Archivo por meses: marzo 2013

Slogans: Una oportunidad clave para diferenciar a las marcas que frecuentemente no se aprovecha

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Michael Penny
Diario Gestión 26/03/2013

Como comentara en un post previo es fundamental que una marca se diferencie de sus competidores. Un buen slogan puede aportar significativamente a esto. Junto con el nombre de la marca es el elemento que se comunica con más frecuencia al consumidor.

Un buen slogan debe establecer porqué el grupo objetivo debe preferir a la marca. Sin embargo, ¿qué hacen la mayoría de marcas? Basta ver los comerciales en TV y se evidencia que muchos de los slogans son frases que se limitan a tratar de generar cercanía con el consumidor o buscan establecer a las marcas como visionarias. Como resultado, contribuyen poco o nada a diferenciar la marca publicitada.

¿Por qué ocurre esto?

Un alto porcentaje de las marcas no ha definido un beneficio diferencial, por lo tanto no es posible que tengan un buen slogan.

Por otro lado, entre las marcas que sí han definido un diferencial, los problemas con el slogan reflejan que los responsables de estas marcas no tienen claro cuál es su importancia o función. A continuación los errores más comunes:

• Se considera que el slogan es solo una frase atractiva y emocional que debe cerrar el anuncio. Lo que un slogan debe hacer es comunicar de manera memorable y concreta qué hace diferente a la marca. Esto implica un atributo funcional o emocional específicos.

• Se cree que el slogan debe ser lo más corto posible, aún a costa de afectar la claridad del diferencial a comunicar. Así, se crean slogans de 4 o menos palabras que, priorizan la brevedad pero no comunican adecuadamente el beneficio.

Muchos de los slogans más memorables en la historia de la publicidad son relativamente largos. Por ejemplo, la compañía de mensajería Federal Express con “When it absolutely, positively has to be there overnight” (“Cuando absolutamente, positivamente debe llegar a su destino al día siguiente”).

¿Acaso no funcionan los slogans cortos? Si pueden funcionar, siempre y cuando reflejen la razón de ser de la marca. Un buen ejemplo es Apple y su slogan de apenas 2 palabras, “Think Different”, que sin duda ha contribuido a que la marca se adueñe de “innovación” en la mente de la gente.

• Se decide no reflejar el beneficio diferencial en el slogan, para supuestamente “mantener la flexibilidad y evitar encasillar la marca”.
Hace un tiempo, tuve la oportunidad de ver esto en “vivo y en directo”, cuando apoyé a una nueva marca a definir su beneficio diferencial. Luego de varios meses y diversos estudios identificamos un beneficio que podía diferenciarla exitosamente. Era el más relevante para un segmento que representaba más de un tercio de los usuarios de la categoría. Asimismo, ocupaba un lugar destacado entre otros dos segmentos. Grande fue mi sorpresa cuando vi el slogan que habían definido para la campaña publicitaria. Era una frase bonita que trataba de no excluir a nadie (y como resultado no era relevante para nadie).

Asociar a una marca en la mente de la gente implica enfocarse en un grupo de consumidores a los que debe ofrecerse un beneficio relevante y concreto. Esto implica hacer sacrificios. No se puede ser todo para todos.

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‘Hoy el mundo ve a Perú como un país que mantiene el rumbo y cumple lo que promete’

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María Claudia de la Barra
Diario Gestión 27/03/2013

Perú estaría en condiciones de alcanzar una mejor clasificación de riesgo por parte de Moody’s este año, aunque aún hay riesgo por la débil institucionalidad y la caída en la demanda externa. La clasificación de las empresas locales están en un periodo de estabilidad, explicó Equilibrium .

La tasa actual de crecimiento de la economía peruana -la segunda de América Latina-, el dinamismo de su demanda interna y su mayor capacidad para afrontar la crisis externa vienen configurando el escenario para que Perú sea acreedor a otro ‘upgrade’, o subida en su calificación crediticia este año por parte de la agencia calificadora Moody’s. Así lo aseguró, la clasificadora de riesgo Equilibrium.

“Antes, cuando decían que nos iba bien, sabían que era por uno o dos años, y después íbamos a volver a lo mismo. Pero, dado los avances económicos logrados, nos están viendo como un país que mantiene el rumbo, que cumple lo que promete, que honra sus deudas y que no falla (…) Así, en condiciones normales, Perú debería estar en condiciones de alcanzar una mejor clasificación en los próximos meses”, sostuvo Renzo Barbieri, director gerente general de Equilibrium.

Como se sabe, el último ‘upgrade’ que recibió Perú por parte de Moody’s se dio en agosto del 2012, pasando de la nota Baa3 a Baa2. Así, se mantuvo para Perú una perspectiva “positiva”, lo que implicaba que en los próximos 12 a 18 meses (desde la fecha en referencia) podría ocurrir otra subida en su clasificación.

Incluso, en los últimos meses, muchos especialistas han opinado de que Perú está en la dirección correcta para que la agencia Standard & Poor’s mejore su calificación soberana (BBB).

Sin embargo, Barbieri enumera algunos riesgos que podrían impedir una mejora en la nota crediticia, entre los que destaca la débil institucionalidad, la informalidad y la caída de las exportaciones por los problemas externos.

“La reforma fiscal debe seguir adelante, debemos reducir la informalidad, ampliar la base tributaria y mejorar la distribución. Asimismo, debemos enfrentar las demandas sociales, anticipadamente, no apagando incendios (…) Esto hará que los inversionistas de largo plazo sigan viniendo al Perú”, refirió.

Respecto a la posibilidad de poder aspirar a una categoría mayor, “al ansiado A”, como lo posee Chile (Aa3), Barbieri señaló lo siguiente: “Perú tiene aún mucho por desarrollar (…) Es posible alcanzar la clasificación de Chile, es cuestión de tiempo y de no cambiar el rumbo”.

Al interior del país
En relación a la clasificación de los diversos sectores productivos del país, Barbieri reveló que el sector financiero, por ejemplo, ha tenido un desempeño sólido, y si bien ya casi no hay ‘upgrades’, tampoco se han dado bajadas. “Hemos llegado a un nivel de estabilidad”.

“El sistema financiero ha crecido menos que en otros años, y esperamos que eso también se mantenga (…) Lo vemos bastante sólido, tal vez se deba atender mejor los niveles de sobreendeudamiento de las cajas municipales, pero no es nada grave”, expresó.

Por el lado del sector real -agregó-, se cuenta con una demanda importante con un fuerte crecimiento en el sector retail, en el que destaca la expansión de los supermercados en provincias, y las mejores perspectivas del sector agrícola.

“Las clasificadoras están en un periodo de estabilidad. Eso es bueno por un lado, pero también nos hace mirar con más cuidado. Hay que estar atento a que los ingresos de las compañías continúen a buen ritmo y que los márgenes no se deterioren”, culminó.

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Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

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Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

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LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ABARCA TODA LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD

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Antecedentes y generalidades

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Sin embargo en el Japón, país que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una crítica situación, las ideas de Deming tuvieron gran aceptación, cuya aplicación contribuyó entre otros aspectos, a que este país haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta, siendo incluso una nación con pobres recursos petroleros.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Actualmente en Japón esta instituido un premio anual que lleva el nombre de Edwards Deming concedido a los que obtengan grandes logros en esta línea de acción.

Conceptos de calidad

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad expresemos algunos de ellos:
Philip Crosby, “Cumplir con los requisitos”.

Edwards Deming. “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.

Joseph Juran. “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total (TQM)

La Gestión de Calidad Total, que como se expuso anteriormente fue uno de los factores, que unido a otros también importantes del país asiático mencionado, lo condujo al gran desarrollo alcanzado, posee un grupo de elementos que la caracterizan.
Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en su conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.

La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.

Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.

Como línea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor brevedad.

Todos estos elementos y otros serían no se lograrían si el hombre no tuviera una preparación adecuada y con valores determinados, que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora continua que se pretende. Otro aspecto es, que esté precisada la definición de calidad y que en los aspectos esenciales los criterios al respecto sean aceptados por los clientes.

Se puede resumir que debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo.

Es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización.

La calidad y su costo

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios, algunos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se puede regalar calidad” otros “que el costo para mantener la calidad es muy elevado” y algunos más. Este autor se suma al criterio de los que piensan que si existe una definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente en cuanto a costos, serán positivos para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se verán fortalecidas.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización.

Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

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