Churchill y Margaret Thatcher. Autor: Daniela Arce. En MBA Educación Ejecutiva América Economía on line. 09 de Junio de 2013.

“Hoy los CEO enfrentan considerablemente mayores desafíos que hace 20 años. Están buscando objetivos y propósitos más importantes y con un mayor sentido para ellos”. Son las palabras de Karl Moore, profesor de la Desautels Faculty of Management en la Universidad de McGill, quien además explica que los hombres de negocios generalmente necesitan un modelo a seguir. Y en esta búsqueda de conductas ejemplares que sirvan de apoyo, muchas veces es más fácil hallar el camino en las vivencias de algunos de los principales líderes, ya sea de negocios o de la política, vivos o muertos, de la historia pasada o actual.

En busca de conocer qué clase de modelo a seguir tienen los CEOs actuales, la consultora internacional PwC realizó la Encuesta Anual Global CEO, donde se examinó quiénes eran los líderes más admirados por los CEOs, y para lo cual se consultó a 1.437 altos ejecutivos. Entre los primeros diez nombres figuran, respectivamente,Winston Churchill, Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Jack Welch, Abraham Lincoln, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, John F. Kennedy, y Bill Clinton junto a Napoleon Bonaparte, quienes comparten el último lugar.

Para muchos académicos especializados en gestión de negocios, que han seguido de cerca a gerentes, directores y presidentes de empresas, es normal e, incluso, conveniente que los líderes admiren a otros importantes personajes. “Es vital para los CEOs tener esta clase de modelos a seguir, sobre todo, en estos tiempos de incertidumbre. Es bueno, por ello, admirar e imitar a líderes que asumieron en tiempos aún más difíciles, como Churchill o Mandela, y que ayuden a alentarlos, inspirarlos y educarlos”, dice Moore.

Para Germán Retana, de INCAE, mientras más admiración haya hacia ellos, más factible será seguir sus lecciones. Pero explica que en varios casos “no necesariamente todo debe centrarse en un modelo, pues pueden ser varios tipos de liderazgos para diversos ámbitos de gestión gerencial”. Y también es preciso aclarar las diferencias en el contexto en que se desarrolló uno y otro liderazgo. “Es necesario agregar pragmatismo, adaptabilidad e imaginación para procurar prácticas gerenciales edificantes sustentadas en los valores similares a los que pregonan los modelos”, sigue el académico.

Por otro lado, Gaston J. Labadie, decano de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, en la uruguaya Universidad ORT, afirma que la admiración por algunos puede estar vinculada con que “varios de ellos han sido objeto de múltiples biografías y hasta de películas recientes, y existe una tendencia a que recordemos este tipo de comunicación”. Sin embargo, sigue, “es cierto también que varias de las biografías de otros líderes empresariales que no aparecen en la lista, son referentes en muchos sentidos, como por ejemplo en ITCs, Bill Gates”.

Un CEO como Jobs

Según los resultados del reporte de PwC, el co-fundador de la multinacional Apple fue nombrado en segundo lugar por los ejecutivos de Brasil, México y Canadá; mientras se le mencionó en primer lugar en China, Hong Kong y parte de Europa. Moore, dice que esto se debe a que “ahora hay un deseo de mayor creatividad en la sala de juntas. Apple es una de las más grandes historias de éxito de nuestros tiempos, y aún es exitosa. Apple, bajo el liderazgo de Jobs, demostró que tenía la habilidad de sacar al mercado novedades”.

Si bien, no todas las personas ni cualquier empresa puede o debe innovar y emprender, lo cierto es que existe un creciente interés por conocer cómo, al menos, se puede adoptar un estilo de liderazgo más innovador. Quizá por esto, varios de los CEOs eligieron entre los tres primeros a Jobs.

Mientras algunos hablan de la necesidad de líderes que posean un estilo más emprendedor, en las escuelas de negocios y empresas se intenta fomentar la innovación en todo sentido. Ésto, mediante charlas, programas y cuanta actividad se pueda realizar para unir y complementar a personas con habilidades de negocios con aquellas más creativas.

Y por esto mismo, varios académicos apoyan el número creciente de iniciativas que van por este camino, pues generan habilidades en los estudiantes habilidades que muchas veces no poseen. Es lo que dice Retana, de INCAE, cuando dice que son fundamentales los líderes que inspiren una disciplina que abrace los cambios radicales, sin cajas mentales que inhiban las transformaciones. “Quienes inspiran esta disciplina saben que la innovación facilitará la llamada lealtad de sus clientes. Esto es clave, pero más lo es la forma en que se gaste el conocimiento que permite instar a hacer realidad lo que a lo mejor ni el mismo cliente había percibido que requería”.

Gilberto Guimarães, de la BSP-BusinessSchool São Paulo, cree que la lista fue encabezada por Jobs, porque se trata de un hombre al que se le relaciona con la innovación y ha tenido éxito. “Steve Jobs, independiente de su estilo de liderazgo y de la forma en cómo manejó Apple, entró en la historia como el mito del emprendedor innovador que tuvo éxito”. Y continúa explicando, que si bien es correcto que los directivos se sientan atraídos por este liderazgo, no es suficiente para que ellos cambien su comportamiento. Por lo que la adopción no es únicamente por gusto. “Sólo por admirar los resultados obtenidos de alguien no se consigue modificar mucho el comportamiento”, dice.

¿Líderes políticos o de negocios?

Varios son los políticos que se mencionan en la lista, y , por cierto, muchos están muertos. Esta inclinación por dejarse seducir, de cierta forma, por personajes que enfrentaron cruciales retos sociales, políticos y económicos a nivel mundial, es parte de una necesidad que los académicos dicen consiste en rememorar a los “héroes” del pasado como casos ejemplares.

Para Retana, “las grandes ideas trascienden épocas. No se trata de si los modelos son viejos o recientes, sino de si son una respuesta a la necesidad filosófica de una organización en el momento presente”. No por nada son recordados y seguidos por directivos, pues siempre se ha destacado el liderazgo de los políticos como un gran valor. Esto, pues son capaces de dirigir en el momento histórico en el que se encuentran.

De ahí que se recuerde a Winston Churchill, por ejemplo, pues “mediante la lectura de biografías de su vida, un CEO puede inspirarse en los grandes retos y fracasos que enfrentó al principio de su carrera y durante la Segunda Guerra Mundial. El coraje y la resistencia que demostró, pueden ayudar a fortalecer la determinación cuando, ciertamente, se deben enfrentar desafíos”, dice Moore.

Abraham Lincoln liberó a los esclavos y unió una nación polarizada durante la guerra civil. La única mujer de la lista, en tanto, llamada la “Dama de Hierro” por su estilo decisivo e inflexible, debido a su actuar en varios conflictos internos y también externos, como la Guerra de las Malvinas, y reconocida por tener confianza en sí misma y una clara visión, puede ser un modelo a seguir para ciertas personas que comparten su visión o cómo se desenvolvió.

Por otro lado, Mahatma Gandhi, quien está tercero en la lista, “gesta un liderazgo desde su conciencia, no desde sus sentidos. El mismo dijo ‘me vida es mi legado’. También agregó:’Los únicos demonios del mundo son los que nos corren por el corazón. Ahí es donde hay que dar la batalla’. Esto significa que ya va siendo hora de que cada cual asuma la responsabilidad por transformar su realidad y que deje de esperar que otros le resuelvan sus asuntos. Implica también dejar de buscar en los demás la culpa de lo que nos sucede”, opina Retana.

Y Guimarães, siguiendo el análisis sobre Gandhi, destaca que lo crucial es lo que él representa: “La lucha y la conquista de la libertad sin guerras y confrontaciones violentas”.

Moore, a su vez, considera que la elección de los CEOs se debe a que “los ejecutivos generalmente, en sus 50 y 60 años, dibujan una mayor inspiración de los verdaderamente grandes líderes de nuestro tiempo. Y en el caso de Churchill, Lincoln y Bonaparte, de los primeros tiempos”.

Quizá son las capacidades, como el poder convencimiento, saber escuchar y adaptarse a los diferentes escenarios, lo que conquistó, de cierta forma, a los CEOs, y que explica la aparición de figuras de la política. Sin embargo, Labadie cree que no se puede dejar de mirar el esfuerzo empresario, debido a que seguramente“en los hechos conocemos menos de los sacrificios y del liderazgo humano en el área de negocios”.

Líderes silenciosos y sacrificados

Pero ciertamente, cada vez es más común la adopción de una cultura corporativa más abierta e inclusiva, donde se da espacio para que los ejecutivos crezcan en la misma empresa, aprendan desde dentro. Un ambiente que permite elevar en importancia a los líderes, que Retana califica de “silenciosos”, pues “se trata de héroes anónimos que ocupan trincheras en toda la empresa sin salir en los periódicos, revistas ni televisión”. Pero igual de importante es que esta persona sea sencilla, creíble y que se apasione por un sueño que es compartido por toda la empresa.

Labadie considera que además de las cualidades de liderazgo que los mencionados han demostrado, existe el factor en común de “ser caracterizados por el sacrificio y la autoentrega y que además tienen una dimensión de humanitarismo, o de preocupación por la situación de los seguidores. Tanto Churchill como Gandhi, con todas sus diferencias, presentan estos atributos. Desde la frase de Churchill en 1940: ‘I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat’ hasta el espíritu de sacrificio y paz de la Ahimsa de Gandhi, lo que se transmite es el espíritu de sacrificio, que es uno de los resultados de la investigación empírica comparada en materia de liderazgo”.

Ghandhi, por otro lado, fue mencionado en primer lugar por los CEOs mexicanos, y entre las primeras tres posiciones en Argentina y Brasil. “La ética, la lucha contra la corrupción y la búsqueda del uso de competencias gerenciales sustentadas en valores son anhelos en los países latinoamericanos”, dice Retana. Mientras el profesor de la BSP cree que “los mexicanos sienten probablemente que necesitan “liberarse” del dominio económico americano y les gustaría, quizá, hacerlo sin guerras ni interrupciones, así como lo consiguió la India con Inglaterra”.

Para Labadie, de ORT Uruguay, en algunos países con liderazgos empresariales muy conscientes del status o muy particularistas y con poco sacrificio por parte de los líderes, es más usual que “se ‘demande’ y consecuentemente se idealice al líder más sacrificado, que en términos relativos es más escaso”.

Después de todo, cualquier CEO no puede llegar y aplicar un estilo de liderazgo de forma antojadiza. Existen factores, como ya se han mencionado, que condicionan las decisiones: las habilidades de la persona, y las múltiples diferencias de las empresas, del contexto y de la región o país dónde se emplace la compañía. Y aunque sin importar el contexto económico y social, siempre se darán las comparaciones con respecto a las maneras de actuar de uno y otro, hoy es un escenario que amerita tomar decisiones acertadas.

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‘En la INDIA se enseñan las ‘Cuatro Leyes de la Espiritualidad’

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De: Paola Feijoó Baca (gracias estimada Paola por esta reflexión)

■ La primera dice: “La persona que llega es la persona correcta”, es decir que nadie llega a nuestras vidas por casualidad, todas las personas que nos rodean, que interactúan con nosotros, están allí por algo, para hacernos aprender y avanzar en cada situación.

■ La segunda ley dice: “Lo que sucede es la única cosa que podía haber suce ……dido”. Nada, pero nada, absolutamente nada de lo que nos sucede en nuestras vidas podría haber sido de otra manera. Ni siquiera el detalle más insignificante. No existe el: “si hubiera hecho tal cosa hubiera sucedido tal otra…”. No. Lo que pasó fue lo único que pudo haber pasado, y tuvo que haber sido así para que aprendamos esa lección y sigamos adelante. Todas y cada una de las situaciones que nos suceden en nuestras vidas son perfectas, aunque nuestra mente y nuestro ego se resistan y no quieran aceptarlo.

■ La tercera dice: “En cualquier momento que comience es el momento correcto”. Todo comienza en el momento indicado, ni antes, ni después. Cuando estamos preparados para que algo nuevo empiece en nuestras vidas, es allí cuando comenzará.

■ Y la cuarta y última: “Cuando algo termina, termina”. Simplemente así. Si algo terminó en nuestras vidas, es para nuestra evolución, por lo tanto es mejor dejarlo, seguir adelante y avanzar ya enriquecidos con esa experiencia.
Creo que no es casual que estén leyendo esto, si este texto llegó a nuestras vidas hoy; es porque estamos preparados para entender que ningún copo de nieve cae alguna vez en el lugar equivocado”.

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Slogans: Una oportunidad clave para diferenciar a las marcas que frecuentemente no se aprovecha

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Michael Penny
Diario Gestión 26/03/2013

Como comentara en un post previo es fundamental que una marca se diferencie de sus competidores. Un buen slogan puede aportar significativamente a esto. Junto con el nombre de la marca es el elemento que se comunica con más frecuencia al consumidor.

Un buen slogan debe establecer porqué el grupo objetivo debe preferir a la marca. Sin embargo, ¿qué hacen la mayoría de marcas? Basta ver los comerciales en TV y se evidencia que muchos de los slogans son frases que se limitan a tratar de generar cercanía con el consumidor o buscan establecer a las marcas como visionarias. Como resultado, contribuyen poco o nada a diferenciar la marca publicitada.

¿Por qué ocurre esto?

Un alto porcentaje de las marcas no ha definido un beneficio diferencial, por lo tanto no es posible que tengan un buen slogan.

Por otro lado, entre las marcas que sí han definido un diferencial, los problemas con el slogan reflejan que los responsables de estas marcas no tienen claro cuál es su importancia o función. A continuación los errores más comunes:

• Se considera que el slogan es solo una frase atractiva y emocional que debe cerrar el anuncio. Lo que un slogan debe hacer es comunicar de manera memorable y concreta qué hace diferente a la marca. Esto implica un atributo funcional o emocional específicos.

• Se cree que el slogan debe ser lo más corto posible, aún a costa de afectar la claridad del diferencial a comunicar. Así, se crean slogans de 4 o menos palabras que, priorizan la brevedad pero no comunican adecuadamente el beneficio.

Muchos de los slogans más memorables en la historia de la publicidad son relativamente largos. Por ejemplo, la compañía de mensajería Federal Express con “When it absolutely, positively has to be there overnight” (“Cuando absolutamente, positivamente debe llegar a su destino al día siguiente”).

¿Acaso no funcionan los slogans cortos? Si pueden funcionar, siempre y cuando reflejen la razón de ser de la marca. Un buen ejemplo es Apple y su slogan de apenas 2 palabras, “Think Different”, que sin duda ha contribuido a que la marca se adueñe de “innovación” en la mente de la gente.

• Se decide no reflejar el beneficio diferencial en el slogan, para supuestamente “mantener la flexibilidad y evitar encasillar la marca”.
Hace un tiempo, tuve la oportunidad de ver esto en “vivo y en directo”, cuando apoyé a una nueva marca a definir su beneficio diferencial. Luego de varios meses y diversos estudios identificamos un beneficio que podía diferenciarla exitosamente. Era el más relevante para un segmento que representaba más de un tercio de los usuarios de la categoría. Asimismo, ocupaba un lugar destacado entre otros dos segmentos. Grande fue mi sorpresa cuando vi el slogan que habían definido para la campaña publicitaria. Era una frase bonita que trataba de no excluir a nadie (y como resultado no era relevante para nadie).

Asociar a una marca en la mente de la gente implica enfocarse en un grupo de consumidores a los que debe ofrecerse un beneficio relevante y concreto. Esto implica hacer sacrificios. No se puede ser todo para todos.

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‘Hoy el mundo ve a Perú como un país que mantiene el rumbo y cumple lo que promete’

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María Claudia de la Barra
Diario Gestión 27/03/2013

Perú estaría en condiciones de alcanzar una mejor clasificación de riesgo por parte de Moody’s este año, aunque aún hay riesgo por la débil institucionalidad y la caída en la demanda externa. La clasificación de las empresas locales están en un periodo de estabilidad, explicó Equilibrium .

La tasa actual de crecimiento de la economía peruana -la segunda de América Latina-, el dinamismo de su demanda interna y su mayor capacidad para afrontar la crisis externa vienen configurando el escenario para que Perú sea acreedor a otro ‘upgrade’, o subida en su calificación crediticia este año por parte de la agencia calificadora Moody’s. Así lo aseguró, la clasificadora de riesgo Equilibrium.

“Antes, cuando decían que nos iba bien, sabían que era por uno o dos años, y después íbamos a volver a lo mismo. Pero, dado los avances económicos logrados, nos están viendo como un país que mantiene el rumbo, que cumple lo que promete, que honra sus deudas y que no falla (…) Así, en condiciones normales, Perú debería estar en condiciones de alcanzar una mejor clasificación en los próximos meses”, sostuvo Renzo Barbieri, director gerente general de Equilibrium.

Como se sabe, el último ‘upgrade’ que recibió Perú por parte de Moody’s se dio en agosto del 2012, pasando de la nota Baa3 a Baa2. Así, se mantuvo para Perú una perspectiva “positiva”, lo que implicaba que en los próximos 12 a 18 meses (desde la fecha en referencia) podría ocurrir otra subida en su clasificación.

Incluso, en los últimos meses, muchos especialistas han opinado de que Perú está en la dirección correcta para que la agencia Standard & Poor’s mejore su calificación soberana (BBB).

Sin embargo, Barbieri enumera algunos riesgos que podrían impedir una mejora en la nota crediticia, entre los que destaca la débil institucionalidad, la informalidad y la caída de las exportaciones por los problemas externos.

“La reforma fiscal debe seguir adelante, debemos reducir la informalidad, ampliar la base tributaria y mejorar la distribución. Asimismo, debemos enfrentar las demandas sociales, anticipadamente, no apagando incendios (…) Esto hará que los inversionistas de largo plazo sigan viniendo al Perú”, refirió.

Respecto a la posibilidad de poder aspirar a una categoría mayor, “al ansiado A”, como lo posee Chile (Aa3), Barbieri señaló lo siguiente: “Perú tiene aún mucho por desarrollar (…) Es posible alcanzar la clasificación de Chile, es cuestión de tiempo y de no cambiar el rumbo”.

Al interior del país
En relación a la clasificación de los diversos sectores productivos del país, Barbieri reveló que el sector financiero, por ejemplo, ha tenido un desempeño sólido, y si bien ya casi no hay ‘upgrades’, tampoco se han dado bajadas. “Hemos llegado a un nivel de estabilidad”.

“El sistema financiero ha crecido menos que en otros años, y esperamos que eso también se mantenga (…) Lo vemos bastante sólido, tal vez se deba atender mejor los niveles de sobreendeudamiento de las cajas municipales, pero no es nada grave”, expresó.

Por el lado del sector real -agregó-, se cuenta con una demanda importante con un fuerte crecimiento en el sector retail, en el que destaca la expansión de los supermercados en provincias, y las mejores perspectivas del sector agrícola.

“Las clasificadoras están en un periodo de estabilidad. Eso es bueno por un lado, pero también nos hace mirar con más cuidado. Hay que estar atento a que los ingresos de las compañías continúen a buen ritmo y que los márgenes no se deterioren”, culminó.

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Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

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Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

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