Coaching en las organizaciones por Willington Aucca Ortiz

aplicar coaching a las organizaciones
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En la actualidad, las organizaciones se están dando cuenta de los muchos beneficios de desarrollar talentos a través de programas de coaching. Sin embargo, a menudo surgen preguntas sobre el uso de cada método, cómo estos métodos pueden apoyar el desarrollo del talento y las herramientas disponibles para ejecutar programas, por lo tanto es necesario identificar las diferencias formas de aplicación de coaching, es decir cómo aplicar estos métodos en una organización, y que estos generen mejor rendimiento en sus colaboradores, con el objetivo de administrar y ejecutar mejores programas de desarrollo para colaboradores talentosos que generen eficiencia en el desempeño de sus funciones en una organización. La mayoría de los programas de talentos utilizan el coaching como método de aprendizaje dado que es una herramienta increíblemente poderosa para las personas que desean aprender y crecer dentro de una organización, especialmente cuando necesitan moverse o prepararse para pasar a un nuevo rol, asumir nuevas responsabilidades, generar confianza para desarrollar más su carrera o trabajar en un nuevo entorno, ello resultará mejor si el trabajador se encuentra guiado por un coach.
En una unidad productiva, la responsabilidad del coach comienza con objetivos de desempeño claramente definidos, es decir que cada miembro del equipo debe conocer bien lo que el equipo desea lograr. Los coach miden las contribuciones individuales y grupales a favor de los objetivos de esos objetivos, trabajando diligentemente para cerrar las brechas. Hacer que otros rindan cuentas a sus objetivos brinda oportunidades para el crecimiento, el aprendizaje y la motivación continua.

Las organizaciones que pretendan el cumplimiento efectivo de sus objetivos de coaching y otras herramientas para ayudar a cerrar la brecha entre el rendimiento esperado y los resultados reales necesariamente deberán aplicar sesiones de coaching para mejorar el rendimiento de sus colaboradores, siguiendo un proceso paso a paso, generando indicadores que les permita medir el progreso de los integrantes de sus equipos garantizando que cada uno de ellos tenga el feedback correspondiente de tal forma que puedan identificar el avance.

Para la aplicación del coaching organizacional implica una voluntad de reconocer la necesidad de cambio y una adaptación sistemática en lugar de un control de cambio. Si existe un escenario donde un coach ha fundamentado una alternativa procesos y comportamientos que van en contra de la cultura organizacional más grande,
entonces ese coach en particular tiene una gran oportunidad de introducir mejores sustanciales empezando del cambio de la cultura organizacional dado que la cultura es la que define la forma de ser de la empresa, cuando políticamente no es factible hacerlo viene con ciertos riesgos, incluido el riesgo del fracaso. En otro escenario si se ha determinado que hay apoyo organizacional para lo que parece ser un cambio cultural significativo, y el líder tiene la habilidad y el apoyo para sacarlo adelante logrará un cambio fuerte en la organización. Sin embargo los cambios deben ser comunicados de manera oportuna y asegurando que todos los miembros del equipo entiendan tales modificaciones para este objetivo el coach juega un papel fundamental y el éxito en el proceso dependerá de las herramientas que utilice y de la manera en como guíe a coachee en el proceso.

La aplicación del coaching en las organizaciones es un elemento muy importante, especialmente para mejorar el rendimiento laboral y la productividad de los colaboradores. Muchos investigadores han trabajado arduamente para ver el impacto del coaching en el desempeño de los equipos y los resultados de preferencia arrojan mejoras cuando las condiciones para aplicar coaching son óptimas y permitan el objetivo. Cuando la organización tomas los servicios de un tercero para obtener asesoramiento normalmente es con el objetivo de analizar un área problemática o donde un departamento o un colaborador en específico no está funcionando bien. Esto significa que con la ayuda de un profesional externo, los gerentes podrían resolver los problemas debido a los cuales un colaborador no puede realizar de manera eficiente y efectiva su trabajo.

Según Champathes. 2006, el coaching es una herramienta sumamente efectiva cuando se trata de motivar a un colaborador para el óptimo rendimiento es su trabajo. La comunicación entre el coach y el coachee debería tener lugar en ambos lados, para que el coach resalte fácilmente el problema real y la posible solución para ese problema que obstaculiza el rendimiento deseado por el coachee, para tal efecto existen diferentes métodos de entrenamiento, los mismos que son accesibles para los lideres con el fin de alentar a sus colaboradores. Los métodos comprenden en la realización de reuniones de evaluación individuales, observación directa con comentarios y facilitación con el apoyo del equipo de trabajo.

Dependiendo de las circunstancias, el líder también puede utilizar la combinación de otros métodos, sin embargo el coaching es el que arroja mejores resultados, por la comunicación constante entre el coach y el coachee. El coaching siempre proporciona comentarios positivos sobre las contribuciones de los colaboradores. Al mismo tiempo, el entrenamiento diario genera desempeño a la concentración de un colaborador y en especial su interés por mejorar. No bastará que el coach esté preparado, dependerá también de la predisposición del coachee para seguir el proceso.

El propósito del coaching de desempeño no es hacer que el coachee se sienta mal, ni mostrar cuánto sabe el coach, el objetivo del coaching es trabajar con el coachee para resolver los problemas de desempeño y mejorar el su rendimiento en el equipo y el departamento en el que labora. En la actualidad es importante obtener el mayor rendimiento de los colaboradores de manera efectiva y eficiente. Las organizaciones deben asegurarse de que cada colaborador realice lo mejor posible y ofrezca un valor sustancial al negocio. Una de las cuestiones principales que casi todas las empresas tratan es el desafío de lidiar con la medición del rendimiento de los colaboradores. Las evaluaciones de desempeño de los colaboradores se consideraron una vez como una parte obligatoria de la administración de personal, pero por otro lado también se observa que los gerentes y colaboradores sienten temor de pasar por evaluaciones. Esta medición del desempeño de los colaboradores no es tan exitoso como debería ser. Sin embargo con la aplicación del coaching generará el incremento de la eficiencia de los colaboradores. El desarrollo del coaching resulta adecuado el ámbito organizacional dado que el coach ayuda a que el coachee se mejore, sea más fuerte y mejore su performance en el desempeño de sus funciones.

Finalmente en las sesiones de coaching de equipos organizacionales se muestra que la sinergia y el buen entendimiento entre coach y coachee es un factor importante para retener a los colaboradores en una organización. Dado que es la persona con la que interactúan con mayor frecuencia y la que tiene la influencia más directa sobre su información laboral y su futuro. Ser un buen coach que atrae y crea subordinados fuertes no es tarea difícil, es un trabajo duro, abierto y enfocado por parte del supervisor y absolutamente posible siendo su objetivo aumentar al máximo el potencial de los colaboradores para la generación de mayor rentabilidad en las organizaciones.

Referencias
J.L. Bennett. (2006). “An Agenda for Coaching-Related Research. A Challenge for Researchers”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 58, Nº 4, pp. 240-249,
Rosinski,P. (2011). Global Coaching for Organizational Development .Recuperado de https://www.philrosinski.com/pdf/Global%20Coaching%20for%20Organizational%20Development%202-11%20IJCO%20Philippe%20Rosinski.pdf
Rosinski,P .(2003).Coaching Across Cultures.Recuperado de
http://www.cofassessment.net/documents/COF_Assessment_Leaflet.pdf
International Coach Federation. (2014). Building a Coaching Culture .Recuperado de http://w3.unisa.edu.au/staffdev/resources/BuildingACoachingCultureReport2014.pdf
John Stuckey,J. & and White, D.(1993).When and when not to vertically integrate.Recuperado de https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/when-and-when-not-to-vertically-integrate
Casado J. (2003). Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo: fundamentos y práctica del coaching. Vilallonga, M (coord.): Coaching en directo. Editorial Ariel. Barcelona,

A. Du Toit. (2007). “Making sense through coaching”, Journal of Management Development, Vol. 26, Nº 3.

 

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