Enfoques sobre la Administración Pública

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La Administración Pública contemporánea debe ser abordada desde una perspectiva amplia, en la que se conciban a las organizaciones como entes cuyo deber es generar valor social en las comunidades objetivo a las cuales se abocan, ello es posible en la medida que se genere satisfacción de las necesidades en dichos colectivos sociales.

 

Es importante asumir cada organización pública con una visión global. Ello comprende no solo el ámbito de su estructura sino la interrelación y gestión de los distintos procesos que comprenden el sistema conformado al interior. Asimismo es imprescindible considerar el micro y macro entorno en el que actúa la organización, lo cual comprende de manera principal los stakeholders directos e indirectos (grupos de interés).

 

Como un sistema que es, la organización pública debe estar atenta a los elementos de entrada: materiales, financieros, humanos e informáticos. Estos elementos se convierten en los insumos que la organización dispondrá para ejecutar sus actividades y alcanzar sus objetivos institucionales en beneficio de la comunidad. Por eso es muy importante que se cuide mucho el factor calidad, cantidad y oportunidad en el aprovisionamiento y administración de los mismos. Las salidas en este sistema están representadas por los productos y servicios ofertados. En el caso de las organizaciones públicas más que obtener rentabilidad financiera el objetivo primario es la rentabilidad social, aunque claro está, se debe ser cuidadoso con el uso de los recursos, cumpliendo con un gasto público además de generar resultados en el corto plazo, se oriente en el largo plazo al logro de altos niveles de impacto social, en un marco de eficacia y eficiencia administrativa.

 

Al interior de este sistema se encuentran los distintos sub sistemas, los cuales se corresponden con las distintas áreas funcionales de la organización pública. Lo importante es que cada uno de estos sub sistemas ejecuten sus actividades coordinada y cohesionadamente, de manera tal que de esa interacción efectiva se originen las sinergias, intercambos y beneficios que faciliten el logro de los objetivos de cada subsistema y por ende de la organización.

 

Se debe resaltar la pertinencia de evaluar constantemente los elementos que generan presión provenientes del micro y macro entorno, entre los que destacan: tecnología, variables socio culturales, políticas, ambientales, entre otras.

 

La cultura organizacional, como factor consolidante de una identidad institucional es una variable que debe ser adecuadamente gestada y promovida al interior de la institución, desde los niveles jerárquicos más altos. Esta cultura se podría convertir en una fortaleza o en una debilidad de la organización, con consecuencias muchas veces determinantes en el mediano y largo plazo.

 

Es, finalmente necesario, recordar que toda organización pública se constituye en tres ámbitos claramente definidos: ámbito sociotécnico, ámbito político cultural y ámbito de control y mejora. Los dos primeros, propios de la naturaleza de organizaciones que diseñan y ejecutan sus procesos sobre determinadas poblaciones, las cuales según sean sus características socio culturales y políticas, deben orientar las estrategias al interior y exterior de las instituciones. Por su parte, el ámbito de mejora y control, propio del enfoque de la administración de la calidad, es imprescindible si se busca generar cambios y transformaciones sólidas y sostenibles de acuerdo a las exigencias del entorno, siendo para ello importante el diseño de sistemas de información que provean oportunamente alcances sobre la evolución de las variables comprendidas en los primeros dos ámbitos.

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ISO 26000 la norma que la RSE no ha sabido leer

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Escrito por Perla Puterman

 

iso26000

 

Han transcurrido tres años desde que la ISO aprobó y publicó la norma ISO 26000 de  responsabilidad social. Tuve la fortuna de haber participado durante los ocho años que duro su estudio,  tanto como moderadora de los países en desarrollo como representante del grupo industria de los países en desarrollo ante el CAG (Comité asesor a la presidencia del grupo).

Durante ese tiempo pude compartir muchas experiencias enriquecedoras  y fue mucho lo que aprendí de las diversas culturas,  costumbres y sobre todo del comportamiento humano y de las sociedades que conforman nuestro universo, muchas de las cuales no comparto, pero que me permitieron conocer las distintas realidades.

Uno de los temas que más me apasionó y me impacto fue el tema de los derechos humanos, primero por lo novedoso para mi, digo novedoso porque a pesar de escucharlo durante muchos años, (recordemos que el 10 de diciembre se celebraron  65 años de la Declaración Universal de los derechos humanos), pensaba que era un tema que solo le afectaba a los gobiernos y lo veía como algo muy lejos de las personas.  Pero no, a través del compartir aprendí que es un tema de todos y que definitivamente está muy relacionado con las prácticas  laborales y por supuesto con las empresas, sin que nosotros escapemos de estas realidades.

Esta reflexión me hizo recordar un artículo que escribí en el año 2010 el día de los trabajadores, en el cual señalaba las inquietudes que siempre había tenido con respecto a los trabajadores, pero que en ese entonces no las asociaba con los derechos humanos.

Otro aspecto que me impacto es lo difícil que fue ( y yo diría que es) lograr un consenso en la definición de la responsabilidad social, poner de acuerdo a 450 personas de diferentes grupos de interés ( gobiernos, consumidores, industria,  ONG, consultores, organismos nacionales de normalización, trabajadores, universidades, investigadores, etc.) sumado a que cada uno de estos grupos estaban formados por personas de diferentes nacionalidades, regiones, continentes, con diferentes culturas, profesiones, costumbres,  y por ende diferentes sociedades.

En mi artículo de noviembre de 2012, publicado en el Diario Responsable mencionaba que “Esta Norma, definitivamente ha tenido una contribución muy importante a la responsabilidad Social y sobre todo ha contribuido en gran manera al entendimiento real de lo que significa para una organización ser “socialmente responsable” . Hoy  día tengo mis dudas al respecto de esto último.

Si bien es cierto que  la Norma en cierta forma, ha contribuido a la responsabilidad social, y ha significado un logro enorme en materia de responsabilidad, definitivamente su adopción y aplicación no ha sido del todo uniforme  y no ha tenido los resultados esperados,  a pesar de ser una de las normas más populares y más vendidas por la ISO.

¿Cuál es la razón para esto?

David Felinsky, (Vice-Presidente de IFAN (Federación Internacional de usuarios de Normas), menciona en el prólogo del libro La Guía fácil  para la ISO 26000 (The Easy Guide to ISO 26000), próximamente en español,  que “No cabe duda de que uno de los factores que contribuyen a este tema es la complejidad – tanto desde el punto de vista del alcance del documento (tal vez tratando de ser muchas cosas para muchas audiencias diferentes), además del tema en sí mismo.  Si usted le preguntara a 10 o 100 o 1000 personas diferentes que explicaran su interpretación del concepto de “responsabilidad social”, lo más probable es que obtendría 10, 100 o 1.000 interpretaciones diferentes.”.

Por otra parte, el hecho de no ser certificable, (cabe señalar que una norma de carácter certificable solo agravaría la situación aquí  planteada como ya lo he mencionado en artículos anteriores), ha disminuido el interés por parte de muchos de los usuarios, quienes erróneamente consideran que una certificación aumentaría su prestigio creando la imagen de empresa “socialmente responsable” muy a pesar de lo suscrito por la misma ISO:

“Es claro como el cristal. No existe certificación alguna con la norma ISO 26000 Guía de responsabilidad social “, y afirma  en la misma:

“ISO refuerza la posición [anterior], declarando:

    • La norma ISO 26000 tiene el propósito de reforzar,  a nivel mundial,  la responsabilidad social, la sostenibilidad y el comportamiento ético en todo tipo de organizaciones.

    • No habrá ninguna certificación acreditada con la norma ISO 26000,  ya que esto es contrario al propósito y el espíritu de la norma.

    • Cualquier declaración de certificación con la norma ISO 26000  es engañosa y no es una demostración de la conformidad con la norma ISO 26000.

    • Los miembros de la ISO reportarán cualquier organización que provea la  certificación con la norma ISO 26000 a la Secretaría Central de la ISO”.

En la reunión realizada en Ginebra en noviembre de 2012, para evaluar la evolución en el uso y aplicación de la Norma, se presentó una encuesta realizada por el Grupo de Post Publicación (PPO)  y enviada por la Secretaria de la ISO entre sus países miembros, en la cual hasta esa fecha, 64 países habían adoptado la Norma sin cambios, mientras que 17 estaban en proceso de adoptarla.

Según Jorge Cajazeira Ex presidente del Grupo de trabajo, unas 10.000 empresas en el mundo estaban aplicando la norma.

Entonces yo me pregunto…si la Norma ISO 26000 ha tenido tanta aceptación en el mundo (recordemos que contiene aproximadamente 480 recomendaciones en 113 páginas) en las cuales,  el tema de los derechos humanos, además de ser una materia fundamental,  por su principio fundamental de ser indivisible e interdependiente, cruza tangencialmente todo las materias y prácticas fundamentales de la responsabilidad social, ¿por qué surgen tantas situaciones en el mundo que representan una flagrante violación a los derechos humanos incluyendo los derechos del trabajador?

Ejemplo de lo que digo anteriormente son las situaciones de riesgo para los derechos humanos (6.3.4 de la ISO 26000) que han causado un sin número de accidentes, entre los cuales podemos destacar por su magnitud, el derrumbe de la fábrica textil de  Bangladesh (mayo 2013), los incendios en las fábricas de textiles tanto en la India como en Bangladesh (noviembre 2013), este último según el Instituto tecnológico del fuego, debido a instalaciones eléctricas defectuosas y dispositivos de seguridad insuficientes,

Otra nota sobre esta situación es publicada en Huffingtonpost  con el título: Walmart: 10 Bangladesh Factories Fail Safety Checks (10 fabricas de Bangladesh fallan los chequeos de seguridad)

Otra situación alarmante es el tema laboral de los proveedores de empresas en Asia.

Y otro tema que me ocupa enormemente es que en aras de obtener consenso, en la ISO 26000 se dejo el término “las relaciones personales” en vez de decir claramente orientación sexual en el asunto  6 (6.3.7) discriminación y grupos vulnerables y más cuando leo que actualmente y según informe de ILGA, la Asociación Internacional de lesbianas, gays, transexuales y personas intersex, a nivel global al menos 78 países tienen leyes que criminalizan las relaciones consensuales del mimo sexo entre adultos, con castigos  que van desde latigazos en Irán*, prisión en Argelia y cadena perpetua en Bangladesh hasta la pena capital en Irán, Mauritania, Arabia Saudita, Sudán y Yemen.

Sin embargo, en estos países o en su mayoría violan permanentemente,  y en algunos hasta por ley o creencias religiosas, los derechos de la mujer inclusive permitiendo la violencia hacia la mujer y los matrimonios con niñas. [¿Dónde queda el principio Respeto a los derechos humanos (4.8) y el principio Respeto a la normativa internacional de comportamiento (4.7) contenido en la Norma?].

En la India (país que por cierto se opuso a la aprobación de la ISO 26000, al igual que CubaLibiaLuxemburgo y USA),  la Corte Suprema  acaba de promulgar una ley, para ser más exacta el 05 de diciembre, en la cual se prohíben las relaciones homosexuales  y se castigan con una pena de hasta 10 años de cárcel.  En la misma tónica de “respeto por los derechos humanos”,  Uganda adopta el 20 de diciembre de este año una ley “draconiana” contra la homosexualidad en la cual se castiga con cadena perpetua.

Y para cerrar con broche de oro, entre los países recientemente elegidos como miembros del Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, a pesar de las polémicas suscitadas por el record de violaciones de los derechos humanos,  están Arabia Saudita, China, Cuba, Rusia, Argelia, y Vietnam.

Todos estos acontecimientos me llevan a hacer una serie de preguntas:

¿Qué pasa con la declaración universal de derechos? ¿Quién la respeta y a donde se respeta?

¿Es que los derechos humanos son diferentes para los países occidentales que los orientales?

¿Es que las prácticas laborales y los derechos de los trabajadores son para las empresas cuando operan en  países desarrollados y no en los países en desarrollo y especialmente países pobres?

¿Es que la responsabilidad social escapa de los gobiernos?

Si bien es cierto, y así lo expresa la ISO 26000 en su texto, que todas las materias fundamentales son pertinentes pero no todos los asuntos son relevantes, declarando expresamente:

“Esta Norma Internacional pretende ser de utilidad para todo tipo de organizaciones del sector privado, público y sin fines de lucro, con independencia de que sean grandes o pequeñas y estén operando en países desarrollados o en países en desarrollo. Aunque no todas las partes de esta Norma Internacional se utilizarán de igual manera por todos los tipos de organizaciones, todas las materias fundamentales son pertinentes para todas las organizaciones. Todas las materias fundamentales comprenden varios asuntos y es responsabilidad individual de cada organización identificar qué asuntos resultan pertinentes e importantes para ser abordados por la organización, a través de sus propias consideraciones y del diálogo con las partes interesadas”

Para mí, el tema de derechos humanos por ser inherentes, inalienables, universales, indivisibles e interdependientes, tienen que ser respetados por todo tipo de organización esté donde esté ubicada, incluyendo principalmente los organismos del estado.

Mientras que algunos tratan de  “descubrir la rueda” con temas como valor compartido, ESG (ambiente, social y gobernanza), empresa social,  etc. es lamentablemente que después del esfuerzo titánico y la inversión millonaria, que hizo la ISO para desarrollar la Norma ISO 26000 con el fin de reforzar y realzar el concepto de la responsabilidad social, vivamos situaciones como las anteriormente descritas.

Pareciera que esta Norma a pesar de ser una de la más vendida, en vez de ser un referente……reposa en la biblioteca del comprador…

Leer más:  ISO 26000 la norma que la RSE no ha sabido leer | Diario Responsable  http://www.diarioresponsable.com/portada/opinion/16994-iso-26000-la-norma-que-la-rse-no-ha-sabido-leer.html#rQL6u5724rk0euZl
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¿Debe ser obligatoria la Responsabilidad Social?

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Sí, claro que ha de ser obligatoria. Pero no con la obligatoriedad de una señal de tráfico, del impuesto sobre la renta o del código penal, sino con la obligatoriedad de la excelencia, de hacer lo que es mejor para la empresa y para las personas en cada caso. O sea, no debe ser obligatoria, al menos tal como entendemos esa palabra habitualmente.

Por supuesto, hay cosas que deben estar reguladas por la ley. Si la Responsabilidad Social (RS) es la responsabilidad de la empresa por sus impactos sobre la sociedad, hay impactos que deben prohibirse y perseguirse –otra cosa es cómo se prohíben y cómo se persiguen. La ley puede funcionar relativamente bien cuando es negativa, pero no suele ser útil cuando manda lo positivo: se puede prohibir que los padres sometan a sus hijos a la prostitución, pero no se puede mandar a los padres que amen a sus hijos.

¿Por qué se reclama a menudo que la RS se convierta en un precepto legal o en una regulación, sujeta a la presión de un castigo (una multa, por ejemplo, o la suspensión de un contrato) en caso de incumplimiento? Se me ocurren tres razones:

  • La necesidad de obtener resultados como sea, muy presente en la esfera política (y en la consiguiente reacción de los gobernantes y legisladores: siempre que hay un problema, hay que “hacer algo”), en la crítica social y en los medios de comunicación. “Ya hemos hecho lo que debíamos hacer”; si luego esto es eficaz o no ya es otra cosa. “No hay derecho que las empresas hagan esto o lo otro”: mandémoselo o prohibámoselo, y ya está reivindicada la justicia. En diciembre de 1962 cayó una gran nevada en Barcelona, algo totalmente anómalo en el clima mediterráneo de esta ciudad. La ciudadanía pidió acción, y el ayuntamiento compró vehículos para la retirada de la nieve, que, claro, se echaron a perder en sus almacenes, porque la siguiente gran nevada tardó décadas en producirse.
  • Una mala comprensión de los procesos de toma de decisiones de las personas. Nos parece que la gente reacciona solo o principalmente a incentivos extrínsecos, o sea, a premios o castigos, y olvidamos que las personas reaccionamos habitualmente a motivos como el cumplimiento del deber, el deseo de hacer bien a otros, la disposición a colaborar y mil incentivos positivos. Si olvidamos esto acabamos reduciendo toda la conducta a la reacción a incentivos extrínsecos, y el día en que nos olvidemos de pagar al hijo para que ordene su habitación esta se quedará hecha una leonera. Las intenciones y los aprendizajes son importantes.
  • La consideración de la RS como un conjunto de “extras” que, por tanto, no se llevarán a cabo voluntriamente, a no ser que las mandemos o prohibamos. Si la RS se viese como la buena manera de dirigir una empresa, también como institución económica, probablemente encontraríamos una actitud más favorable a ella entre los directivos, los consejeros y los accionistas.

Hay otras razones para desaconsejar que la RS se convierta en un conjunto de regulaciones:

  • La prudencia aconseja no legislar si no se está muy seguro de lo que se espera conseguir y de los costes de la medida. Es muy fácil prohibir a las multinacionales recurrir al trabajo infantil en países emergentes; es mucho más difícil comprobar que esto se cumple (tanto por parte de las empresas como por parte de las autoridades o de auditores externos) y, sobre todo, es muchísimo más difícil afirmar que con esto se ha resuelto el problema, a no ser que seamos capaces de conseguir que haya escuelas para todos los niños, que esas escuelas funcionen razonablemente bien, que las familias tienen recursos económicos para poder prescindir del trabajo de los niños… El mandato quizás tranquilice nuestra conciencia; su eficacia verdadera es otra cosa.
  • Dejar la RS en manos de la ley implica dejar al legislador –y a los expertos que le asesoran- la decisión de qué es bueno o malo para la empresa y sus stakeholders, algo que me no me parece acertado.
  • Además, la ley no lo puede abarcar todo. Y será reactiva, actuará cuando aparezca el problema: no garantizará, pues, su solución a tiempo. Por el contrario, un directivo verdaderamente responsable es probable que vea el problema antes de que aparezca y reaccione a tiempo.
  • Muchas de las decisiones sobre contenidos de la RS no pueden definirse bien, entre otras razones porque dependen de las circunstancias; no es lo mismo exigir cada día la presencia de los niños en clase en una ciudad que en un medio rural, cuando las cosechas dependen de la climatología.
  • Hecha la ley, hecha la trampa, dice el refrán popular. Leí hace tiempo que en Washington DC los cócteles que se organizaban con la asistencia de políticos y de personal al servicio de la administración consistían en comer algo de pie y sin cubiertos, porque las regulaciones del Senado de los Estados Unidos establecía que había que comunicar las invitaciones recibidas para un almuerzo o cena, definiendo como tal una comida sentado y con cubiertos; no importaba si el cóctel incluía ostras y la cena solo verdura.
  • Los costes de supervisión y control pueden ser muy grandes, lo que hace que no se pueda exigir su cumplimiento a todos, lo que se presta a la corrupción y a un sentimiento de injusticia, que acaba dañando a la legitimidad de la ley.

En fin, como ya he dicho antes, hay razones para que una parte de la RS sea coactiva, pero solo una parte. La mayoría de lo que llamamos RS debe ser, me parece, voluntaria. En todo caso, se pueden pensar mecanismos de promoción y ayuda, aunque esto también tiene costes y riesgos importantes: si no conviene pagar a los hijos para que ordenen su habitación, tampoco debe ser una buena política pagar a las empresas para que hagan lo que deben hacer.

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Shiller sobre la recesión

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por  Antonio Argandoña

 

14economix-shiller-blog480Estos días está de moda recoger frases de los nuevos premios Nobel de Economía. En el blog del New York Times han dedicado un par de entradas a recoger algunas ideas destacadas de Robert J. Shiller. De una de esas entradas (aquí, en inglés) quiero hacerme eco de una explicación nada sofisticada, sobre como se siente uno en una recesión. Es del 14 de octubre de 2007, justo cuando se estaba cocinando la Gran Recesión. Decía Shiller:

“Una recesión tiene un patrón muy parecido al de la gripe. Empieza con una vaga sensación de no encontrarse bien y pronto se convierte en algo muy molesto, hasta que el paciente tiene que reducir drásticamente su actividad. Entonces, muy gradualmente, empieza un largo periodo de recuperación, en el que no le abandonan los prolongados síntomas de malestar”.

Me gusta. Ya expliqué hace tiempo otra manera de ver las recesiones, que me parece también muy interesante. Lo malo de una recesión no es la caída del PIB, del empleo y de la demanda, sino la ruptura de las expectativas y el desacuerdo entre las expectativas de los agentes económicos. Cuando compré mi casa, el banco esperaba que yo le pagaría la hipoteca puntualmente, porque yo esperaba que mi empresa me mantendría empleado, y el constructor se metió a hacer la casa porque esperaba que yo la compraría y la pagaría, y así todo. El día en que el país entra en recesión, todo eso se viene abajo.

Y ya se ve que no es cuestión de bajar los impuestos, hacer una carretera nueva o reducir los tipos de interés: esa es la visión macro, que, me parece, no arregla el desajuste mencionado.

Y acabo con una pregunta: ¿explicamos todo esto a nuestros estudiantes de Económicas, cuando les hablamos de la macroeconomía moderna?

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Requisitos para tomar decisiones de calidad en un contexto organizacional

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Cuando se trata de tomar una decisión estratégica debemos asegurarnos de alcanzar calidad en el contenido, para lo cual debemos usar métodos apropiados. Pero no debemos obviar el compromiso de las personas claves, a las cuales se les debe otorgar la participación correcta desde el inicio. Esto evitará “vender” o imponer la decisión después de tomarla.

Por José Salinas. Conexión ESAN.

En un artículo anterior destacamos la necesidad de vencer el sesgo operativo que impera en las organizaciones, para pasar a reconocer la importancia de las decisiones estratégicas. Tal como dijimos, no se trata solamente de “avanzar bien y rápido” (gestión operativa) sino que es vital hacerlo “por el camino correcto” (gestión estratégica).

¿Cómo reconocer una buena elección del “camino correcto”? ¿Qué criterios usar para juzgar su calidad? Se podría establecer una larga lista de requerimientos que probablemente sean relevantes. Lo ideal sería contar con una lista corta, que sirva como “lista de control” de la calidad de la decisión estratégica.

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de la calidad de las decisiones estratégicas que son únicas, comprometen una gran cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en el futuro lejano, la cual puede ser medida sobre la base de seis requerimientos que describimos a continuación:

  • Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el problema correcto.
  • Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisión que tomar -una decisión es fundamentalmente escoger entre una serie de alternativas-.
  • Información relevante y confiable: Obtener información relevante es obviamente crucial, ya que frecuentemente conseguimos la información que sabemos cómo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar una decisión de calidad.
  • Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qué queremos realmente) es importante. De lo contrario, nos encontraremos tomando una decisión para alcanzar lo que pensábamos que queríamos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiéramos sido más claros acerca de nuestros valores.
  • Razonamiento lógicamente correcto: El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, información y valores de calidad, en forma tal que los cálculos se terminen realizando erróneamente y por lo tanto se encuentre una respuesta incorrecta.
  • Compromiso para la acción: Sin un compromiso sincero para la acción, que se base en la decisión, el proceso para alcanzar ésta última habrá sido una pérdida de tiempo.

La disciplina del Análisis de Decisiones nos brinda una serie de herramientas para lograr calidad en cada uno de estos requerimientos; y diremos que la calidad de la decisión está dada por requerimiento de menor calidad, haciendo que este sea el más importante para un mejoramiento mayor.

En el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto de calidad en el contenido como en las personas. Es decir, si bien se logra calidad en el contenido cuando la decisión es lógicamente correcta y defendible, esto no es suficiente, ya que también es necesario alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la organización.

sumillas_salinas_decisiones_calidad.jpgPor lo tanto, alcanzar calidad en el contenido sin contar con calidad de las personas, implica encontrar la respuesta correcta sin que a nadie le interese. Con frecuencia podemos ver esto cuando un grupo de staff se conforma como equipo y resuelve un problema unilateralmente sin la participación de los decisores ni de las personas encargadas de la implementación.

La posición opuesta no es mucho mejor, ya que contar con calidad de las personas obviando la calidad de contenido, significa alcanzar acuerdos y lograr el compromiso para actuar, pero con un riesgo grande de lamentar la decisión en el futuro debido a su falta de solidez.

A menudo encontramos que, utilizando un enfoque de facilitación, se llega a un consenso y compromiso alrededor de muchas sinrazones porque el conocimiento correcto o las personas correctas no estuvieron participando desde el inicio. Es decir, la calidad del contenido no existió y la facilitación efectiva resultó en un proceso de pensamiento de grupo (group thinking) que condujo a un compromiso tremendo en la dirección equivocada.

Nos encontramos entonces con que necesitamos tanto el contenido correcto como el compromiso organizacional adecuado -ambos en forma balanceada-, pues de lo contrario, la decisión resultará un fracaso. A esto debe sumarse la dirección de un líder idóneo -ya que la Calidad Decisional solo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado-, que se constituya como eje central, que mantenga todo el proceso en forma integrada y coherente. Y sobre todo, que sea capaz de escoger la participación correcta de las personas claves.

¿En su organización se toman decisiones de calidad? ¿Hay un método para hacerlo?

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¿Cuáles son los modelos a seguir de los CEOs?

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Se dice que en momentos inciertos los hijos recuerdan las enseñanzas de sus progenitores, y así también ocurre para los altos ejecutivos. Claro que no de sus padres, en esta ocasión, sino de los líderes que han hecho historia. Sepa qué tienen en común Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Winston Churchill y Margaret Thatcher.
Autor: Daniela Arce. Publicado en MBA Educación Ejecutuva América Economía on line. Publicado el 09 de Junio de 2013.

“Hoy los CEO enfrentan considerablemente mayores desafíos que hace 20 años. Están buscando objetivos y propósitos más importantes y con un mayor sentido para ellos”. Son las palabras de Karl Moore, profesor de la Desautels Faculty of Management en la Universidad de McGill, quien además explica que los hombres de negocios generalmente necesitan un modelo a seguir. Y en esta búsqueda de conductas ejemplares que sirvan de apoyo, muchas veces es más fácil hallar el camino en las vivencias de algunos de los principales líderes, ya sea de negocios o de la política, vivos o muertos, de la historia pasada o actual.

En busca de conocer qué clase de modelo a seguir tienen los CEOs actuales, la consultora internacional PwC realizó la Encuesta Anual Global CEO, donde se examinó quiénes eran los líderes más admirados por los CEOs, y para lo cual se consultó a 1.437 altos ejecutivos. Entre los primeros diez nombres figuran, respectivamente,Winston Churchill, Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Jack Welch, Abraham Lincoln, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, John F. Kennedy, y Bill Clinton junto a Napoleon Bonaparte, quienes comparten el último lugar.

Para muchos académicos especializados en gestión de negocios, que han seguido de cerca a gerentes, directores y presidentes de empresas, es normal e, incluso, conveniente que los líderes admiren a otros importantes personajes. “Es vital para los CEOs tener esta clase de modelos a seguir, sobre todo, en estos tiempos de incertidumbre. Es bueno, por ello, admirar e imitar a líderes que asumieron en tiempos aún más difíciles, como Churchill o Mandela, y que ayuden a alentarlos, inspirarlos y educarlos”, dice Moore.

Para Germán Retana, de INCAE, mientras más admiración haya hacia ellos, más factible será seguir sus lecciones. Pero explica que en varios casos “no necesariamente todo debe centrarse en un modelo, pues pueden ser varios tipos de liderazgos para diversos ámbitos de gestión gerencial”. Y también es preciso aclarar las diferencias en el contexto en que se desarrolló uno y otro liderazgo. “Es necesario agregar pragmatismo, adaptabilidad e imaginación para procurar prácticas gerenciales edificantes sustentadas en los valores similares a los que pregonan los modelos”, sigue el académico.

Por otro lado, Gaston J. Labadie, decano de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, en la uruguaya Universidad ORT, afirma que la admiración por algunos puede estar vinculada con que “varios de ellos han sido objeto de múltiples biografías y hasta de películas recientes, y existe una tendencia a que recordemos este tipo de comunicación”. Sin embargo, sigue, “es cierto también que varias de las biografías de otros líderes empresariales que no aparecen en la lista, son referentes en muchos sentidos, como por ejemplo en ITCs, Bill Gates”.

Un CEO como Jobs

Según los resultados del reporte de PwC, el co-fundador de la multinacional Apple fue nombrado en segundo lugar por los ejecutivos de Brasil, México y Canadá; mientras se le mencionó en primer lugar en China, Hong Kong y parte de Europa. Moore, dice que esto se debe a que “ahora hay un deseo de mayor creatividad en la sala de juntas. Apple es una de las más grandes historias de éxito de nuestros tiempos, y aún es exitosa. Apple, bajo el liderazgo de Jobs, demostró que tenía la habilidad de sacar al mercado novedades”.

Si bien, no todas las personas ni cualquier empresa puede o debe innovar y emprender, lo cierto es que existe un creciente interés por conocer cómo, al menos, se puede adoptar un estilo de liderazgo más innovador. Quizá por esto, varios de los CEOs eligieron entre los tres primeros a Jobs.

Mientras algunos hablan de la necesidad de líderes que posean un estilo más emprendedor, en las escuelas de negocios y empresas se intenta fomentar la innovación en todo sentido. Ésto, mediante charlas, programas y cuanta actividad se pueda realizar para unir y complementar a personas con habilidades de negocios con aquellas más creativas.

Y por esto mismo, varios académicos apoyan el número creciente de iniciativas que van por este camino, pues generan habilidades en los estudiantes habilidades que muchas veces no poseen. Es lo que dice Retana, de INCAE, cuando dice que son fundamentales los líderes que inspiren una disciplina que abrace los cambios radicales, sin cajas mentales que inhiban las transformaciones. “Quienes inspiran esta disciplina saben que la innovación facilitará la llamada lealtad de sus clientes. Esto es clave, pero más lo es la forma en que se gaste el conocimiento que permite instar a hacer realidad lo que a lo mejor ni el mismo cliente había percibido que requería”.

Gilberto Guimarães, de la BSP-BusinessSchool São Paulo, cree que la lista fue encabezada por Jobs, porque se trata de un hombre al que se le relaciona con la innovación y ha tenido éxito. “Steve Jobs, independiente de su estilo de liderazgo y de la forma en cómo manejó Apple, entró en la historia como el mito del emprendedor innovador que tuvo éxito”. Y continúa explicando, que si bien es correcto que los directivos se sientan atraídos por este liderazgo, no es suficiente para que ellos cambien su comportamiento. Por lo que la adopción no es únicamente por gusto. “Sólo por admirar los resultados obtenidos de alguien no se consigue modificar mucho el comportamiento”, dice.

¿Líderes políticos o de negocios?

Varios son los políticos que se mencionan en la lista, y , por cierto, muchos están muertos. Esta inclinación por dejarse seducir, de cierta forma, por personajes que enfrentaron cruciales retos sociales, políticos y económicos a nivel mundial, es parte de una necesidad que los académicos dicen consiste en rememorar a los “héroes” del pasado como casos ejemplares.

Para Retana, “las grandes ideas trascienden épocas. No se trata de si los modelos son viejos o recientes, sino de si son una respuesta a la necesidad filosófica de una organización en el momento presente”. No por nada son recordados y seguidos por directivos, pues siempre se ha destacado el liderazgo de los políticos como un gran valor. Esto, pues son capaces de dirigir en el momento histórico en el que se encuentran.

De ahí que se recuerde a Winston Churchill, por ejemplo, pues “mediante la lectura de biografías de su vida, un CEO puede inspirarse en los grandes retos y fracasos que enfrentó al principio de su carrera y durante la Segunda Guerra Mundial. El coraje y la resistencia que demostró, pueden ayudar a fortalecer la determinación cuando, ciertamente, se deben enfrentar desafíos”, dice Moore.

Abraham Lincoln liberó a los esclavos y unió una nación polarizada durante la guerra civil. La única mujer de la lista, en tanto, llamada la “Dama de Hierro” por su estilo decisivo e inflexible, debido a su actuar en varios conflictos internos y también externos, como la Guerra de las Malvinas, y reconocida por tener confianza en sí misma y una clara visión, puede ser un modelo a seguir para ciertas personas que comparten su visión o cómo se desenvolvió.

Por otro lado, Mahatma Gandhi, quien está tercero en la lista, “gesta un liderazgo desde su conciencia, no desde sus sentidos. El mismo dijo ‘me vida es mi legado’. También agregó:’Los únicos demonios del mundo son los que nos corren por el corazón. Ahí es donde hay que dar la batalla’. Esto significa que ya va siendo hora de que cada cual asuma la responsabilidad por transformar su realidad y que deje de esperar que otros le resuelvan sus asuntos. Implica también dejar de buscar en los demás la culpa de lo que nos sucede”, opina Retana.

Y Guimarães, siguiendo el análisis sobre Gandhi, destaca que lo crucial es lo que él representa: “La lucha y la conquista de la libertad sin guerras y confrontaciones violentas”.

Moore, a su vez, considera que la elección de los CEOs se debe a que “los ejecutivos generalmente, en sus 50 y 60 años, dibujan una mayor inspiración de los verdaderamente grandes líderes de nuestro tiempo. Y en el caso de Churchill, Lincoln y Bonaparte, de los primeros tiempos”.

Quizá son las capacidades, como el poder convencimiento, saber escuchar y adaptarse a los diferentes escenarios, lo que conquistó, de cierta forma, a los CEOs, y que explica la aparición de figuras de la política. Sin embargo, Labadie cree que no se puede dejar de mirar el esfuerzo empresario, debido a que seguramente“en los hechos conocemos menos de los sacrificios y del liderazgo humano en el área de negocios”.

Líderes silenciosos y sacrificados

Pero ciertamente, cada vez es más común la adopción de una cultura corporativa más abierta e inclusiva, donde se da espacio para que los ejecutivos crezcan en la misma empresa, aprendan desde dentro. Un ambiente que permite elevar en importancia a los líderes, que Retana califica de “silenciosos”, pues “se trata de héroes anónimos que ocupan trincheras en toda la empresa sin salir en los periódicos, revistas ni televisión”. Pero igual de importante es que esta persona sea sencilla, creíble y que se apasione por un sueño que es compartido por toda la empresa.

Labadie considera que además de las cualidades de liderazgo que los mencionados han demostrado, existe el factor en común de “ser caracterizados por el sacrificio y la autoentrega y que además tienen una dimensión de humanitarismo, o de preocupación por la situación de los seguidores. Tanto Churchill como Gandhi, con todas sus diferencias, presentan estos atributos. Desde la frase de Churchill en 1940: ‘I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat’ hasta el espíritu de sacrificio y paz de la Ahimsa de Gandhi, lo que se transmite es el espíritu de sacrificio, que es uno de los resultados de la investigación empírica comparada en materia de liderazgo”.

Ghandhi, por otro lado, fue mencionado en primer lugar por los CEOs mexicanos, y entre las primeras tres posiciones en Argentina y Brasil. “La ética, la lucha contra la corrupción y la búsqueda del uso de competencias gerenciales sustentadas en valores son anhelos en los países latinoamericanos”, dice Retana. Mientras el profesor de la BSP cree que “los mexicanos sienten probablemente que necesitan “liberarse” del dominio económico americano y les gustaría, quizá, hacerlo sin guerras ni interrupciones, así como lo consiguió la India con Inglaterra”.

Para Labadie, de ORT Uruguay, en algunos países con liderazgos empresariales muy conscientes del status o muy particularistas y con poco sacrificio por parte de los líderes, es más usual que “se ‘demande’ y consecuentemente se idealice al líder más sacrificado, que en términos relativos es más escaso”.

Después de todo, cualquier CEO no puede llegar y aplicar un estilo de liderazgo de forma antojadiza. Existen factores, como ya se han mencionado, que condicionan las decisiones: las habilidades de la persona, y las múltiples diferencias de las empresas, del contexto y de la región o país dónde se emplace la compañía. Y aunque sin importar el contexto económico y social, siempre se darán las comparaciones con respecto a las maneras de actuar de uno y otro, hoy es un escenario que amerita tomar decisiones acertadas.

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‘Hoy el mundo ve a Perú como un país que mantiene el rumbo y cumple lo que promete’

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María Claudia de la Barra
Diario Gestión 27/06/2013

La tasa actual de crecimiento de la economía peruana -la segunda de América Latina-, el dinamismo de su demanda interna y su mayor capacidad para afrontar la crisis externa vienen configurando el escenario para que Perú sea acreedor a otro ‘upgrade’, o subida en su calificación crediticia este año por parte de la agencia calificadora Moody’s. Así lo aseguró, la clasificadora de riesgo Equilibrium.

“Antes, cuando decían que nos iba bien, sabían que era por uno o dos años, y después íbamos a volver a lo mismo. Pero, dado los avances económicos logrados, nos están viendo como un país que mantiene el rumbo, que cumple lo que promete, que honra sus deudas y que no falla (…) Así, en condiciones normales, Perú debería estar en condiciones de alcanzar una mejor clasificación en los próximos meses”, sostuvo Renzo Barbieri, director gerente general de Equilibrium.

Como se sabe, el último ‘upgrade’ que recibió Perú por parte de Moody’s se dio en agosto del 2012, pasando de la nota Baa3 a Baa2. Así, se mantuvo para Perú una perspectiva “positiva”, lo que implicaba que en los próximos 12 a 18 meses (desde la fecha en referencia) podría ocurrir otra subida en su clasificación.

Incluso, en los últimos meses, muchos especialistas han opinado de que Perú está en la dirección correcta para que la agencia Standard & Poor’s mejore su calificación soberana (BBB).

Sin embargo, Barbieri enumera algunos riesgos que podrían impedir una mejora en la nota crediticia, entre los que destaca la débil institucionalidad, la informalidad y la caída de las exportaciones por los problemas externos.

“La reforma fiscal debe seguir adelante, debemos reducir la informalidad, ampliar la base tributaria y mejorar la distribución. Asimismo, debemos enfrentar las demandas sociales, anticipadamente, no apagando incendios (…) Esto hará que los inversionistas de largo plazo sigan viniendo al Perú”, refirió.

Respecto a la posibilidad de poder aspirar a una categoría mayor, “al ansiado A”, como lo posee Chile (Aa3), Barbieri señaló lo siguiente: “Perú tiene aún mucho por desarrollar (…) Es posible alcanzar la clasificación de Chile, es cuestión de tiempo y de no cambiar el rumbo”.

Al interior del país
En relación a la clasificación de los diversos sectores productivos del país, Barbieri reveló que el sector financiero, por ejemplo, ha tenido un desempeño sólido, y si bien ya casi no hay ‘upgrades’, tampoco se han dado bajadas. “Hemos llegado a un nivel de estabilidad”.

“El sistema financiero ha crecido menos que en otros años, y esperamos que eso también se mantenga (…) Lo vemos bastante sólido, tal vez se deba atender mejor los niveles de sobreendeudamiento de las cajas municipales, pero no es nada grave”, expresó.

Por el lado del sector real -agregó-, se cuenta con una demanda importante con un fuerte crecimiento en el sector retail, en el que destaca la expansión de los supermercados en provincias, y las mejores perspectivas del sector agrícola.

“Las clasificadoras están en un periodo de estabilidad. Eso es bueno por un lado, pero también nos hace mirar con más cuidado. Hay que estar atento a que los ingresos de las compañías continúen a buen ritmo y que los márgenes no se deterioren”, culminó.

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Fundamentos y enfoque de la gestión responsable

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Dr. Pedro Francés Gómez
FORÉTICA

Una concepción “política” de la empresa.
La función directiva se consideraba tradicionalmente basada en un contrato de agencia. En ese caso, el administrador de la compañía responde ante la propiedad (sea una persona o un conjunto de accionistas).
Esto no tiene en cuenta muchas otras responsabilidades contractuales y legales: la dirección de la empresa puede ser directamente responsable por sus decisiones sobre contratación, condiciones de empleo, información, contabilidad, tributación, seguridad (en el trabajo y de los productos), etc. Pero además, la teoría de la agencia desatiende el hecho de que la empresa es, en la sociedad actual, mucho más que una sociedad mercantil, o una colección de relaciones contractuales independientes.
La red de relaciones y responsabilidades en que consiste una empresa la asimila a una entidad política. La dirección de empresas es una actividad de gobierno: supone la toma de decisiones dirigidas a algunas personas, y que tienen efectos más o menos inmediatos sobre muchas otras. Algunos de los colectivos afectados están relativamente protegidos por las leyes en las democracias occidentales –mediante el derecho laboral y mercantil, los derechos de los consumidores, la regulación de los mercados de valores, etc.– pero otros carecen de cualquier protección en caso de daño.
Las empresas, incluso las pequeñas, tienen cada vez más poder. Las nuevas tecnologías amplían su área de acción a todo el planeta, y llegan a afectar a colectivos o bienes insuficientemente protegidos (y a veces particularmente vulnerables).
En este contexto, todos los ciudadanos somos potencialmente afectados por las decisiones de una empresa.
Esto es clave, porque quienes no son trabajadores, accionistas, consumidores o proveedores directos de la empresa –es decir, no están ligados por relaciones contractuales con ella– fácilmente quedan completamente indefensos ante personas u organizaciones que efectivamente pueden condicionar sus vidas.
Mientras un político se supone que ha de rendir cuentas de su gestión ante todos los ciudadanos, un director empresarial basta con que responda ante los propietarios. Eso es suficiente para considerarlo leal y recto. Sin embargo, las decisiones del segundo tienen con frecuencia un impacto más real y sobre más personas que las del primero.
Entender esta dimensión de las empresas es esencial para la correcta gestión de las decisiones corporativas. Y cerrar lo ojos a la misma puede ser fatal, como demuestran las demandas, boicots y campañas que han sufrido varias multinacionales.

¿Es la RSE una carga para las empresas?
Muchos empresarios se preguntan si el discurso de la RSE no esconde una nueva carga para sus ya abrumadas espaldas.
Se puede aducir la postura que fijó en los años sesenta el conocido economista Milton Friedman. Su tesis era que la única responsabilidad social de los negocios es aumentar el beneficio, mientras se respeten las leyes y los contratos. Esta posición se basa en la idea de que, en un mercado libre, el beneficio es consecuencia de la eficiencia y la creatividad empresarial. Las empresas mejor preparadas en todos los sentidos (lo cual incluye las que mejores condiciones laborales ofrezcan, o las que atraigan mayores inversiones por su buena reputación, etc.) serán las que tengan éxito y en consecuencia incrementarán su beneficio.
El beneficio señalaría, de alguna manera, a las empresas legal y económicamente más responsables. En cuanto a otras responsabilidades, no conciernen –sostenía Friedman– a las empresas, sino a los gobiernos.
El problema es que, si bien esta posición podía tener cierta defensa en los años sesenta, las condiciones económicas del siglo XXI han minado sus posibles fundamentos.
La tesis de Friedman supone que los negocios operan en un entorno legal estable y en una estructura de mercado casi-perfecta (donde tanto el consumo como la inversión se basan en decisiones libres y completamente informadas).
Tal premisa podría darse –con dudas, y sólo en algún sector– en el marco económico que los Estados del Bienestar proteccionistas establecían dentro de sus fronteras.
Desde luego, en el marco actual, con una economía globalizada que coexiste con un mundo político y jurídico compartimentado e inseguro –y a veces totalmente arbitrario–, donde el poder de las grandes multinacionales supera en ocasiones al de los Estados donde operan (y por tanto, no puede haber verdadera imposición de las leyes), y donde la información en los mercados de capitales es imperfecta favoreciendo la especulación; en estas condiciones, decimos, el supuesto de un mercado regulado y estable, en condiciones de competencia casi-perfecta, es manifiestamente falso.
El entorno actual de los negocios no permite suponer, salvo en contextos muy locales, que la obtención de mayores beneficios indica una operación más eficiente y, por tanto, socialmente más valiosa. El valor social de las empresas está cada vez más desconectado de sus resultados, y ha de demostrarse de otro modo.
Esa es la razón de fondo que ha hecho que la RSE pase a primer plano, impulsada no sólo por organizaciones intergubernamentales (como la Comisión Europea, o la ONU1 ) y organismos reguladores (autoridades monetarias y de los mercados de valores), sino también por las propias empresas y fondos de inversión.
La RSE pasa a primer plano porque son muchos agentes, en todos los niveles, los que entienden que la economía global exige una actitud pro-activa en la asunción de responsabilidades por parte de las empresas, so pena de perder toda legitimidad social y, con ello, el papel económico que detentan.
Claramente, entonces, la RSE no sólo no es una carga, sino un factor esencial en la supervivencia misma de las empresas. Por eso las organizaciones líderes están transformando su modelo de gestión para integrar las responsabilidades sociales y medioambientales.

Instrumentos para la RSE
Existen diversos instrumentos de gestión que pueden ayudar a las empresas para que, en el marco de su singularidad y a partir de sus valores corporativos, se adecuen a las expectativas objetivas en materia de responsabilidad social.
Nos vamos a centrar en cinco tipos de instrumentos relativamente comunes: las declaraciones corporativas, los códigos de conducta, las políticas explícitas de RSE, los sistemas de gestión y por último los informes sociales y medioambientales.
1. Declaraciones corporativas. Se suelen denominar “Declaración de misión visión y valores” de la empresa, y se generalizaron con el impulso de la gestión de la calidad y la idea de la “gestión por valores”. Son documentos simples y breves cuyo objetivo es definir los valores de la empresa, aquellos principios u objetivos básicos que deben guiar la toma de decisiones en situaciones difíciles o imprevistas, y que sirven de orientación general para las políticas de la empresa.
Muchas veces son documentos relativamente “venerables”, heredados de los fundadores de la empresa, como sucede en el caso de la conocida declaración de valores de Johnson&Johnson, que ha servido de inspiración para muchas otras.
Lo cierto es que si las declaraciones de valores no se traducen en políticas y decisiones concretas, carecen de impacto. Para que estos documentos impulsen la RSE debe tratarse de declaraciones consensuadas, y se debe hacer en la empresa algún tipo de seguimiento, reforma o revisión de las mismas, en diálogo con las distintas partes implicadas. Sólo de este modo las declaraciones pueden cumplir su papel definidor de la identidad de la organización e inspirador de decisiones y políticas.
2. Códigos de conducta empresarial. Llamados “Códigos éticos”, o “de ética corporativa”, obedecen a la necesidad de alinear las conductas de los integrantes de la empresa de acuerdo a reglas y principios éticos comunes.
Se trata de documentos muy generalizados. Según el informe FORETICA 2004, todas las empresas del IBEX 35, el 76% de las cotizadas, y el 40% del total de empresas encuestadas, afirman tener códigos de conducta. De hecho es la iniciativa de RSE más difundida. Los códigos se dirigen a regular los procedimientos y acciones de los miembros de la empresa. Así pues, tienen una función de control. No obstante, si se trata de documentos consensuados, y acompañados de la adecuada formación, seguimiento y revisión, pueden ser un instrumento poderoso en la implantación de la RSE en las empresas.
En cuanto a su contenido, los hay muy genéricos, que apenas van más allá de las declaraciones de valores, y extremadamente detallados, en los que la función de control es más evidente. En ocasiones se vinculan al contrato de trabajo, de modo que la violación del código se considera un incumplimiento contractual.
Esto sucede sobre todo en los contratos de alta dirección y se refiere principalmente a los códigos de buen gobierno, pero no es en principio imposible que se aplique en otras áreas.

Políticas de RSE.
La política de RSE es el mecanismo inicial que la alta dirección de una empresa pone en marcha para orientar o re-orientar la organización hacia una gestión ética y socialmente responsable. En principio, puede (y de hecho suele) tratarse de una decisión estratégica. La política de RSE define fines y prioridades en este ámbito, y señala las líneas básicas de acción para lograrlos. En un sentido, la política es el marco en que los demás instrumentos se insertan.

Sistemas armonizados de gestión.
Los sistemas de gestión son instrumentos bien conocidos en ámbitos como la calidad, medio ambiente, seguridad laboral, etc. Básicamente se trata de conjuntos de normas, cuya correcta y total aplicación representaría un modelo de gestión. Así, la total y correcta aplicación de un sistema de gestión medioambiental implicaría, para la empresa, estar cumpliendo todas sus obligaciones legales en la materia y adecuándose completamente a los estándares o mejores prácticas en cuanto a impacto medioambiental.
Para lograr este ajuste, los sistemas de gestión incluyen guías, protocolos, normas, etc.
La ventaja de los sistemas armonizados reside en el hecho de ser homogéneos en todas las empresas, y estar altamente formalizados y documentados, lo que facilita la verificación. Así, las organizaciones pueden conseguir dos objetivos: por un lado monitorizar desde la dirección los progresos (y los errores) en la gestión; por otro, ofrecer a terceros una garantía (mediante la verificación por parte de una entidad independiente).
Lógicamente, los sistemas de gestión son siempre interpretaciones de lo que debe ser una gestión adecuada; y la adecuación a los mismos no se puede esperar que sea milimétrica, ya que ello supondría obviar las diferencias y peculiaridades de cada sector y cada organización. Por ello los organismos normalizadores producen gran cantidad de normas y sistemas, en el intento de adaptarse lo mejor posible a las necesidades y características de cada sector, y adecuarse a objetivos específicos: la calidad, el servicio, la seguridad, la protección del medio, etc.
En el ámbito de la RSE, existen una variedad de normas y sistemas de gestión.
Por su importancia y aplicación en España hay que destacar dos normas: SGE21 y SA8000.
La norma SA8000, producida por la agencia estadounidense Social Accountability International. Es una norma centrada sobre todo en el cumplimiento de la legislación y tratados internacionales sobre condiciones y derechos laborales, empleo infantil, no-discriminación, etc. Es un instrumento claramente diseñado como estándar para empresas que sean o pretendan ser proveedores o suministradores de grandes compañías.
El sistema cuya norma principal es la SGE21, es un sistema de “gestión ética y socialmente responsable” desarrollado por FORETICA, y tiene un alcance más amplio: abarca las diez áreas de gestión señaladas antes y establece criterios de gestión responsable en cada una de ellas, de modo que la verificación y acreditación de acuerdo con el sistema debe ser una garantía de gestión responsable ante la sociedad (consumidores, autoridades) y ante terceros.

Informes sociales y medioambientales.
La iniciativa internacional más importante en materia de comunicación en RSE es la llamada GRI (Global Reporting Initiative). El objetivo de esta iniciativa es que las empresas informen con criterios comunes sobre sus resultados sociales y medioambientales, de modo que los mercados y los consumidores puedan comparar y hacer proyecciones.
Así, la conciencia medioambiental y social de las empresas se introducirá como un factor más en la valoración de las empresas.
La información estandarizada es una necesidad imperiosa en este campo. De ahí la importancia de los informes llamados de “triple balance” como el que promueve el GRI. En resumen, se trata de un modelo de informe que ha de exponer la información de un modo que permite la comparación de resultados (tanto dentro de la empresa, por períodos, como, aunque en menor medida, entre empresas).
En España ha crecido exponencialmente, desde el año 2002, el número de empresas cotizadas que emiten sus informes de acuerdo a las directrices del GRI.
El informe de sostenibilidad obliga a las empresas a exponer públicamente sus iniciativas y sus resultados y, como se suele decir, “nadie quiere salir feo en la foto”. Los informes de triple balance, y el uso que hagan de ellos los inversores y consumidores, pueden marcan un impacto radical en la gestión de la responsabilidad corporativa.

Bibliografía breve
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– Argandoña, A.,1994: La ética de la empresa, Madrid, Instituto de Estudios Económicos.
– Aznar, H. y Catalán, M., 2000: Códigos éticos de publicidad y márketing, Barcelona, Ariel.
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– Bello, W., 2004: Desglobalización: ideas para una nueva economía mundial, Barcelona, Icaria – Intermon Oxfam.
– Camacho, I., Fernández, J.L. y Miralles, J., 2002: Ética de la empresa, Bilbao, Desclée de Brouwer.
– Comisión de las Comunidades Europeas (CE), 2001: Libro verde: fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, Bruselas, 18-07-2001; documento COM(2001) 366 final.
– Cortina, A., 1994: Ética de la empresa, Madrid, Trotta.
– Francés, Pedro, 2004: Ética de los negocios. Innovación y responsabilidad, Bilbao, Desclée de Brouwer.
– Forética (2004) Informe FORETICA 2004. Responsabilidad Social Empresarial. Situación en España. Madrid, Forética
– Forética (2004) Sistema de Gestión Ética y socialmente responsable SGE 21. Madrid, Forética
– García-Marzá, D. (comp.), 1996: La ética como Instrumento de Gestión Empresarial, Castellón, Fundació ETNOR, Fundació Caixa Castelló y Publicacions de la Universitat Jaume I.
– García Marzá, D., 2004: Ética empresarial. Del diálogo a la confianza, Madrid, Trotta.
– George, S., 2004: Otro mundo es posible si…, Barcelona, Icaria.
– Held, D. y Koening-Archibugi, M., 2003: Taming Globalization: Forntiers of Governance, Cambridge, Polity Press.
– Lozano, J.M., 1999: Ética y empresa, Madrid, Trotta.
– Sebastián, L. de, 2003: Razones para la esperanza en un futuro imperfecto, Barcelona, Icaria – Intermon Oxfam.
– Villafañe, J., 2004: La Buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas, Madrid, Pirámide.
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EL NUEVO ESCENARIO DE LA ADMINISTRACIÓN

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¿Hacia dónde va la Administración en el futuro? ¿Qué transformaciones se darán? ¿Cuál será su alcance? ¿Qué conocimientos y herramientas nuevas aparecerán? ¿Cuál deberá ser el nuevo liderazgo gerencial?, son algunas de las muchas preguntas que se vienen generando, de acuerdo a los actuales escenarios económicos que presentan dinámicos y constantes cambios que inciden significativamente en la gestión y dirección de la empresas.

Cambios

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura, retroalimentando y dando paso a departamentos más eficaces, operativos, menos burocráticos, más proactivos, menos costosos y garantizados por el desempeño de profesionales capacitados en sus especialidades. Todo ello, ha conllevado a evaluar, cuáles son los conocimientos necesarios que se deben saber manejar, cómo integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administración moderna que han dado vida a nuevos tópicos gerenciales, sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzada por el logro de una excelente integración de todos los recursos involucrados.

Se han dado cambios además en lo que debe ser la división del trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores, las nuevas aperturas y alianzas, que han generado en muchos países otra dinámica en su política de comercio exterior.

¿Qué hacer?

Estar atento de cómo en los escenarios actúan las empresas, especialmente aquellas exitosas, bajo que estilo direccional, con que conocimientos administrativos, con que cultura organizacional, con todo aquello que permita garantizar un comportamiento organizacional que genere un buen clima que se vea reflejado en la actuación de un liderazgo gerencial moderno, capaz de afrontar los retos, generar las transformaciones que se requieren para lograr beneficios y mantener un alto nivel de cohesión de equipos de trabajo, avalado cada miembro con la capacitación, conocimientos, habilidades que se requieren de acuerdo al comportamiento de los escenarios.

Evaluar además, cada recurso que la empresa tiene, dándole paso a las correcciones necesarias que garanticen un buen desempeño, desarrollo de productos de calidad y competitivos que satisfagan a sus consumidores, generando ganancias que deben ser compartidas con todos los que intervienen en los logros establecidos a través de remuneraciones justas.

Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad, las necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso a nuevos conocimientos, adaptados a las necesidades propias de cada región y al comportamiento de la dinámica de los negocios en el escenario mundial.
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Discurso de Gastón Acurio en la Universidad del Pacífico Año 2006

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Gaston Acurio Jaramillo.

Chef y empresario culinario Peruano, nació en Lima el 30 de octubre de 1967, tiene 4 hermanas, está casado y tiene dos hijas.

Comenzó a cocinar para convertirse en una mejor persona y mirarse mejor en el espejo. Se define como un empecinado defensor de la comida peruana casi por mandato genético.

Después de abandonar sus estudios de leyes en Lima, él estudió cocina en el Hotel Trade School Sol de Madrid en España y en el Cordon Bleu de Paris.

«Estudié lo que quise en el mejor lugar del mundo, pero no hay nada más fascinante que desarrollarte donde está tu suelo. Vivir en el Perú, para mí, no es cuestión de beneficios. Simplemente es un desafío, porque aquí está todo por hacerse.»
«Excelente y motivador discurso que dio Gastón Acurio en la Universidad del Pacífico de Lima, en la apertura del año académico 2006»

Si bien podríamos pensar que los recursos naturales con los que cuenta nuestro país han sido una bendición, la historia nos ha enseñado siempre lo contrario. Alguna vez fue el caucho, otra vez el guano, hoy son los minerales. Sin embargo cuando éstos se acaban, con ellos termina un ciclo económico de bonanza y aparece esa odiosa debacle e incertidumbre que destruye democracias y da origen a falsos caudillos.

Nos queda claro entonces que el crecimiento, la estabilidad y la riqueza de un país nunca estarán del lado de los recursos naturales sino de los productos que se elaboren con ellos. Por ello los suizos compran recursos como el cacao o el oro y con ellos elaboran chocolates, joyas o relojes y por ello los japoneses y coreanos compran minerales para luego transformarlos en electrodomésticos y automóviles.

Si embargo estos países y todos los países industrializados entendieron también que la gran riqueza no esta sólo en la elaboración de productos genéricos sino más bien en la creación de marcas cuyo reconocimiento en términos de calidad les permitiera expandirse por todo el mundo. Por ello Suiza compró cacao y oro y sus ciudadanos los convirtieron en chocolates Nestlé y en relojes Rolex, Japón y Corea compraron minerales y su gente los convirtió en Toyota, Nissan o Samsung y en épocas aún mas recientes el nortamericano Howard Shultz compró café por el mundo y se lo devolvió convertido en starbucks.

Pues bien, la gastronomía peruana fue hasta muy poco justamente eso. Un gran recurso. Muy querido por todos, un orgullo para todos y muy apreciado por algunos extranjeros que descubrían anecdóticamente sus bondades en visitas de trabajo por el Perú.
Sin embargo, nuestra gastronomía no es afortunadamente sólo un gran recurso sino una suma de cocinas y conceptos que en muchos casos aun esconden un gran potencial que, una vez desempolvado, creado el marco conceptual y puesto en valor, podrían ser exportados por todo el mundo.

Así es, detrás de nuestra entrañable cocina criolla, de nuestras pollerias, de los chifitas de barrio, de la cocina novo andina, de las picanterías arequipeñas, de los anticuchos, de los sanguches, de la cocina nikkei o de las cebicherias, existen oportunidades inmensas de crear conceptos que trasciendan su ámbito local para convertirse en productos, productos peruanos de exportación que no sólo aspiren a codearse con conceptos ya instalados globalmente como pizzerías, hamburgueserías, sushi bares o taquerias mejicanas, sino que además generen al Perú enormes beneficios tanto económicos como de marca país.

Hasta aquí creo que podemos entender cómo nuestra gastronomía, un gran recurso, con productos con gran potencial está lista para expandirse por el mundo. Sin embargo, qué falta para el despegue final, qué sucede que aún no despegamos como quisiéramos.

Por qué si todos los estudios de mercado hechos fuera del Perú por empresas internacionales indican que el concepto culinario más en alza en el mundo es el peruano, que la demanda del consumidor internacional por conceptos peruanos rebasa largamente a su oferta, que invertir en un restaurante peruano bueno es casi invertir con cero riesgo en cualquier ciudad norteamericana o europea.

Por qué si dentro del Perú hemos vivido una revolución editorial y educativa en términos culinarios que nos ha llevado a publicar en los últimos diez años más libros de cocina que en toda su historia editorial, y si en Lima se han abierto en los últimos 5 años 22 escuelas de cocinas reconocidas oficialmente lo que la convierte en la ciudad con más escuelas de cocina en el mundo.

Por qué si este año el 30 por ciento de los turistas que visitó el Perú para ir a Cuzco decidió quedarse en Lima un par de días adicionales sólo por todo lo que había leído y escuchado acerca de su gastronomía, qué pasa que a pesar de que los periodistas más importantes de todo el mundo son enviados a cubrir esta revolución culinaria y publican artículos y emiten programas de TV deslumbrados por lo que ellos consideran la inminente invasión peruana de sabores por todo el mundo.

Por qué a pesar de todos esos indicativos aún esto no se traduce en restaurantes peruanos por todas partes?
La respuesta es más que evidente. Tenemos el recurso, tenemos los productos. Qué nos falta; las marcas.

Las marcas peruanas de productos culinarios peruanos por el mundo. Allí está la clave.

Algunos dirán, nos falta también el capital, los recursos. Nosotros podemos rebatir ello contándoles que recibimos casi diariamente propuestas de inversionistas desde Arabia Saudita hasta Australia para invertir en restaurantes peruanos, propuestas que en su mayoría rechazamos porque creemos firmemente que todo tiene su momento, su espacio, su oportunidad.
Marcas peruanas, eso es lo que los cocineros y empresarios peruanos tenemos que lograr para que esos inversionistas no tengan una sino muchas opciones que escoger a la hora de decidirse por uno u otro concepto.
Marcas que hayan desarrollado internamente todo aquello que hace que una pequeña gran idea, un pequeño gran sueño se traduzca en una filosofía poderosa que vaya creciendo poco a poco hasta convertirse en un modelo a estudiar, a imitar, a admirar, a invertir.

En el caso de nuestra organización hemos venido desarrollando conceptos culinarios cuya aspiración desde el comienzo fue no sólo su internacionalización, sino también su segmentación pues entendimos desde el comienzo que los restaurantes no son escenarios genéricos sino espacios para públicos distintos, para momentos distintos, para economías distintas.

Cuando empezamos con “Astrid y Gastón” hace doce años lo hicimos con un capital de 45,000 dólares, prestados entre familiares y amigos sin mucha fe pero con un gran cariño hacia nosotros. Al cabo de 5 años y luego de haber encontrado finalmente nuestra filosofía, luego de habernos definido conceptualmente como restaurante de alta cocina peruana, ubicándonos con ello en la cúspide de la pirámide de segmentación del mercado culinario, hicimos nuestra primera incursión fuera del país hacia Chile donde la cocina peruana ya tenía un gran reconocimiento. Los premios no tardaron en llegar y luego vino Colombia, Ecuador y ahora Venezuela, Panamá y Méjico. Hoy cada uno de estos locales no sólo es rentable sino que además es reconocido como líder y referente de alta cocina en cada lugar. Así es, alta cocina peruana, codo a codo con la francesa, la española, la italiana, etc. Como en algunos casos las revoluciones empiezan de arriba hacia abajo esto nos ha preparado el terreno para que nuestras otras marcas puedan ingresar con facilidad en otros segmentos, avaladas por el prestigio generado por la anterior. Es más fácil conquistar corazones haciendo alta cocina y luego sanguches que hacer sanguches y luego alta cocina.

Luego nació “Tanta”,
ubicándolo dentro del segmento del restaurante familiar y lo definimos como el bistro o el deli de los peruanos, el lugar donde quien no podía pagar Astrid y Gastón, podía sentir la misma filosofía y el mismo espíritu pero en un ambiente informal y precios asequibles, siempre con los sabores peruanos pero siempre con originalidad, sofisticación y espíritu artesanal. Para nosotros hacer “Tanta” fue de alguna manera una catarsis pues cada vez más Astrid y Gastón nos dejaba esa sensación de ser cocineros de elites pequeñas en un país de muchos y “Tanta” significaba justamente eso, liberarnos de esas ataduras y poder mostrar a muchos todo aquello que queríamos decir con nuestro trabajo. Hoy tenemos tres locales en Lima, abrimos uno más este año y hemos terminado ya el proceso de elaboración de manuales con lo cual ya está listo para ser exportado.

Luego vino “La mar”.
Si bien tengo muchas cebicherias favoritas , siempre sentí que todas carecían de una filosofía total, que les permitiera competir con liderazgo en cualquier parte del mundo. Sentía mucha pena al ver cómo los peruanos habíamos devaluado un producto tan atractivo y sofisticado como nuestra cocina marina, relegándolo a categoría de chingana con sillas de plástico, sin servicio y demás. Y lo que era más grave, cuando algún empresario decidía mejorar sus instalaciones o mejorar el servicio, automáticamente quitaba el cartel de cebichería, para llamarlo restaurante de pescados y mariscos, sin darse cuenta que era justamente ese nombre su mayor virtud diferenciándolo frente a las demás ofertas marinas que encontramos por el mundo.
Cebicheria, peruvian seafood, eso fue lo que imaginamos por todas partes. Y claro lo demás era simple, había que aprovechar la enorme popularidad del ceviche por el mundo y crear una cevicheria como concepto ubicado en el segmento étnico que compitiera internacionalmente con los sushi bares japoneses, con la convicción que no eran ni mejores ni peores simplemente distintos, con la diferencia que frente a la solemnidad casi monacal del sushi bar, estaba el espíritu divertido y desenfadado de la cebicheria. Había que mantener los elementos identificadores, la caña, el viento, la luz, pero con diseño, mejorar y estandarizar la materia prima, crear una filosofía de servicio acorde con el ambiente alegre que debía de prevalecer, conservar los sabores con detalles de imaginación, y contar esa historia real de que los peruanos amamos el cebiche y la cebicheria es nuestro templo por todas partes.

Hoy estamos abriendo el segundo “La mar” en Lima y ya hemos vendido franquicias de este concepto en Méjico, todo Centro América y el Caribe, Brasil, y para el 2007 esperamos iniciar Inglaterra y Washington.
Creemos firmemente por muchas razones que la cebicheria peruana es el concepto que se expandirá más rápidamente por todo el mundo.

Nuestra cuarta marca.
Cuando uno pregunta a diez peruanos si le gusta el pan con chicharrón los diez dicen que sí. Cuando uno pregunta si le gustan las hamburguesas la cifra baja a 5 o 6. Sin embargo cuando uno repregunta cuantos panes con chicharrón o cuantas hamburguesas ha comido durante la semana, estas últimas siempre terminan ganando. Entonces entendimos claramente el mensaje. El problema no era nuestro sanguche, el problema era que no había una marca que haya podido salirle al frente a las cadenas de comida rápida donde a partir de nuestras tradiciones sangucheras pudiera crear un escenario que satisfaga las aspiraciones de su gente.

En esto momentos estamos por inaugurar la Sangucheria Pasquale Hermanos para ubicarse dentro del segmento de comidas rápidas, para que, sin renunciar a su espíritu artesanal sino mas bien haciendo de ello una ventaja, compita directamente con las marcas de comida rápida internacionales con un concepto netamente peruano, donde exista un escenario adhoc, unos protagonistas, los Hermanos Pasquale, primos de los Carbone, los Cordano, los Queirolo, los Palermo, fundadores de las sangucherias limeñas, pero donde el peruano sienta que finalmente el sanguche peruano dejo de ser una aventura mensual y valiente para hacerlo parte de su vida cotidiana, con la ilusión de que este segmento de mercado se reacomode y de cabida a una propuesta netamente nacional.

Esperamos abrir muchos Pasquale en Lima y su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherias, bistrot peruanos, y otros conceptos que harán de la marca genérica Perú lo suficientemente fuerte como para que pasquale tenga el camino expedito.
Estamos ahora en busca del local para construir nuestra quinta marca. Panchita.

Durante siglos, las anticucheras de las esquinas formaron parte del ornato y la identificación de nuestra ciudad y por cierto del atractivo hacia el turista. Sin embargo en los últimos años autoridades equivocadas, las persiguieron argumentando razones sanitarias en vez de darles las herramientas para que estén acorde con los tiempos, al punto que hoy es casi imposible encontrar una anticuchera de aquellas que daban vida y aroma a nuestras esquinas. Paradójicamente en cada una de esas esquinas han abierto pequeños negocios de hamburguesas o pollos broaster con costumbres sanitarias mucho más cuestionables que las de nuestras doñas panchitas de antaño y que además en nada podrían cautivar al extranjero que nos visite.

Es con ese espíritu reivindicador que nace panchita, como un homenaje a esa tradición y a todas esas anticucheras que alguna vez adornaron la ciudad. Anticucheria pero convertida en un restaurante de verdad, con servicio, con diseño, con filosofía propia, anticuchería que será vendida al mundo como la parrilla de los peruanos y que nace con la vocación internacional de competir directamente con las parrillas argentinas y los rodizios brasileños, pero todo en el mundo del anticucho, dentro de un marco festivo y con decoración que recuerda a las haciendas peruanas, con anticucheras robustas en vez de parrilleros gauchos, con parrillas como las de las esquinas, con huancainas y cremas en vez de chimichurris, con 25 tipos de anticuchos con todos los sabores, desde el clásico corazón al sofisticado atún, con yuca frita, papas doradas, choclos y tacu tacus en vez de papas fritas, con música latina en vez de tangos, una fiesta de sabores peruanos en vez de una sola pieza de carne de 500 gramos. La anticuchera de la esquina convertida en restaurant. Su internacionalización dependerá del éxito de las cebicherias.
Estamos en proceso de creación de tres marcas más. La primera es la de un chifa pero que sea el real reflejo de una fusión peruano china y no de un restaurante chino con toques peruanos. Hoy el Perú cuenta con 5,000 chifas sin embargo no tenemos ninguna marca.

Deberemos crear decoración, ambiente, música, filosofía de servicio, y comida por cierto, comida que sea el reflejo un autentico mestizaje peruano chino cuya diferenciación con lo chino será la clave para su internacionalización.
Estamos también en proceso de la pollería de nuestros sueños. Donde las guarniciones peruanas serán la diferencia frente al roasted chicken de otros lares, y donde la brasa que le da todo el sabor original, y que lamentablemente algunos comercios hoy devalúan llamándolo brasa cuando usan gas, será lo que marque la diferencia y el sello de roasted chicken peruvian style.
Crearemos también una cadena de hoteles boutique en lugares paradisíacos de nuestro país, con un espíritu peruano latino, donde el diseño, el buen precio, el servicio pero espontáneo y la gran cocina avalada por nuestras marcas serán la clave de su crecimiento y de su internacionalización.

Finalmente hemos terminado de desarrollar lo que es el comienzo de nuestra división industrial. Tenemos claro que en un futuro el desarrollo de la cocina peruana no solo en restaurantes al extranjero sino en los hábitos de consumo internacionales generara una demanda de bases de sabor ,salsas, productos derivados que simplifiquen el camino a la hora de hacer un cebiche, un tiradito, una causa y demás. Hemos desarrollado ya las formulas solo nos queda esperar que el mercado este listo para recibirlas en una marca que tenga como aliado estratégico a un producto emprendedor en Virú, que ya lo tenemos y un distribuidor apasionado, peruanos ambos, que también ya esta listo.

Me imagino que ustedes y mucha gente se preguntará por qué tanta fe.
En realidad no es fe, es simplemente análisis concreto. En los años 80 se dio el inicio del gran despegue de la cocina mejicana por el mundo. En aquel entonces no había ni Internet, ni las economías estaban globalizadas, ni las barreras culturales quebradas ni las fusiones estaban de moda. En ese momento los mejicanos salieron al mundo con sus tacos y sus tequilas, convencidos de que con ello conquistarían a todos.

En aquel entonces habría unos 500 restaurantes mejicanos, pues hoy debe haber más de 200,000. Con ello no solo lograron introducir dicho concepto sino que también lograron poner de moda el tequila, la cerveza corona, las salsas derivadas que hoy vemos en todos los supermercados y por supuesto el chile, al punto que hoy nuestro valle de Virú tiene que producir chile jalapeño porque el agro mejicano no es suficiente para abastecer la demanda mundial.
Con los japoneses sucedió lo mismo. A inicios de los ochentas no había sushi bares por el mundo. Hoy hay más de 50,000 y gracias a ellos pudieron entrar no sólo productos sino otros conceptos como el teppanyakki, del benihana, o los noodle bars tan de moda en Europa.

Entonces si hoy las barreras culturales ya no existen, si el Internet pone al servicio de todos los conocimientos culinarios internacionales, si las economías se han globalizado irreversiblemente, si los estudios, la prensa internacional y el consumidor foráneo nos dan permanentes señales de estar esperándonos y si además contamos no con un producto sino con muchos productos mucho mas diversos, sofisticados y divertidos que ofrecer. Por que creer que vamos a fracasar en el intento. Nuestra fe nace del análisis no de la ilusión y nuestra fuerza eso si nace del deber, de la convicción de que los cocineros somos actores reales de los procesos de cambio que el Perú necesita.

Creemos firmemente que el éxito de los restaurantes peruanos por el mundo traerá consigo muchísimos beneficios directos e indirectos para el país.

Si nos imaginamos un escenario de aquí a veinte años donde existan al igual que hoy hay mejicanos, unos 200,000 restaurantes peruanos de todo tipo y en todas partes, que cuando caminemos por cualquier ciudad europea encontremos una anticucheria al lado de una pizzería, una sangucheria al lado de una hamburguesería , una cebicheria al lado de un sushi bar o un restaurante criollo al lado de un tex mex pues entonces deberemos imaginarnos todos los beneficios que aquel escenario traerá consigo.
La demanda de productos tan comunes como papa amarilla, ají, cebolla roja, rocoto o limón se multiplicaría infinitamente y con ello acabaríamos con uno de los mas dolorosos males que acarrea nuestro país y que genera tanto enfrentamiento aprovechado por falsos profetas coyunturalmente, el empobrecimiento del campesino peruano en los andes. Hoy para solo darles un ejemplo. El kilo de papa amarilla se vende en Europa en mercados étnicos a 5 euros el kilo. Pues al campesino peruano se le paga 30 céntimos de sol en chacra. Con el nuevo escenario esto cambiaria y con el desaparecería un permanente caldo de cultivo para la inestabilidad del país.

En dicho escenario se generarían también muchas industrias y productos de base de sabor como la que venimos desarrollando, de salsas, de pisco, de libros, de revistas, de turismo gastronómico, de asesoramiento gastronómico, de snacks, de dips y todo aquello que va naciendo alrededor de conceptos como los que tenemos. Italia por ejemplo exporta productos por 5,000 millones de dólares sólo porque un concepto llamado pizza existe por el mundo. Más que elocuente para imaginar lo que podríamos generar en torno a toda nuestra gama de conceptos. Quizás una cifra mucho mayor que ésa.

Por último el hecho de tener estos conceptos y marcas por el mundo le daría a la marca Perú un poder de seducción que no solo llamaría la atención del publico internacional hacia otras propuestas peruanas como la moda, el diseño, la joyería, la música, la industria y demás sino que también incentivaría y activaría la creatividad y la confianza de nuestros jóvenes a crear conceptos propios y tener la valentía de salir al mundo con ellos.

Por estas razones creemos que los cocineros tenemos muchas cosas que decir además de cocinar, tenemos una enorme responsabilidad como miembros de una generación a quien se la dado con mucha generosidad la oportunidad de representar a su país en aquello que tiene mas poderoso.

Su gastronomía. En aquello que el mercado hoy más valora y aprecia de nosotros. En aquello que puede generar enormes cambios no solo económicos sino sobretodo en la manera de cómo los peruanos debemos encarar nuestro futuro personal y el futuro del Perú.

Los peruanos debemos buscar la riqueza dentro de nosotros mismos, estamos llenos de oportunidades por todas partes esperando por alguien que le de el valor y la fuerza necesaria para convertirla en algo atractivo y poderoso a vender al mundo.
La clave está en entender que somos una gran nación, con una gran cultura viva fruto de siglos de mestizaje y que es justamente ese mestizaje que ha hecho de nuestra cocina una propuesta variada y diversa que ha cautivado finalmente al publico internacional y que es en ese mestizaje donde los peruanos deben encontrar la fuente de inspiración no solo para generar riqueza sino sobretodo para aceptarnos y querernos como nación y recién a partir de ahí poder encontrar hacia dentro todas aquellas ideas que luego saldrán transformadas en productos y en marcas a conquistar el planeta.

Hoy estoy aquí muy emocionado de poder dirigirme a ustedes no sólo para contarles todas estas cosas sino para recordarles que como yo son ustedes los jóvenes mas afortunados de este país. Que son a quienes la suerte les concedió haber nacido en una familia que los pudo educar con amor en un país donde muchos niños ni siquiera conocen el amor. Donde hoy están recibiendo la mejor educación como la que yo recibí y como la que hoy reciben mis hijas mientras muchas otras niñas en vez de ir a la escuela tienen que trabajar.

Esto no sólo debe de indignarnos como ciudadanos de un país al que amamos y en el que queremos crear riqueza y logros personales sino que debe convertirnos en actores para revertir para siempre esta situación y convertirnos finalmente en un país prospero lleno de riqueza y de orgullo de formar parte de una nación donde las oportunidades están basadas en una educación igual para todos, una justicia igual para todos y un Estado que, de la mano con sus ciudadanos, vigila e interviene enérgicamente frente a la arbitrariedad, el abuso y el rompimiento de las reglas de juego pactadas por todos.

Créanme, sólo es posible cumplir sus sueños personales si tenemos un sueño nacional anterior. El éxito individual sólo llegará si nuestros objetivos trascienden el ámbito personal para formar parte sobre todo de una gran aspiración colectiva. Japón reconstruyó su país en ruinas para convertirse en la potencia de hoy porque antes que individuos eran japoneses.

Alemania hizo lo mismo, Israel también, al igual que naciones mucho más jóvenes como Australia o nueva Zelanda. Es en ese espíritu nacional, pero el positivo, el que se abre al mundo, el que se cuestiona, el que tolera, el que abraza, el que integra, el que aplaude el éxito y no el nacionalismo que se lamenta, que condena, el que divide, el que se encierra y protege la mediocridad, en donde finalmente los peruanos alcanzaremos el rostro definitivo de nuestra nación y con él finalmente la tan ansiada prosperidad.

Para terminar quisiera decirles, en realidad pedirles, que no se vayan del Perú, ustedes son sus hijos más afortunados, sus hijos más preparados: Y, si se van a estudiar una maestría, regresen.

No se vayan, es aquí donde están las oportunidades, es aquí donde esta la riqueza, es aquí donde la vida encuentra un sentido, no se vayan porque su pueblo los necesita. El Perú los necesita. La historia los necesita.

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