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El cambio de paradigmas organizacionales – Adaptando la empresa a las megatendencias

AUTOR: Lic. Eugenio Ramírez erconsul@yahoo.es Profesor del Programa de Maestría del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) con sede en San José, Costa Rica. Se ha desempeñado como Consultor en el Programa de Cooperación Técnica Internacional a Gobiernos. Autor de los libros: Hablemos de Gerencia. Gerencia: entre broma y broma la verdad asoma. El Modelo Gerencial Japonés y sus enseñanzas. Todos bajo el sello editorial Alma Mater.

1 – Adaptando la empresa a las megatendencias
El presente artículo presenta el tema del cambio de paradigmas organizacionales, y de que su estrategia debería iniciarse con la sensibilización al personal para que adopten nuevos paradigmas de una manera racional, ya que al ser los cambios de la mente los más lentos, no es la Ley, el decreto, la circular o la resolución, los instrumentos que ponen en marcha el proceso de cambio, ya que finalmente son las personas las que lo ejecutarán, los sostendrán y consolidarán hasta el punto del no retorno.

Igualmente plantea que el cambio se lidera, no se delega, debiendo las Jefaturas (Coordinadores) ser los líderes del cambio, apoyando sus diversas fases, incluyendo la red de apoyo emocional cuando las personas deban variar formas de trabajo, adoptar nuevas tecnologías o nuevos paradigmas que constituirán la nueva cultura organizacional que se pretende lograr, ya que el cambio hay que provocarlo.

2 – Sobre el cambio paradigmático
Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”.

“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.

Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de impacto negativo-:

• La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es: “La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”.

• Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a ser egoísta, en contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos escasos para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del sistema en que la misma Institución lo tiene laborando.

• Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo, hasta que Isaac Nuewton se preguntó “por qué?” y descubrió la Ley de la Gravedad.

La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho normal, desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán –confirmado por los japoneses- plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una Jefatura mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio constante, el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repetición alienante –influencia de la Revolución Industrial- no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los humanos.

Los paradigmas son tan fuertes que aprovechando actividades de gestión de cambio con Científicos Alimentarios y con Científicos de la Salud, realicé personalmente sendos experimentos sobre paradigmas, con los siguientes resultados:

Adquirí una figura humana desarmable en piezas de madera y ellos sin saber de que se trataba iban contestando –en su percepción- qué era la pieza que les mostraba, sin saber que era un componente de otras partes. Las respuestas: una aguja para arreglar redes de pesca, una peineta para el pelo, un chocolate, una ocarina (instrumento musical), algo para echarse viento. Yo puse la pieza en una sola posición y nadie ni me pidió la pieza para examinarla ni nadie me pidió que la colocara en otra posición.

En realidad era la enagua o falda de la figura humana (una bailarina de ballet), cuyas otras partes yo las tenía tapadas.

Cuando inicié el experimento no puse ninguna restricción.

Acto seguido saqué otra parte y las respuestas eran diversas sin correlacionarlas con la figura humana. Sucesivamente ocurrió lo mismo con las demás partes, hasta que armé la figura.

Cuando pregunté la razón por la que nadie –a pesar de ser Científicos-me había pedido alguna parte para examinarla antes de emitir la opinión o bien por qué no me habían pedido que la colocara en otra posición, las respuestas fueron: es que yo pensé que Usted no lo prestaba porque tenía la parte muy agarrada, es que pensé que como Usted es el Profesor era una falta de respeto pedírsela, es que no me pareció correcto pedírsela, es que Usted no dijo que podíamos pedirla. Cuando les repliqué que yo no había puesto ninguna restricción al experimento, entonces sonrieron, concluyendo que ellos mismos había creado reglas restrictivas propias y las asumieron como ciertas…inventándolos y haciéndolos realidad!.

Conclusión final: así se forman los paradigmas. Cada persona los hace realidad y la mayoría de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas –como en éste caso- sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los paradigmas entonces no tienen que ser explícitos, ya que operan más implícitamente.

3 – El cambio y los filósofos clásicos
La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio, por lo tanto el cambio de paradigmas no es característico de los tiempos modernos cómo si lo es la velocidad del mismo, ya que antes ocurría un cambio cada 25 años y ahora ocurre cada 25 minutos, con sentencias terribles, como por ejemplo:
• La única constante es el cambio constante.
• Quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia.
• Ser protagonista del cambio, no víctima de él.
• Ser actor, no espectador.
• El cambio se hace con dolor o con placer…uno escoge!
• Quien no es parte de la solución, es parte del problema.
• Quien no entienda las fuerzas del cambio, no entiende nada.

Desde el año 1600, Baltazar Gracián sentenciaba:
“Es dificultoso dar entendimiento a quien no tiene actitud, pero es más dificultoso dar actitud a quien no quiere entender, porque son sordos para oír y no abren los ojos para ver”.

El eterno problema con la actitud. En mis experiencias en procesos de gestión de cambio escucho con frecuencia la frase de que tal persona no tiene actitud para cambiar, y cuando he preguntado qué significa “no tener actitud”, las respuestas son vagas, diluidas, imprecisas, como por ejemplo: es que no quiere cambiar, es que está en otra época, es que así es él (o ella), es que no hay nada que hacer porque es un árbol que creció torcido, es que no le importa, es que…

Esas “frasecitas” me llevaron a analizar porqué la gente adopta tales conductas y qué podría hacerse para modificarlas. Para ello tuve que hacer una disquisición sobre las percepciones, sobre el concepto de verdad y sobre la actitud, encontrando algunas posiciones filosóficas sobre los conceptos “verdad” y “paradigmas” que nos podrían ayudar en la respuesta, a saber:

 Aristóteles dice que el lugar natural de la verdad es el juicio, pero los juicios provienen de las percepciones, de tal manera que si percibimos algo equivocadamente, eso nos llevará a juicios equivocados, aunque consideremos que estemos en la verdad.
 Francis Bacon (1561-1626) es anterior a Descartes en un par de generaciones. En Bacon se une el interés especulativo al técnico: saber es poder, poniendo en el mismo plano el hacer y entender, o sea la mano y el intelecto, dando entonces sentido vivo a la posición aristotélica para designar a la lógica: ni la mano desnuda ni el entendimiento abandonado pueden dominar las cosas.
El valor de Bacon a la época actual estriba en que el cambio requiere de un previo examen de los prejuicios (actualmente paradigmas y que él llamó ídolos), que pueden ocultar la verdad. Como en el cartesianismo, apunta aquí la preocupación crítica y el temor a errar.

Son 4 los ídolos que afectan la verdad, según Bacon:
• Prejuicios de la especie humana inherentes a su naturaleza, son las falacias de los sentidos, ya que no todos percibimos un mismo hecho de la misma manera.
• Las tendencias y predisposiciones individuales que pueden conducir a error. Por ejemplo la posición que una persona tenga sobre el paradigma del machismo lo llevará a criticarlo o a justificarlo, repito, dependiendo de sus paradigmas individuales.
• Los prejuicios de la sociedad y del lenguaje. Aquí entra el juego del relativismo cultural –aspectos antropológicos- de los paradigmas, ya que un paradigma válido en una sociedad, no lo será en otra. Por ejemplo los indios taraumaras en México tienen el paradigma de correr todo el tiempo (todo lo hacen corriendo), haciendo recorridos que superan al día la maratón que con tanta publicidad se hacen en otros lugares “modernos”. Y no es que los taraumara estén compitiendo, es que para ellos el “caminar” es sinónimo de “correr”, paradigma que simplemente no es comparable en sociedades urbanas.
• Los prejuicios de la autoridad, fundados en el prestigio de que algunos gozan en el escenario público y que pueden comprometer la visión directa y personal de las cosas y extraviar la opinión recta. Es decir, dependiendo de quién diga algo, podría considerarse como cierto, aunque sea falso.

 Para Kant (1724-1804) conocer las cosas significa conocimiento, pero las cosas “se me dan en mis ideas” y esas ideas podrían estar equivocadas. Dice Kant que las cosas son inaccesibles y no puedo conocerlas porque cuando las conozco ya están en mí, afectadas por mi subjetividad (los prejuicios de que habla Bacon).
Kant distingue dos elementos en el conocer: lo dado y lo puesto. Hay algo que se me da (las sensaciones) y lo que tengo (categorías, espacio/tiempo), y de la unión de ambos surge el fenómeno o cosa conocida, entonces el pensamiento al ordenar el caos de sensaciones, hace las cosas, por eso Kant decía que no era el pensamiento el que se adaptaba a las cosas, sino al revés, es decir, las cosas al pensamiento.
Para él habían tres modos de saber: la sensibilidad, el entendimiento discursivo y la razón (que Kant le añade “pura” o la razón de un ser racional).

 Podríamos aquí hablar de Heidegger: la descripción fenomenológica (poner en luz, poner en la verdad) está afectada por la interpretación. Y claro está, según Heidegger como yo interprete las cosas de acuerdo a mis percepciones o juicios, me conducirá a “mi verdad”…aunque esté equivocado! De tal manera que en gestión de cambio paradigmático hay gente que erróneamente (sin saberlo) está actuando dentro de “su verdad”, de acuerdo a sus paradigmas, por lo que su actuación a pesar de ser errónea, es correcta para él (dentro de sus paradigmas).
Esto me ha llevado a estudiar y analizar otro tema no desarrollado en el presente escrito: la resistencia al cambio. Considero que nadie se resiste al cambio por el prurito de hacerlo, sino porque no ha entendido (no le han ayudado a hacerlo) a entender el cambio de paradigmas, partiendo del Principio de Causalidad: todo efecto tiene su causa. Desde ya trabajo en la hipótesis de que no existe la resistencia al cambio como tal –per se-, sino que ocurre por problemas metodológicos al no estar trazada la estrategia del cambio sobre la educación direccionada hacia los paradigmas que deberían eliminarse y los nuevos a adoptar, con su respectivo análisis grupal de impacto.

Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal, transformándolos en cumplidores de normas y órdenes, más no en un creativo en la gestión que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto paradigma”, ocurre lo siguiente:

1. La información y la inteligencia son importantes, pero ninguna garantiza la capacidad de pensar, porque aunque se piense, será la aplicación de la norma la que se imponga, incluso sobre el propio criterio del colaborador, “ya que así está establecido”. El paradigma es el que rige, aún sobre el bienestar o satisfacción del cliente o usuario. En términos reales: importa más el procedimiento que el resultado, ya que el control es más importante que el resultado.

2. Ese paradigma normativo convierte a la Inteligencia en un transitar por los mismos caminos establecidos, al extremo de que –por ejemplo- en los sistemas remunerativos se paga la experiencia como sinónimo de antigüedad, sin calificar lo que la persona ha hecho con esa antigüedad, ya que en efecto, si la persona aprendió algo el primer año y lo repitió año tras año, realmente esa persona tiene un año de experiencia aunque tenga 20 de estar en la Institución. El nuevo paradigma de la experiencia indica que experiencia es lo que la persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la simple acumulación de años, que sólo fueron agregando años y no valor agregado a esa acumulación de años.

3. En la época actual, el pensamiento estándar a que es sometido el funcionario público por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque al ser el cambio la única constante, necesariamente nuevos paradigmas deberían permitirle “pensar fuera de la caja” (pensamiento discontinuo) para tener esa capacidad adaptativa a un entorno cambiante (Teoría de la evolución de la especies de Charles Darwin sobre la adaptabilidad de las especies al entorno).

“Pensar fuera de la caja” significa: buscar alternativas, transitar por esquemas no rutinarios, apartarse de la escuela histórica que defiende la lógica de la repetición, basada en que si siempre lo hemos así, para qué cambiar?, con justificaciones paradigmáticas tales como: “así no nos ha ido tan mal”, “no somos los mejores, pero tampoco somos los peores” (conducta aloplástica: buscar justificaciones en el entorno que no conducen al mejoramiento continuo. Como cuando un entrenador de fútbol justifica la derrota en el mal estado de la cancha. Alguien que dude de esa conducta aloplástica podría preguntarle: Y adónde jugó el otro equipo que le ganó?

4. Los errores del pensamiento entonces no son errores de la lógica, sino de la percepción (paradigmas), porque la mayor parte del pensamiento se origina en cómo percibimos las cosas o sea en nuestros juicios. Por lo tanto si la percepción es equivocada vamos a tener juicios equivocados, de manera que no importa cuál sea la lógica: el resultado estará mal!

5. Por eso pienso que se debe educar a la gente para que mejore su percepción (nuevos paradigmas), a fin de aprovechar el talento humano en las organizaciones. No es enseñando o fortaleciendo la lógica que podremos mejorar el capital intelectual de la organización, sino fortaleciendo el pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya que la lógica no es suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es decir, si no mejoramos la forma en que vemos los paradigmas (epistemología del conocimiento ó mayéutica socratiana: estar dudando).

6. Debemos fortalecer el pensamiento creativo, no el pensamiento paradigmático esquematizado, lleno de metodologías alienantes que limitan el pensamiento porque no estimulan el pensar, sino el actuar, por ejemplo la famosa respuesta del “no se puede” es paralizante, porque no deja espacio al “vamos a ver si se puede”.

7. No se necesita por lo tanto más lógica, sino más creatividad. Y los paradigmas no nos dejan ser creativos, ya que enmarcan nuestro pensamiento a que “cuadre” con el paradigma, es decir, todo pensamiento que calce con mis paradigmas será bienvenido!…aunque el pensamiento esté equivocado.

8. En la Unión Europea por ejemplo, el 25% del tiempo escolar está asignado a la matemática, pero según algunos críticos que no comparten ese paradigma de los diseñadores curriculares, en la vida cotidiana apenas se utiliza el 3% de esos conocimientos. Además en el Modelo de Gestión por Competencias, la educación no debería estandarizarnos porque no todos tenemos la facilidad, el gusto o el interés vocacional por la matemática.

9. Además, la neurociencia nos indica que el cerebro procesa aproximadamente 70.000 pensamientos diarios, de los cuales tan sólo el 1% constituyen pensamientos nuevos, por lo tanto el cerebro es “un disco duro” con gran capacidad para guardar paradigmas (conducta basada en la experiencia, a diferencia de los animales que está basada en el instinto). Posiblemente ese enfoque biologista del cerebro, sea también una razón por las cuales el cambio –cerebralmente hablando- es difícil de adoptar por las personas, aspecto que personalmente no comparto, por ser un enfoque totalmente biologista, cuando lo cierto en que en el cambio de paradigmas entran en juego aspectos sociológicos, del entorno, de la cultura o aspectos antropológicos, de los intereses creados, de la capacidad de riesgo organizacional, del liderazgo, de estrategias de cambio y sobre todo metodológicos, ya que pésimas ideas han sido implementadas con una excelente estrategia de venta y contrario sensu, excelentes ideas han muerto porque la gente las vio como una amenaza y no como una oportunidad, producto de pésimas estrategias de venta.

10. En resumen: la historia de la ciencia está repleta de conocimientos obtenidos a través de la pregunta: Por qué? (dudaron de los paradigmas). Otros lo obtuvieron al azar (los rayos X, la ley de la gravedad, los psicotrópicos, el Viagra, la primera persona televisada, la quimioterapia).

Por tanto, debería fortalecerse la duda como madre que es del conocimiento, porque la verdad se encuentra retorciéndose en la duda. La rutina tendrá como resultado más rutina. Debemos recordar que las ideas están basadas en los “juicios” que nos llevan a rechazar o no, de tal manera que usando la llamada “lógica”, aceptaremos sólo aquello que se acomode a nuestras percepciones o juicios, aunque estén equivocados. En cambio a la creatividad sólo le interesa hacia dónde va una idea y qué provoca, por lo tanto es una veta para buscar el conocimiento, aunque la misma no se ajuste a la lógica.

Concluyendo sobre éstas teorías filosóficas y aplicándolas al cambio paradigmático:

Pienso que las estrategias del cambio organizacional público o privado, modernización Institucional, racionalización del Estado o procesos de transformación, deberían comenzar por educar y sensibilizar al personal para concientizarlos del mal impacto de algunos paradigmas y así crear las condiciones para cambiarlos hasta el punto del no retorno.

Igualmente concientizarlos sobre el impacto beneficioso que traerían los nuevos paradigmas, porque de lo contrario la gente no sabrá hacia dónde cambiar ni el proceso transicional paradigmático a que estará sometido. Es lo que se denomina la “direccionalidad del cambio” formada por nuevos paradigmas y no decirle a la gente simplemente que tiene que cambiar, ya que no lo hará –repito- si el cambio no tiene direccionalidad estratégica basada en el cambio de paradigmas.

4 – Nuevos paradigmas
En relación con la conclusión anterior, por ejemplo si la Institución o empresa adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y la organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinará automáticamente.

Más bien debería venderse al personal la idea del cambio paradigmático sobre tres direcciones estratégicas:

 Las desventajas de la estructura piramidal: lenta, paquidérmica, alejada del cliente o usuario, una razón de ser en sí misma, donde –como lo indica Northcole Parkinson- se oculta cualquier inepto porque el trabajo se lo hará el “de arriba” o el “de abajo” y finalmente el trabajo se hará tarde o temprano.

 Las ventajas de la estructura plana y de funcionar por procesos, de tal manera que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio para lograr algo (organización POS: todas las decisiones cerca del punto de venta Point of Sale).

 La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente o usuario.

Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales como:

1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atención integral en un mismo punto.

2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnología es para producir información en línea para resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir papeles.

4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta: “Cuando esté listo”, ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí pasarán a hacerle la conexión”.

5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan cheques de 11 am a 12 m, sólo los miércoles” (no es que trabajan tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqué al medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?)

6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”, no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero también debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no le hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.

7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demanda fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo más importante es servir, entonces adónde están las estrategias de servicio?

8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempeñar un conjunto de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.

9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. Cuando sólo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%, sin correlacionarla con el resultado de la gestión. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está atrasado, por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y sube, por qué el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos!

10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”. Por ejemplo horarios en función de las comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razón de ser son los clientes o usuarios, por lo tanto la organización debería ser alrededor de ellos y como alguien aparte.

11. ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la única constante es el cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis paradigmática.

12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es imposible”.

13. ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la búsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Un rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay Jefes que no informan?

14. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos –por dicha- los humanos.

15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.

16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicación. El Líder es seguido.

17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTÓN: Diferenciarnos por ser una organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están dispuestos a defender por la excelencia en su servicio.

18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la cultura de rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.

Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar concientes de que cada vez más lo público y lo privado tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas Públicas, para citar tan sólo un ejemplo.

5 – Ubicación histórica en la ola del conocimiento
En el Modelo de Gestión por Competencias, una de las competencias que las empresas privadas “punta” o “líder” están exigiendo en las posiciones Directivas y Técnico-Profesionales se denomina “Realismo Histórico” se refiere a los paradigmas que el candidato tiene arraigados, ya que en función de su mapeo paradigmático, así será su comportamiento. Así por ejemplo si la persona todavía tiene paradigmas de la ola industrial, su actuación Gerencial o en su equipo de trabajo interdisciplinario (o intersectorial) será de desconfianza, pensando que unos piensan y otros actúan, que la supervisión estricta es la mejor forma de lograr resultados y estará más enfocado en el control que en el resultado, fijándose más en quien llegó temprano que en quien da el mayor valor agregado en el trabajo.
Personalmente me ha correspondido en algunas Empresas que asesoro o he asesorado, formar parte de un Comité Ad-Hoc para ubicar a los candidatos paradigmáticamente, observando como gente excelentemente formada académicamente, no fue cambiando con el cambio, llevándolo a ser una persona no elegible pues al estar con “parálisis paradigmática”, está viviendo un mundo que ya no existe, porque la Ola del conocimiento tiene nuevos paradigmas muy diferentes a los que tuvo la Ola Industrial. No es posible contratar a alguien con paradigmas de la Ola Industrial, para que ejerza roles directivos en la Ola del Conocimiento.

Alvin Tofler lo sentenció:

“El futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo saben, están viviendo un mundo que ya no existe”.
Esta Ola del Conocimiento se caracteriza por:
• DOMINIO DE LA INTELIGENCIA PARA MANEJAR CONOCIMIENTO: el saber tiene que valer al momento de hacer.
• EQUIDAD DE GÉNERO: no es la fuerza física ni el sexo los criterios predominantes, ya que la inteligencia está distribuida y no precisamente dividida una parte para las mujeres y otra para los hombres.
• POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION DE LOS TALENTOS HUMANOS: para obtener y desarrollar las mejores competencias (gestión de recursos humanos por competencias), ya que una persona enclavada en un puesto, nunca sabrá para que otras cosas es excelente. Se busca matar el concepto de rutina, por el concepto de “fuente de retos y realizaciones”.
• PROCESOS, NO TAREAS POR EXIGENCIA TECNOLOGÍA Y FUNCIONAL: expertos en el proceso, no en la tarea. Que el personal se constituya en una cadena de valor agregado, no en cumplir funciones que muchas veces carecen del enfoque sistémico.
• LA CALIDAD SE IMPONE A LA PRODUCTIVIDAD: la ciudadanía necesita calidad en el servicio, no una fría estadística de “cuántos casos” se vieron el mes pasado.
• DOMINIO DE AUTOMATIZACIÓN. TECNOLOGÍA DE SISTEMAS ABIERTOS. TRABAJO EN RED. INTRANET. INTERNET. INTERFASES. CLIENTELA CON ACCESOS A RED DE SERVICIOS.
• LA HABILIDAD LA RECUPERA EL SER HUMANO: el ser humano por encima de la máquina y la tecnología.
• CAPITALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA.
• NECESIDADES DEL CLIENTE. EMPRESA DEBE CRECER SOBRE LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES.
• EN ARMONÍA CON LA NATURALEZA.
• FUNCIONAR SOBRE LA DEMANDA, NO SOBRE LA OFERTA.
• RENDICIÓN DE CUENTAS.
• GLOBALIZACIÓN. TODO ESTA CERCA CON LAS COMUNICACIONES.
• INTERDISCIPLINARIDAD. INTERSECTORIALIDAD. EQUIPOS DE TRABAJO (A DIFERENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO).
• NUEVO CONCEPTO DE INTELIGENCIA: inteligente no es quien tiene más coeficiente intelectual. Considera la teoría de las inteligencias múltiples y la teoría de la inteligencia emocional.

6 – Ideas o Posiciones
Por último, la estrategia del cambio paradigmático debe estar basada en las ideas, no en las posiciones.

La idea permite el diálogo, permite valorar, discernir las ventajas y desventajas, es decir, mantener una racionalidad analítica.

Contrario sensu, la posición atrinchera el pensamiento y no deja pensar, por lo tanto la idea se ausentará y vendrá el conflicto, ya que la posición asesina a la idea aunque ésta sea la correcta. Excelentes ideas han muerto por malas estrategias, dando cabida a pésimas posiciones donde todos perdemos.

Y es que en el cambio ocurren situaciones que pueden generar conflictos y malos entendidos, de ahí que el proceso comunicador de ideas debe ser constante, transparente y retroalimentado, teniendo cuidado con la frase “hay verdades que mal dichas, pueden tener efectos tan destructivos como si fueran mentiras”, o cómo dijo Cicerón: “hay mentiras que contienen pequeñas verdades que vuelven verdadera toda la mentira”.

Cuando hay ideas hay análisis, cuando hay posiciones hay luchas posicionales: Se sacan puntos de coincidencia y puntos de no coincidencia. Se puede negociar sobre los puntos de no coincidencia. Muchas veces hay que dar un paso atrás para poder dar un paso hacia adelante, porque la negociación implica que ni una parte cedió todo, ni la otra ganó todo, desde luego cuando la negociación no afecta al proyecto total. La filosofía de la negociación es “Ganar/Ganar” (win/win) en la denominada “Teoría del Equilibrio” (Dr. John Nash –Premio Nobel sobre su Teoría del Equilibrio).

Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento paradigmático no tiene previstas acciones para las “posiciones”, entonces no hay idea que valga, porque lo que valdrá será mantener la posición de quienes padecen de la enfermedad “parálisis paradigmática”.

La posición “per se” es irreflexiva, irracional y conduce al antagonismo. Cuando no hay ideas en discusión, viene la violencia en sus diversas formas (verbal, por ejemplo). La violencia aflora cuando se terminaron las ideas y el cambio se detendrá o comenzará un camino tortuoso y a veces paralizante.

7 – Conclusiones
– Cuando hablamos de Modernización Empresarial, Reforma del Estado, Modernización de la Administración Pública, Transformación Institucional, Racionalización del Estado y otros, necesariamente entran en juego los paradigmas, ya que todo cambia implica abandonar algunos paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores que los anteriores. Personalmente no me gusta hablar de cambio como algo abstracto, sino que metodológicamente necesito tener claros los paradigmas que debemos derribar y cuáles debemos adoptar para que el cambio tenga direccionalidad estratégica (saber hacia dónde dirigimos los esfuerzos del cambio).

– Pero muchas veces hemos observado que cuando se habla de esa modernización, no se identifican cuáles paradigmas debemos eliminar y cuáles debemos adoptar, siendo en mi concepto uno de los grandes problemas u omisiones que han tenido las estrategias del cambio, quedando los actores del cambio sin el debido “guión” u orientaciones hacia dónde cambiar. Por eso el cambio debe ser razonado sobre la base del análisis paradigmático, no sobre la base el “snobismo” o moda como ocurrió con la Reingeniería (de tan mal recuerdo y de que luego su autor Hammer se arrepentiría), al haberse adoptado simplemente como una moda, irreflexivamente. Un Ejecutivo del sector bancario me indicaba que el cambio está ocurriendo tan rápido que a veces se adopta una nueva corriente sin evaluar si la anterior había sido correcta. En broma se refería al “sabor del mes”, es decir, que constantemente vienen modas de cambio que la gente adopta sin tener conciencia de los paradigmas nuevos, que lo había llevado a ser muy cauteloso con los snobismos del cambio si no estaban sostenidos en el cambio paradigmático.

– Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le enseña cómo hacerlo, como si el futuro fuera una extensión del pasado con nueva palabrería. En tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: “No apoye el cambio, tampoco lo resista, simplemente entiéndalo”. Y entender el cambio, es eso, entenderlo, discernir, racionalizar, concientizar el efecto dañino de los malos paradigmas, así como las ventajas que traerán los nuevos paradigmas en la salud organizacional en beneficio de la razón de ser de la organización. Esto implica entonces que los actores del cambio deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto “paradigma” (nadie ama lo que no conoce), enseñándole a identificar malos paradigmas y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas. Igual con el impacto esperado de los nuevos paradigmas para que los adopten concientizadamente.

– Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organización –al igual que el de una persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro será lo que está construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer nada nos garantizará que todo seguirá igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visión de largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: “Si no haces nada, tienes garantizado que no lograrás nada”.

– Las Jefaturas deben liderar el cambio, no delegarlo, y deberían ser los primeros que deberían entrar a la primera fase de análisis paradigmático y de la forma en que liderarán, motivarán, direccionarán y sostendrán con “su gente” el cambio de paradigmas. Muchas veces el personal participante en el cambio organizacional se pregunta en Seminarios o Talleres sobre el cambio: y adónde están los que aquí deberían estar? Por qué el que debería estar aquí, tan sólo inauguró el evento y se retiró?

– Además, liderar el cambio significa que los Dirigentes deben tener una congruencia en su actuar como equipo, marcando línea de que el cambio comienza por ellos. Muchas veces nos encontramos con Jefes que hablan bien del cambio, pero cuando les llega el turno de que ellos cambien, las cosas se ponen difíciles. De ahí la frase de un Jefe que sufrió tal proceso del que salió concientizado y fortalecido: “Cuando salí a buscar a los enemigos del cambio, me dí cuenta de que enemigo era yo”.

– En tal sentido se ha establecido la actuación de las Jefaturas dentro del siguiente marco conductual:

CURIOSIDAD: buscar respuestas a diversas clases de asuntos y problemas. Investigar las causas y explicar eventos. Hacer preguntas del porqué y cómo de las cosas.

OBJETIVIDAD: Confiar en argumentos válidos. No dejarse influenciar por factores emotivos y subjetivos para concluir.

MENTE ABIERTA: Voluntad para considerar que una amplia variedad de creencias pueden ser verdaderas. Formar juicios/no dejarse llevar por los prejuicios.

FLEXIBILIDAD: Estar dispuesto a cambiar de opinión. No adoptar posiciones paradigmáticas. Dejar siempre posibilidades abiertas.

HONESTIDAD INTELECTUAL: Aceptar la verdad de ciertas afirmaciones cuando no hay suficiente evidencia para sostenerlas, aún cuando ello sea una negación de creencias personales.

SER SISTEMATICO: Seguir una línea de razonamiento consistente hasta su conclusión. Evitar asuntos que no son pertinentes a la línea de razonamiento.

PERSISTENCIA: Insistir en buscar maneras de solucionar disputas y de conseguir evidencia y argumentos para sostener un determinado punto de vista. La persistencia es la que ha moldeado el futuro.

ESCEPTICISMO INTELECTUAL: Posponer la aceptación de una conclusión como cierta hasta tanto no se haya presentado evidencia adecuada.

RESOLUCIÓN: Se debe tener resolución para aceptar ciertas conclusiones cuando las evidencias así lo indican.

RESPETO POR OTROS PUNTOS DE VISTA: Voluntad para admitir que uno puede estar equivocado y que otras ideas que uno no comparte pueden ser las verdaderas.

ACEPTAR QUE HABRAN SITUACIONES PROBLEMATICAS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO: Pensar que todos queremos evitar y solucionar tales problemas.

SER AUTOCRITICO Y TRATAR CON OBJETIVIDAD EL PUNTO DE VISTA DE OTROS: La inteligencia está distribuida.

CREER EN EL VALOR DE LA RACIONALIDAD: Todo cambio busca mejorar. Todo cambio está basado en el Principio de la Racionalidad.

RESPONSABILIDAD Y VALENTIA PARA ENTENDER Y ACEPTAR LAS CONSECUENCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN:

Aquí nadie engaña a nadie.

ACTITUD DE CONTINUO APRENDIZAJE Y DE CRECIMIENTO: Experiencia no es aprender algo el primer año para luego seguirlo repitiendo todos los años igual. El cambio implica transformación o nuevo pensamiento. Tener esa actitud para ir cambiando con el cambio.

Una reflexión final

NI APOYAR EL CAMBIO, TAMPOCO ENFRENTARLO… SIMPLEMENTE ENTENDERLO!

EL CAMBIO SE ENTIENDE CUANDO UNO ACEPTE QUE LOS PARADIGMAS HAN CAMBIADO!

…Y VIENE LO QUE SE BUSCA:

EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

PRODUCTO DE LOS NUEVOS PARADIGMAS!

8 – Bibliografía
1. GUNS, J. 1997. La dirección en los procesos de aprendizaje colectivo. Alta Dirección. Enero-Febrero.
2. ARBUES, M. 1997. El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Dirección. Enero-Febrero.
3. SAKAIYA, T. 1995. Historia del futuro. La sociedad del conocimiento. Editorial Andrés Bello. Chile.
4. SCOTT C./JAFFE D.1993. Cómo dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo Editorial Iberoamérica, México.
5. Kotter John P. 1996. Leading Change. Harvard Business School Press. P 90.

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GUIA DEL LIDER

DON DE MANDO
Arte de influenciar y dirigir a los hombres en forma tal que permita obtener de ellos su obediencia voluntaria, confianza, respeto y cooperación leal en el cumplimiento de sus deberes.

DEFINICIONES

CUALIDADES DEL DON DE MANDO
Rasgos de la personalidad que permiten el ejercicio del don de mando.

PRINCIPIOS DEL DON DE MANDO
Normas fundamentales que se sirven al líder para guiar sus acciones y emitir órdenes apropiadas en el ejercicio del mando.

LAS ACCIONES Y ORDENES DEL LIDER DEBEN:
1. Estar guiada por los principios del don de mando
2. Demostrar las buenas cualidades del líder.
3. Estar de acuerdo con la situación.
4. Contribuir al cumplimiento de una o de las dos responsabilidades básicas del líder

UNIDAD EFICAZ
Es aquella que cumple la misión, recibida o deducida y para la cual ha sido organizada, equipada y entrenada, en el menor tiempo posible y con el mínimo de costos y confusión.

PRINCIPIOS DEL DON DE MANDO
1. Ser técnicamente eficiente.
2. Conocerse a sí mismo y buscar el autoperfeccionamiento.
3. Conocer a sus hombres y velar por su bienestar.
4. Mantener a sus hombres informados.
5. Dar el ejemplo.
6. Asegurarse que las órdenes sean comprendidas, controladas y cumplidas.
7. Instruir a sus hombres como a un equipo.
8. Tomar decisiones acertadas y oportunas.
9. Desarrollar en sus subordinados el sentido de responsabilidad.
10. Emplear la Unidad de acuerdo con sus posibilidades.
11. Buscar la responsabilidad a través de la iniciativa y ser responsable de sus actos.

RESPONSABILIDADES BASICAS DE UN LIDER
1. Cumplir la misión
2. Asegurar el bienestar de sus hombres.

INDICACIONES DEL DON DE MANDO

MORAL
Estado mental del individuo que depende de su actitud hacia todo aquello que lo afecta.

DISCIPLINA
Actitud individual o de grupo que asegura pronta obediencia a las órdenes o la iniciación de la acción apropiada en ausencia de ellas.

ESPIRITU DE CUERPO
Lealtad, orgullo y entusiasmo que muestran hacia la Unidad los miembros que la integran.

EFICIENCIA
Capacidad técnica y administrativa del individuo y de la Unidad para ejecutar un trabajo o cumplir una misión.
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TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto estatal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

INTERPRETACION DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad Subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba con información sobre probabilidades.

NIVEL DE TOMA DE DECISIONES
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera línea), mas los empleados operativos. En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta dirección. De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
 Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

CONCLUSIÓNES

I. Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones.
II. Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.
III. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión tomada bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
IV. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de la información a efectos de una rápida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres parámetros estudiados.
V. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como gerente y/o administrador de una empresa.
VI. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

BIBLIOGRAFÍA
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.

DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona (España).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición McGraw Hill México

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.

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MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L., Caracas, Venezuela
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