¿QUÉ HACE A UN LÍDER?

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Uno de los temas más controversiales y de mayor estudio en las universidades en los últimos años es el liderazgo. Se han escrito centenares de libros, nada “vende” más que el liderazgo y muchas escuelas ofrecen “formar líderes”. Una discusión de nunca acabar es si los líderes nacen o se hacen. Para muchos los líderes nacen, sin embargo, para otros, los líderes se hacen con esfuerzo, estudio, entrenamiento, dedicación y perseverancia.

En este contexto se torna importante definir qué elementos se podrían emplear para afirmar que una persona es un líder, considerando el mundo que vivimos y sobre todo el que nos tocará vivir en los próximos años.

Los líderes siempre han existido y el acto de liderar es tan antiguo como la humanidad. Peter Drucker (1954) escribió “El liderazgo reviste la mayor importancia. Sin lugar a dudas no hay sustituto para él. Pero el liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser enseñado o aprendido”. Por su parte Bennis y Nanus (1985/1997) indican que existen algunos mitos sobre el liderazgo como: a) liderazgo es una rara habilidad; b) los líderes nacen, no se hacen; c) los líderes son carismáticos; d) el liderazgo solo existe en la alta dirección; e) el líder controla, dirige, manipula y f) la única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas.

Existe una definición de liderazgo muy recordada a menudo: “Liderazgo es el proceso recíproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores, varios recursos económicos, políticos y otros, en un contexto de competencia y conflicto, para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por líderes y seguidores” (Burns, 1978).

La mayor contribución de Burns es lo que él llamó liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transformacional eleva tanto al líder como a sus seguidores a niveles mayores de motivación y moralidad. El liderazgo transaccional está encabezado por el intercambio de promesas y beneficios; el líder trabaja dentro del marco de los propios intereses de su ámbito. Dicho en 1978, aún suena familiar.

Cuando un líder tiene clara consciencia que en la medida en que es capaz de madurar, de crear, de cambiar, en esa misma medida produce su obra en el tiempo, entonces crea su futuro y genera su tiempo. Siguiendo esta lógica, de la eficacia del liderazgo depende la efectividad para crear futuro y para generar tiempo.

Cuando el líder tiene una idea clara del futuro que quiere crear para su organización, lo que tiene que hacer es disponer de su batería de recursos para materializar las acciones que le llevarán a ese futuro, independientemente de las limitaciones planteadas por ese ámbito.

Los líderes que consiguen trascender al tiempo producen un cambio sustantivo en sus organizaciones ya que son capaces de generar un crecimiento en medio de un entorno recesivo, o en medio de la adversidad más inquietante. En nuestro alrededor encontramos muchos líderes, ya sea dentro del empresariado, de la acción social, del gobierno y del deporte, que tienen la virtud de saber trascender los efectos del tiempo que transcurre.

Las investigaciones revisadas muestran que los líderes que influyen en las actitudes positivas de los empleados (Villalba Moreno, 2001) y aquéllos que ejercen el liderazgo transformacional mejoran la satisfacción laboral de sus seguidores (Cuadra Peralta & Veloso Besio, 2007). Este tipo de líderes son aquéllos que cambian los valores básicos, creencias, y actitudes de los seguidores con el resultado final de inspirarlos para conseguir objetivos más altos y realizar el trabajo más allá de los niveles mínimos especificados por la organización (Bass, 1981).

En este punto cabe señalar que los líderes transformacionales poseen las siguientes características: a) son innovadores, se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo, b) son intuitivos, imaginan el futuro y describen sus ideas de manera vívida, involucrando a otros en ellas haciendo alusión a sus valores, intereses, esperanzas y sueños, c) despiertan confianza, comparten el poder, promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirse capaces y apoyadas d) son buenos ejemplos a seguir, en ellos no existe diferencia entre lo que predican y su actuación, e) apoyan a sus seguidores, animándolos, reconociendo y celebrando sus logros (Kouses & Posner, 1993).

Dicho esto, podemos afirmar que el modelo de liderazgo, de cara a los próximos años, debería incluir entre sus variables: 1) Actitud hacia el futuro y 2) Necesidad de logro.

Esto conlleva a la necesidad de impulsar un cambio de actitud antes de pretender uno en la conducta de la organización y en el individuo. El cambio de actitud ayuda a trascender la visión simple y superficial de los hechos, con lo cual es posible desarrollar una posición de congruencia con la realidad.  Así, es perfectamente comprensible cómo, mediante un liderazgo para el futuro, la persona es capaz de trascender la realidad de las mayorías, la realidad de la masa. Los líderes convencionales pueden producir progreso en condiciones favorables; en cambio el liderazgo para el futuro consiste en la destreza para crear opciones reales de progreso en medio de las condiciones más adversas.

 

BIBLIOGRAFÍA.

 

Bass, B. M. (1981). Stogdill’s Handbook of Leadership. Nueva York: The Free Press.

Bennis, W. y Nanus, B. (1985/1997). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

Burns, J.M. (1978). Liderazgo. New York: Harper & Row.

Cuadra Peralta, A. & Veloso Besio, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción laboral en las Organizaciones. Universum. Recuperado de:

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-23762007000200004&lng=es&nrm=iso

Drucker, P. (1954). La Práctica de la Gerencia. New York: Harper & Row.

Kouzes, M. & Posner, Z. (1993). El Desafío del Liderazgo. Granica, Buenos Aires.

Villalba Moreno, O. (2001). Incremento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los empleados a través del liderazgo efectivo. Revista Latinoamericana de Administración, 26, 5-17.

 

 

 

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LAS TIC´S Y EL RETO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

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La tendencia educativa actual hace de las tecnologías de la información y la comunicación, una herramienta fundamental para introducir cambios en los procesos educativos, así como para replantear los modelos pedagógicos empleados en la enseñanza. La educación a distancia representa un excelente recurso, en esta época dominada por el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Diferentes factores están haciendo que las universidades se pronuncien y actúen en el tema de la incorporación de las TIC en sus procesos educativos. Sigalés, respecto de los aspectos que deben ser tenidos en cuenta al momento de incorporar las TIC a los procesos educativos en Educación Superior, expresa que “estos están relacionados con la supeditación de la tecnología a una estrategia de formación definida, que responda a la misión y a los valores de la propia universidad y a sus objetivos docentes” (Sigalés, 2004).

En el presente artículo se plantean algunas de las transformaciones que deben experimentar las instituciones educativas a fin de emplear con éxito las tecnologías de la información en sus procesos académicos.

 En este contexto, creemos que para adaptarse a las necesidades de la sociedad actual, las instituciones de educación superior deben flexibilizarse y desarrollar vías de integración de las tecnologías de la información y la comunicación en los procesos de formación. Paralelamente es necesario aplicar una nueva concepción de los alumnos, así como cambios de rol en los profesores y cambios en relación con los sistemas de comunicación y con el diseño de la enseñanza.

 Los procesos pedagógicos y educativos en educación superior no son siempre visibles. Se ha dejado a merced del educador la construcción del mundo del aula. Esto se debe en parte al énfasis que se ha puesto en los contenidos, más que en la didáctica y el ambiente mismo de aprendizaje. (Duart y Sangrá, 2000).

Como lo sugiere Collis (2004), la generación de un proceso de incorporación de las TIC en los procesos educativos debe verse como un proceso de innovación, el cual consta de tres fases: Iniciación del cambio, Escalabilidad del cambio (implementación) e Institucionalización del cambio. Adicionalmente en cada una de estas fases deben cuidarse aspectos: Institucionales y organizativos, pedagógicos y educativos (proceso enseñanza – aprendizaje) y tecnológicos, los cuales se articulan y complementan de muy diversas formas.

Dentro de las condiciones del entorno institucional que deben articularse con el rol de las TIC en los procesos educativos se encuentran:

El modelo educativo: La universidad en red (o su componente virtual) debe tener un modelo pedagógico definido, en el cual quede recogida la metodología que se va a utilizar, los objetivos propuestos, los materiales didácticos, la acción docente, y el sistema de evaluación que se va a utilizar.

Según Duart y Sangrá (2000), los modelos representativos de la educación superior son: modelos centrados en los medios, modelos centrados en el profesorado, modelos centrados en el estudiante. Los autores hablan de la necesidad de encontrar “un modelo equilibrado en el que cada uno de los componentes (medios, profesor, estudiante) tiene un papel fundamental pero no necesariamente superior a los otros dos”.

“El desarrollo tecnológico actual nos está situando en un nuevo paradigma de enseñanza que da lugar a nuevas metodologías y nuevos roles docentes, configurando un nuevo enfoque de la profesionalidad docente más centrada ahora en el diseño y la gestión de actividades y entornos de aprendizaje, más que en la transmisión de información y la evaluación sumativa como se entendía antes.” (Marqués, 2000)

 Las instituciones universitarias se encuentran en transición. Los cambios en el mundo productivo, la evolución tecnológica, la sociedad de la información, la demanda de sistemas de enseñanza-aprendizaje más flexibles y accesibles a los que pueda incorporarse cualquier ciudadano a lo largo de su vida, están ocasionando que las instituciones de educación superior apuesten por las tecnologías de la información y la comunicación.

 Al margen del método utilizado, se está dando una transición desde la convencional clase en el campus a la clase en el ciberespacio. Para responder a estos desafíos las instituciones educativas deben revisar sus referentes actuales y promover experiencias innovadoras en procesos de enseñanza-aprendizaje apoyados en las TIC.

La incorporación de las TIC a los procesos de enseñanza superior requiere este tipo de transformaciones. De nada sirve introducir nuevas tecnologías si no se producen otros cambios en el sistema de enseñanza. Cualquier proceso de incorporación en este ámbito, debe ser analizado y estudiado como una innovación, ya que originará cambios y transformaciones en los elementos del proceso didáctico.

Finalmente, podemos afirmar que la educación es uno de los campos privilegiados de explotación de las posibilidades comunicativas de las redes informáticas, y ante tales perspectivas los docentes no pueden quedar indiferentes.

 

BIBLIOGRAFÍA

Collis, B. (2004). Flexible Learning in a digital World. Open ans distance learning series. Routledger Falmer. Oxon.

Duart, J.M. y Sangrá, A. (2000). Formación universitaria por medio de la web: un modelo integrador para el aprendizaje superior. Barcelona: Gedisa

Marqués, P. (2000). Impacto de las TIC en la enseñanza universitaria. Facultad de Educación. Universidad Autónoma de Barcelona.  Recuperado de:

http://peremarques.pangea.org/ticuniv.htm

Sigalés, C. (2004). Formación universitaria y TIC: nuevos usos y nuevos roles. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). UOC. Vol. 1, n 1. Recuperado de: http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/sigales0704.pdf

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Resultados de la prueba PISA

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Hace un  tiempo atrás la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico OCDE lanzó un Proyecto al que denominó PISA, cuyas siglas en castellano significan Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos. La evaluación comprende las áreas de matemáticas, ciencias y comprensión lectora, para cuyos casos las notas promedio establecidas por la OCDE son: 494, 501 y 496 respectivamente.

En la última evaluación (año  2013) el Perú ocupó el lugar 66, vale decir la última posición de entre todos los países participantes, lo que se reflejó en las calificaciones de 368, 373 y 384 para las tres áreas anteriormente mencionadas en similar orden,

Existen probables razones que podrían evaluarse como potenciales causas de estos resultados. A manera de comentario preliminar podríamos pensar que tan bajos logros son producto de un proceso de decadencia gradual y sostenida de la calidad de la educación impartida en el Perú, tal como lo afirma el ministro de Educación Jaime Saavedra (Diario La República, 04 de Diciembre de 2013) “No es que esto haya pasado en los últimos dos o cinco años, es producto de dos o más décadas…”, asimismo podríamos aunarnos a la opinión del Secretario General del SUTEP, Hammer Villena, quien menciona que el proyecto educativo que se aplica en el país “está descontextualizado”. A todo ello deberíamos agregarle la limitada capacidad, producto de una deficiente formación profesional, de una gran proporción de docentes en el Perú así como el descuido del Estado en la educación inicial y primaria de los niños de hace unos años atrás.

Esta situación se convierte en una gran amenaza, pues de seguir el mismo camino en los próximos años, no solo el nivel educativo de nuestros adolescentes y jóvenes será bajo sino, por ende, su competitividad como futuros técnicos o profesionales que pasarán a formar parte de la PEA peruana. Esto, de seguir así traerá no solo repercusiones de índole social, sino además económico, pues nuestra mano de obra probablemente sea limitada en relación a competitividad, productividad y valor agregado que tanto buscamos hoy en día.

En cuanto a las soluciones, cabe destacar que la decana de la Facultad de Educación de la PUCP, profesora Carmen Coloma (Revista Virtual .EDU de la PUCP, 05 de Diciembre de 2013)  menciona que los resultados se deben a factores como falta de formación docente, falta de materiales educativos y falta de valoración del profesor,

En este sentido proponemos alternativas de solución como: mayor capacitación y profesionalización de los docentes del nivel de educación básica, mejorar en la calidad y adecuabilidad de los materiales didácticos empleados, mejores remuneraciones al sector magisterial. Pero además de ello es necesario actualizar el Proyecto Educativo Nacional y contextualizarlo más a la realidad de nuestro país y sus perspectivas sociales, económicas y tecnológicas.

Con lo anterior se buscaría: mejorar las competencias pedagógicas de los docentes, incrementar su nivel de satsifacción laboral y reconocimiento social hacia su profesión, mejorar los materiales y medios empleados para la educación y finalmente, con una importancia vital, proponer un Proyecto Educativo Estratégico coherente y pertinente a las necesidades, carencias y características de la población estudiantil del nivel básico en el Perú.

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Enfoques sobre la Administración Pública

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La Administración Pública contemporánea debe ser abordada desde una perspectiva amplia, en la que se conciban a las organizaciones como entes cuyo deber es generar valor social en las comunidades objetivo a las cuales se abocan, ello es posible en la medida que se genere satisfacción de las necesidades en dichos colectivos sociales.

 

Es importante asumir cada organización pública con una visión global. Ello comprende no solo el ámbito de su estructura sino la interrelación y gestión de los distintos procesos que comprenden el sistema conformado al interior. Asimismo es imprescindible considerar el micro y macro entorno en el que actúa la organización, lo cual comprende de manera principal los stakeholders directos e indirectos (grupos de interés).

 

Como un sistema que es, la organización pública debe estar atenta a los elementos de entrada: materiales, financieros, humanos e informáticos. Estos elementos se convierten en los insumos que la organización dispondrá para ejecutar sus actividades y alcanzar sus objetivos institucionales en beneficio de la comunidad. Por eso es muy importante que se cuide mucho el factor calidad, cantidad y oportunidad en el aprovisionamiento y administración de los mismos. Las salidas en este sistema están representadas por los productos y servicios ofertados. En el caso de las organizaciones públicas más que obtener rentabilidad financiera el objetivo primario es la rentabilidad social, aunque claro está, se debe ser cuidadoso con el uso de los recursos, cumpliendo con un gasto público además de generar resultados en el corto plazo, se oriente en el largo plazo al logro de altos niveles de impacto social, en un marco de eficacia y eficiencia administrativa.

 

Al interior de este sistema se encuentran los distintos sub sistemas, los cuales se corresponden con las distintas áreas funcionales de la organización pública. Lo importante es que cada uno de estos sub sistemas ejecuten sus actividades coordinada y cohesionadamente, de manera tal que de esa interacción efectiva se originen las sinergias, intercambos y beneficios que faciliten el logro de los objetivos de cada subsistema y por ende de la organización.

 

Se debe resaltar la pertinencia de evaluar constantemente los elementos que generan presión provenientes del micro y macro entorno, entre los que destacan: tecnología, variables socio culturales, políticas, ambientales, entre otras.

 

La cultura organizacional, como factor consolidante de una identidad institucional es una variable que debe ser adecuadamente gestada y promovida al interior de la institución, desde los niveles jerárquicos más altos. Esta cultura se podría convertir en una fortaleza o en una debilidad de la organización, con consecuencias muchas veces determinantes en el mediano y largo plazo.

 

Es, finalmente necesario, recordar que toda organización pública se constituye en tres ámbitos claramente definidos: ámbito sociotécnico, ámbito político cultural y ámbito de control y mejora. Los dos primeros, propios de la naturaleza de organizaciones que diseñan y ejecutan sus procesos sobre determinadas poblaciones, las cuales según sean sus características socio culturales y políticas, deben orientar las estrategias al interior y exterior de las instituciones. Por su parte, el ámbito de mejora y control, propio del enfoque de la administración de la calidad, es imprescindible si se busca generar cambios y transformaciones sólidas y sostenibles de acuerdo a las exigencias del entorno, siendo para ello importante el diseño de sistemas de información que provean oportunamente alcances sobre la evolución de las variables comprendidas en los primeros dos ámbitos.

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ISO 26000 la norma que la RSE no ha sabido leer

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Escrito por Perla Puterman

 

iso26000

 

Han transcurrido tres años desde que la ISO aprobó y publicó la norma ISO 26000 de  responsabilidad social. Tuve la fortuna de haber participado durante los ocho años que duro su estudio,  tanto como moderadora de los países en desarrollo como representante del grupo industria de los países en desarrollo ante el CAG (Comité asesor a la presidencia del grupo).

Durante ese tiempo pude compartir muchas experiencias enriquecedoras  y fue mucho lo que aprendí de las diversas culturas,  costumbres y sobre todo del comportamiento humano y de las sociedades que conforman nuestro universo, muchas de las cuales no comparto, pero que me permitieron conocer las distintas realidades.

Uno de los temas que más me apasionó y me impacto fue el tema de los derechos humanos, primero por lo novedoso para mi, digo novedoso porque a pesar de escucharlo durante muchos años, (recordemos que el 10 de diciembre se celebraron  65 años de la Declaración Universal de los derechos humanos), pensaba que era un tema que solo le afectaba a los gobiernos y lo veía como algo muy lejos de las personas.  Pero no, a través del compartir aprendí que es un tema de todos y que definitivamente está muy relacionado con las prácticas  laborales y por supuesto con las empresas, sin que nosotros escapemos de estas realidades.

Esta reflexión me hizo recordar un artículo que escribí en el año 2010 el día de los trabajadores, en el cual señalaba las inquietudes que siempre había tenido con respecto a los trabajadores, pero que en ese entonces no las asociaba con los derechos humanos.

Otro aspecto que me impacto es lo difícil que fue ( y yo diría que es) lograr un consenso en la definición de la responsabilidad social, poner de acuerdo a 450 personas de diferentes grupos de interés ( gobiernos, consumidores, industria,  ONG, consultores, organismos nacionales de normalización, trabajadores, universidades, investigadores, etc.) sumado a que cada uno de estos grupos estaban formados por personas de diferentes nacionalidades, regiones, continentes, con diferentes culturas, profesiones, costumbres,  y por ende diferentes sociedades.

En mi artículo de noviembre de 2012, publicado en el Diario Responsable mencionaba que “Esta Norma, definitivamente ha tenido una contribución muy importante a la responsabilidad Social y sobre todo ha contribuido en gran manera al entendimiento real de lo que significa para una organización ser “socialmente responsable” . Hoy  día tengo mis dudas al respecto de esto último.

Si bien es cierto que  la Norma en cierta forma, ha contribuido a la responsabilidad social, y ha significado un logro enorme en materia de responsabilidad, definitivamente su adopción y aplicación no ha sido del todo uniforme  y no ha tenido los resultados esperados,  a pesar de ser una de las normas más populares y más vendidas por la ISO.

¿Cuál es la razón para esto?

David Felinsky, (Vice-Presidente de IFAN (Federación Internacional de usuarios de Normas), menciona en el prólogo del libro La Guía fácil  para la ISO 26000 (The Easy Guide to ISO 26000), próximamente en español,  que “No cabe duda de que uno de los factores que contribuyen a este tema es la complejidad – tanto desde el punto de vista del alcance del documento (tal vez tratando de ser muchas cosas para muchas audiencias diferentes), además del tema en sí mismo.  Si usted le preguntara a 10 o 100 o 1000 personas diferentes que explicaran su interpretación del concepto de “responsabilidad social”, lo más probable es que obtendría 10, 100 o 1.000 interpretaciones diferentes.”.

Por otra parte, el hecho de no ser certificable, (cabe señalar que una norma de carácter certificable solo agravaría la situación aquí  planteada como ya lo he mencionado en artículos anteriores), ha disminuido el interés por parte de muchos de los usuarios, quienes erróneamente consideran que una certificación aumentaría su prestigio creando la imagen de empresa “socialmente responsable” muy a pesar de lo suscrito por la misma ISO:

“Es claro como el cristal. No existe certificación alguna con la norma ISO 26000 Guía de responsabilidad social “, y afirma  en la misma:

“ISO refuerza la posición [anterior], declarando:

    • La norma ISO 26000 tiene el propósito de reforzar,  a nivel mundial,  la responsabilidad social, la sostenibilidad y el comportamiento ético en todo tipo de organizaciones.

    • No habrá ninguna certificación acreditada con la norma ISO 26000,  ya que esto es contrario al propósito y el espíritu de la norma.

    • Cualquier declaración de certificación con la norma ISO 26000  es engañosa y no es una demostración de la conformidad con la norma ISO 26000.

    • Los miembros de la ISO reportarán cualquier organización que provea la  certificación con la norma ISO 26000 a la Secretaría Central de la ISO”.

En la reunión realizada en Ginebra en noviembre de 2012, para evaluar la evolución en el uso y aplicación de la Norma, se presentó una encuesta realizada por el Grupo de Post Publicación (PPO)  y enviada por la Secretaria de la ISO entre sus países miembros, en la cual hasta esa fecha, 64 países habían adoptado la Norma sin cambios, mientras que 17 estaban en proceso de adoptarla.

Según Jorge Cajazeira Ex presidente del Grupo de trabajo, unas 10.000 empresas en el mundo estaban aplicando la norma.

Entonces yo me pregunto…si la Norma ISO 26000 ha tenido tanta aceptación en el mundo (recordemos que contiene aproximadamente 480 recomendaciones en 113 páginas) en las cuales,  el tema de los derechos humanos, además de ser una materia fundamental,  por su principio fundamental de ser indivisible e interdependiente, cruza tangencialmente todo las materias y prácticas fundamentales de la responsabilidad social, ¿por qué surgen tantas situaciones en el mundo que representan una flagrante violación a los derechos humanos incluyendo los derechos del trabajador?

Ejemplo de lo que digo anteriormente son las situaciones de riesgo para los derechos humanos (6.3.4 de la ISO 26000) que han causado un sin número de accidentes, entre los cuales podemos destacar por su magnitud, el derrumbe de la fábrica textil de  Bangladesh (mayo 2013), los incendios en las fábricas de textiles tanto en la India como en Bangladesh (noviembre 2013), este último según el Instituto tecnológico del fuego, debido a instalaciones eléctricas defectuosas y dispositivos de seguridad insuficientes,

Otra nota sobre esta situación es publicada en Huffingtonpost  con el título: Walmart: 10 Bangladesh Factories Fail Safety Checks (10 fabricas de Bangladesh fallan los chequeos de seguridad)

Otra situación alarmante es el tema laboral de los proveedores de empresas en Asia.

Y otro tema que me ocupa enormemente es que en aras de obtener consenso, en la ISO 26000 se dejo el término “las relaciones personales” en vez de decir claramente orientación sexual en el asunto  6 (6.3.7) discriminación y grupos vulnerables y más cuando leo que actualmente y según informe de ILGA, la Asociación Internacional de lesbianas, gays, transexuales y personas intersex, a nivel global al menos 78 países tienen leyes que criminalizan las relaciones consensuales del mimo sexo entre adultos, con castigos  que van desde latigazos en Irán*, prisión en Argelia y cadena perpetua en Bangladesh hasta la pena capital en Irán, Mauritania, Arabia Saudita, Sudán y Yemen.

Sin embargo, en estos países o en su mayoría violan permanentemente,  y en algunos hasta por ley o creencias religiosas, los derechos de la mujer inclusive permitiendo la violencia hacia la mujer y los matrimonios con niñas. [¿Dónde queda el principio Respeto a los derechos humanos (4.8) y el principio Respeto a la normativa internacional de comportamiento (4.7) contenido en la Norma?].

En la India (país que por cierto se opuso a la aprobación de la ISO 26000, al igual que CubaLibiaLuxemburgo y USA),  la Corte Suprema  acaba de promulgar una ley, para ser más exacta el 05 de diciembre, en la cual se prohíben las relaciones homosexuales  y se castigan con una pena de hasta 10 años de cárcel.  En la misma tónica de “respeto por los derechos humanos”,  Uganda adopta el 20 de diciembre de este año una ley “draconiana” contra la homosexualidad en la cual se castiga con cadena perpetua.

Y para cerrar con broche de oro, entre los países recientemente elegidos como miembros del Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, a pesar de las polémicas suscitadas por el record de violaciones de los derechos humanos,  están Arabia Saudita, China, Cuba, Rusia, Argelia, y Vietnam.

Todos estos acontecimientos me llevan a hacer una serie de preguntas:

¿Qué pasa con la declaración universal de derechos? ¿Quién la respeta y a donde se respeta?

¿Es que los derechos humanos son diferentes para los países occidentales que los orientales?

¿Es que las prácticas laborales y los derechos de los trabajadores son para las empresas cuando operan en  países desarrollados y no en los países en desarrollo y especialmente países pobres?

¿Es que la responsabilidad social escapa de los gobiernos?

Si bien es cierto, y así lo expresa la ISO 26000 en su texto, que todas las materias fundamentales son pertinentes pero no todos los asuntos son relevantes, declarando expresamente:

“Esta Norma Internacional pretende ser de utilidad para todo tipo de organizaciones del sector privado, público y sin fines de lucro, con independencia de que sean grandes o pequeñas y estén operando en países desarrollados o en países en desarrollo. Aunque no todas las partes de esta Norma Internacional se utilizarán de igual manera por todos los tipos de organizaciones, todas las materias fundamentales son pertinentes para todas las organizaciones. Todas las materias fundamentales comprenden varios asuntos y es responsabilidad individual de cada organización identificar qué asuntos resultan pertinentes e importantes para ser abordados por la organización, a través de sus propias consideraciones y del diálogo con las partes interesadas”

Para mí, el tema de derechos humanos por ser inherentes, inalienables, universales, indivisibles e interdependientes, tienen que ser respetados por todo tipo de organización esté donde esté ubicada, incluyendo principalmente los organismos del estado.

Mientras que algunos tratan de  “descubrir la rueda” con temas como valor compartido, ESG (ambiente, social y gobernanza), empresa social,  etc. es lamentablemente que después del esfuerzo titánico y la inversión millonaria, que hizo la ISO para desarrollar la Norma ISO 26000 con el fin de reforzar y realzar el concepto de la responsabilidad social, vivamos situaciones como las anteriormente descritas.

Pareciera que esta Norma a pesar de ser una de la más vendida, en vez de ser un referente……reposa en la biblioteca del comprador…

Leer más:  ISO 26000 la norma que la RSE no ha sabido leer | Diario Responsable  http://www.diarioresponsable.com/portada/opinion/16994-iso-26000-la-norma-que-la-rse-no-ha-sabido-leer.html#rQL6u5724rk0euZl
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¿Debe ser obligatoria la Responsabilidad Social?

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Sí, claro que ha de ser obligatoria. Pero no con la obligatoriedad de una señal de tráfico, del impuesto sobre la renta o del código penal, sino con la obligatoriedad de la excelencia, de hacer lo que es mejor para la empresa y para las personas en cada caso. O sea, no debe ser obligatoria, al menos tal como entendemos esa palabra habitualmente.

Por supuesto, hay cosas que deben estar reguladas por la ley. Si la Responsabilidad Social (RS) es la responsabilidad de la empresa por sus impactos sobre la sociedad, hay impactos que deben prohibirse y perseguirse –otra cosa es cómo se prohíben y cómo se persiguen. La ley puede funcionar relativamente bien cuando es negativa, pero no suele ser útil cuando manda lo positivo: se puede prohibir que los padres sometan a sus hijos a la prostitución, pero no se puede mandar a los padres que amen a sus hijos.

¿Por qué se reclama a menudo que la RS se convierta en un precepto legal o en una regulación, sujeta a la presión de un castigo (una multa, por ejemplo, o la suspensión de un contrato) en caso de incumplimiento? Se me ocurren tres razones:

  • La necesidad de obtener resultados como sea, muy presente en la esfera política (y en la consiguiente reacción de los gobernantes y legisladores: siempre que hay un problema, hay que “hacer algo”), en la crítica social y en los medios de comunicación. “Ya hemos hecho lo que debíamos hacer”; si luego esto es eficaz o no ya es otra cosa. “No hay derecho que las empresas hagan esto o lo otro”: mandémoselo o prohibámoselo, y ya está reivindicada la justicia. En diciembre de 1962 cayó una gran nevada en Barcelona, algo totalmente anómalo en el clima mediterráneo de esta ciudad. La ciudadanía pidió acción, y el ayuntamiento compró vehículos para la retirada de la nieve, que, claro, se echaron a perder en sus almacenes, porque la siguiente gran nevada tardó décadas en producirse.
  • Una mala comprensión de los procesos de toma de decisiones de las personas. Nos parece que la gente reacciona solo o principalmente a incentivos extrínsecos, o sea, a premios o castigos, y olvidamos que las personas reaccionamos habitualmente a motivos como el cumplimiento del deber, el deseo de hacer bien a otros, la disposición a colaborar y mil incentivos positivos. Si olvidamos esto acabamos reduciendo toda la conducta a la reacción a incentivos extrínsecos, y el día en que nos olvidemos de pagar al hijo para que ordene su habitación esta se quedará hecha una leonera. Las intenciones y los aprendizajes son importantes.
  • La consideración de la RS como un conjunto de “extras” que, por tanto, no se llevarán a cabo voluntriamente, a no ser que las mandemos o prohibamos. Si la RS se viese como la buena manera de dirigir una empresa, también como institución económica, probablemente encontraríamos una actitud más favorable a ella entre los directivos, los consejeros y los accionistas.

Hay otras razones para desaconsejar que la RS se convierta en un conjunto de regulaciones:

  • La prudencia aconseja no legislar si no se está muy seguro de lo que se espera conseguir y de los costes de la medida. Es muy fácil prohibir a las multinacionales recurrir al trabajo infantil en países emergentes; es mucho más difícil comprobar que esto se cumple (tanto por parte de las empresas como por parte de las autoridades o de auditores externos) y, sobre todo, es muchísimo más difícil afirmar que con esto se ha resuelto el problema, a no ser que seamos capaces de conseguir que haya escuelas para todos los niños, que esas escuelas funcionen razonablemente bien, que las familias tienen recursos económicos para poder prescindir del trabajo de los niños… El mandato quizás tranquilice nuestra conciencia; su eficacia verdadera es otra cosa.
  • Dejar la RS en manos de la ley implica dejar al legislador –y a los expertos que le asesoran- la decisión de qué es bueno o malo para la empresa y sus stakeholders, algo que me no me parece acertado.
  • Además, la ley no lo puede abarcar todo. Y será reactiva, actuará cuando aparezca el problema: no garantizará, pues, su solución a tiempo. Por el contrario, un directivo verdaderamente responsable es probable que vea el problema antes de que aparezca y reaccione a tiempo.
  • Muchas de las decisiones sobre contenidos de la RS no pueden definirse bien, entre otras razones porque dependen de las circunstancias; no es lo mismo exigir cada día la presencia de los niños en clase en una ciudad que en un medio rural, cuando las cosechas dependen de la climatología.
  • Hecha la ley, hecha la trampa, dice el refrán popular. Leí hace tiempo que en Washington DC los cócteles que se organizaban con la asistencia de políticos y de personal al servicio de la administración consistían en comer algo de pie y sin cubiertos, porque las regulaciones del Senado de los Estados Unidos establecía que había que comunicar las invitaciones recibidas para un almuerzo o cena, definiendo como tal una comida sentado y con cubiertos; no importaba si el cóctel incluía ostras y la cena solo verdura.
  • Los costes de supervisión y control pueden ser muy grandes, lo que hace que no se pueda exigir su cumplimiento a todos, lo que se presta a la corrupción y a un sentimiento de injusticia, que acaba dañando a la legitimidad de la ley.

En fin, como ya he dicho antes, hay razones para que una parte de la RS sea coactiva, pero solo una parte. La mayoría de lo que llamamos RS debe ser, me parece, voluntaria. En todo caso, se pueden pensar mecanismos de promoción y ayuda, aunque esto también tiene costes y riesgos importantes: si no conviene pagar a los hijos para que ordenen su habitación, tampoco debe ser una buena política pagar a las empresas para que hagan lo que deben hacer.

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Shiller sobre la recesión

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por  Antonio Argandoña

 

14economix-shiller-blog480Estos días está de moda recoger frases de los nuevos premios Nobel de Economía. En el blog del New York Times han dedicado un par de entradas a recoger algunas ideas destacadas de Robert J. Shiller. De una de esas entradas (aquí, en inglés) quiero hacerme eco de una explicación nada sofisticada, sobre como se siente uno en una recesión. Es del 14 de octubre de 2007, justo cuando se estaba cocinando la Gran Recesión. Decía Shiller:

“Una recesión tiene un patrón muy parecido al de la gripe. Empieza con una vaga sensación de no encontrarse bien y pronto se convierte en algo muy molesto, hasta que el paciente tiene que reducir drásticamente su actividad. Entonces, muy gradualmente, empieza un largo periodo de recuperación, en el que no le abandonan los prolongados síntomas de malestar”.

Me gusta. Ya expliqué hace tiempo otra manera de ver las recesiones, que me parece también muy interesante. Lo malo de una recesión no es la caída del PIB, del empleo y de la demanda, sino la ruptura de las expectativas y el desacuerdo entre las expectativas de los agentes económicos. Cuando compré mi casa, el banco esperaba que yo le pagaría la hipoteca puntualmente, porque yo esperaba que mi empresa me mantendría empleado, y el constructor se metió a hacer la casa porque esperaba que yo la compraría y la pagaría, y así todo. El día en que el país entra en recesión, todo eso se viene abajo.

Y ya se ve que no es cuestión de bajar los impuestos, hacer una carretera nueva o reducir los tipos de interés: esa es la visión macro, que, me parece, no arregla el desajuste mencionado.

Y acabo con una pregunta: ¿explicamos todo esto a nuestros estudiantes de Económicas, cuando les hablamos de la macroeconomía moderna?

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Requisitos para tomar decisiones de calidad en un contexto organizacional

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Cuando se trata de tomar una decisión estratégica debemos asegurarnos de alcanzar calidad en el contenido, para lo cual debemos usar métodos apropiados. Pero no debemos obviar el compromiso de las personas claves, a las cuales se les debe otorgar la participación correcta desde el inicio. Esto evitará “vender” o imponer la decisión después de tomarla.

Por José Salinas. Conexión ESAN.

En un artículo anterior destacamos la necesidad de vencer el sesgo operativo que impera en las organizaciones, para pasar a reconocer la importancia de las decisiones estratégicas. Tal como dijimos, no se trata solamente de “avanzar bien y rápido” (gestión operativa) sino que es vital hacerlo “por el camino correcto” (gestión estratégica).

¿Cómo reconocer una buena elección del “camino correcto”? ¿Qué criterios usar para juzgar su calidad? Se podría establecer una larga lista de requerimientos que probablemente sean relevantes. Lo ideal sería contar con una lista corta, que sirva como “lista de control” de la calidad de la decisión estratégica.

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de la calidad de las decisiones estratégicas que son únicas, comprometen una gran cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en el futuro lejano, la cual puede ser medida sobre la base de seis requerimientos que describimos a continuación:

  • Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el problema correcto.
  • Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisión que tomar -una decisión es fundamentalmente escoger entre una serie de alternativas-.
  • Información relevante y confiable: Obtener información relevante es obviamente crucial, ya que frecuentemente conseguimos la información que sabemos cómo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar una decisión de calidad.
  • Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qué queremos realmente) es importante. De lo contrario, nos encontraremos tomando una decisión para alcanzar lo que pensábamos que queríamos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiéramos sido más claros acerca de nuestros valores.
  • Razonamiento lógicamente correcto: El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, información y valores de calidad, en forma tal que los cálculos se terminen realizando erróneamente y por lo tanto se encuentre una respuesta incorrecta.
  • Compromiso para la acción: Sin un compromiso sincero para la acción, que se base en la decisión, el proceso para alcanzar ésta última habrá sido una pérdida de tiempo.

La disciplina del Análisis de Decisiones nos brinda una serie de herramientas para lograr calidad en cada uno de estos requerimientos; y diremos que la calidad de la decisión está dada por requerimiento de menor calidad, haciendo que este sea el más importante para un mejoramiento mayor.

En el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto de calidad en el contenido como en las personas. Es decir, si bien se logra calidad en el contenido cuando la decisión es lógicamente correcta y defendible, esto no es suficiente, ya que también es necesario alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la organización.

sumillas_salinas_decisiones_calidad.jpgPor lo tanto, alcanzar calidad en el contenido sin contar con calidad de las personas, implica encontrar la respuesta correcta sin que a nadie le interese. Con frecuencia podemos ver esto cuando un grupo de staff se conforma como equipo y resuelve un problema unilateralmente sin la participación de los decisores ni de las personas encargadas de la implementación.

La posición opuesta no es mucho mejor, ya que contar con calidad de las personas obviando la calidad de contenido, significa alcanzar acuerdos y lograr el compromiso para actuar, pero con un riesgo grande de lamentar la decisión en el futuro debido a su falta de solidez.

A menudo encontramos que, utilizando un enfoque de facilitación, se llega a un consenso y compromiso alrededor de muchas sinrazones porque el conocimiento correcto o las personas correctas no estuvieron participando desde el inicio. Es decir, la calidad del contenido no existió y la facilitación efectiva resultó en un proceso de pensamiento de grupo (group thinking) que condujo a un compromiso tremendo en la dirección equivocada.

Nos encontramos entonces con que necesitamos tanto el contenido correcto como el compromiso organizacional adecuado -ambos en forma balanceada-, pues de lo contrario, la decisión resultará un fracaso. A esto debe sumarse la dirección de un líder idóneo -ya que la Calidad Decisional solo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado-, que se constituya como eje central, que mantenga todo el proceso en forma integrada y coherente. Y sobre todo, que sea capaz de escoger la participación correcta de las personas claves.

¿En su organización se toman decisiones de calidad? ¿Hay un método para hacerlo?

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¿Cuáles son los modelos a seguir de los CEOs?

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Se dice que en momentos inciertos los hijos recuerdan las enseñanzas de sus progenitores, y así también ocurre para los altos ejecutivos. Claro que no de sus padres, en esta ocasión, sino de los líderes que han hecho historia. Sepa qué tienen en común Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Winston Churchill y Margaret Thatcher.
Autor: Daniela Arce. Publicado en MBA Educación Ejecutuva América Economía on line. Publicado el 09 de Junio de 2013.

“Hoy los CEO enfrentan considerablemente mayores desafíos que hace 20 años. Están buscando objetivos y propósitos más importantes y con un mayor sentido para ellos”. Son las palabras de Karl Moore, profesor de la Desautels Faculty of Management en la Universidad de McGill, quien además explica que los hombres de negocios generalmente necesitan un modelo a seguir. Y en esta búsqueda de conductas ejemplares que sirvan de apoyo, muchas veces es más fácil hallar el camino en las vivencias de algunos de los principales líderes, ya sea de negocios o de la política, vivos o muertos, de la historia pasada o actual.

En busca de conocer qué clase de modelo a seguir tienen los CEOs actuales, la consultora internacional PwC realizó la Encuesta Anual Global CEO, donde se examinó quiénes eran los líderes más admirados por los CEOs, y para lo cual se consultó a 1.437 altos ejecutivos. Entre los primeros diez nombres figuran, respectivamente,Winston Churchill, Steve Jobs, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Jack Welch, Abraham Lincoln, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, John F. Kennedy, y Bill Clinton junto a Napoleon Bonaparte, quienes comparten el último lugar.

Para muchos académicos especializados en gestión de negocios, que han seguido de cerca a gerentes, directores y presidentes de empresas, es normal e, incluso, conveniente que los líderes admiren a otros importantes personajes. “Es vital para los CEOs tener esta clase de modelos a seguir, sobre todo, en estos tiempos de incertidumbre. Es bueno, por ello, admirar e imitar a líderes que asumieron en tiempos aún más difíciles, como Churchill o Mandela, y que ayuden a alentarlos, inspirarlos y educarlos”, dice Moore.

Para Germán Retana, de INCAE, mientras más admiración haya hacia ellos, más factible será seguir sus lecciones. Pero explica que en varios casos “no necesariamente todo debe centrarse en un modelo, pues pueden ser varios tipos de liderazgos para diversos ámbitos de gestión gerencial”. Y también es preciso aclarar las diferencias en el contexto en que se desarrolló uno y otro liderazgo. “Es necesario agregar pragmatismo, adaptabilidad e imaginación para procurar prácticas gerenciales edificantes sustentadas en los valores similares a los que pregonan los modelos”, sigue el académico.

Por otro lado, Gaston J. Labadie, decano de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, en la uruguaya Universidad ORT, afirma que la admiración por algunos puede estar vinculada con que “varios de ellos han sido objeto de múltiples biografías y hasta de películas recientes, y existe una tendencia a que recordemos este tipo de comunicación”. Sin embargo, sigue, “es cierto también que varias de las biografías de otros líderes empresariales que no aparecen en la lista, son referentes en muchos sentidos, como por ejemplo en ITCs, Bill Gates”.

Un CEO como Jobs

Según los resultados del reporte de PwC, el co-fundador de la multinacional Apple fue nombrado en segundo lugar por los ejecutivos de Brasil, México y Canadá; mientras se le mencionó en primer lugar en China, Hong Kong y parte de Europa. Moore, dice que esto se debe a que “ahora hay un deseo de mayor creatividad en la sala de juntas. Apple es una de las más grandes historias de éxito de nuestros tiempos, y aún es exitosa. Apple, bajo el liderazgo de Jobs, demostró que tenía la habilidad de sacar al mercado novedades”.

Si bien, no todas las personas ni cualquier empresa puede o debe innovar y emprender, lo cierto es que existe un creciente interés por conocer cómo, al menos, se puede adoptar un estilo de liderazgo más innovador. Quizá por esto, varios de los CEOs eligieron entre los tres primeros a Jobs.

Mientras algunos hablan de la necesidad de líderes que posean un estilo más emprendedor, en las escuelas de negocios y empresas se intenta fomentar la innovación en todo sentido. Ésto, mediante charlas, programas y cuanta actividad se pueda realizar para unir y complementar a personas con habilidades de negocios con aquellas más creativas.

Y por esto mismo, varios académicos apoyan el número creciente de iniciativas que van por este camino, pues generan habilidades en los estudiantes habilidades que muchas veces no poseen. Es lo que dice Retana, de INCAE, cuando dice que son fundamentales los líderes que inspiren una disciplina que abrace los cambios radicales, sin cajas mentales que inhiban las transformaciones. “Quienes inspiran esta disciplina saben que la innovación facilitará la llamada lealtad de sus clientes. Esto es clave, pero más lo es la forma en que se gaste el conocimiento que permite instar a hacer realidad lo que a lo mejor ni el mismo cliente había percibido que requería”.

Gilberto Guimarães, de la BSP-BusinessSchool São Paulo, cree que la lista fue encabezada por Jobs, porque se trata de un hombre al que se le relaciona con la innovación y ha tenido éxito. “Steve Jobs, independiente de su estilo de liderazgo y de la forma en cómo manejó Apple, entró en la historia como el mito del emprendedor innovador que tuvo éxito”. Y continúa explicando, que si bien es correcto que los directivos se sientan atraídos por este liderazgo, no es suficiente para que ellos cambien su comportamiento. Por lo que la adopción no es únicamente por gusto. “Sólo por admirar los resultados obtenidos de alguien no se consigue modificar mucho el comportamiento”, dice.

¿Líderes políticos o de negocios?

Varios son los políticos que se mencionan en la lista, y , por cierto, muchos están muertos. Esta inclinación por dejarse seducir, de cierta forma, por personajes que enfrentaron cruciales retos sociales, políticos y económicos a nivel mundial, es parte de una necesidad que los académicos dicen consiste en rememorar a los “héroes” del pasado como casos ejemplares.

Para Retana, “las grandes ideas trascienden épocas. No se trata de si los modelos son viejos o recientes, sino de si son una respuesta a la necesidad filosófica de una organización en el momento presente”. No por nada son recordados y seguidos por directivos, pues siempre se ha destacado el liderazgo de los políticos como un gran valor. Esto, pues son capaces de dirigir en el momento histórico en el que se encuentran.

De ahí que se recuerde a Winston Churchill, por ejemplo, pues “mediante la lectura de biografías de su vida, un CEO puede inspirarse en los grandes retos y fracasos que enfrentó al principio de su carrera y durante la Segunda Guerra Mundial. El coraje y la resistencia que demostró, pueden ayudar a fortalecer la determinación cuando, ciertamente, se deben enfrentar desafíos”, dice Moore.

Abraham Lincoln liberó a los esclavos y unió una nación polarizada durante la guerra civil. La única mujer de la lista, en tanto, llamada la “Dama de Hierro” por su estilo decisivo e inflexible, debido a su actuar en varios conflictos internos y también externos, como la Guerra de las Malvinas, y reconocida por tener confianza en sí misma y una clara visión, puede ser un modelo a seguir para ciertas personas que comparten su visión o cómo se desenvolvió.

Por otro lado, Mahatma Gandhi, quien está tercero en la lista, “gesta un liderazgo desde su conciencia, no desde sus sentidos. El mismo dijo ‘me vida es mi legado’. También agregó:’Los únicos demonios del mundo son los que nos corren por el corazón. Ahí es donde hay que dar la batalla’. Esto significa que ya va siendo hora de que cada cual asuma la responsabilidad por transformar su realidad y que deje de esperar que otros le resuelvan sus asuntos. Implica también dejar de buscar en los demás la culpa de lo que nos sucede”, opina Retana.

Y Guimarães, siguiendo el análisis sobre Gandhi, destaca que lo crucial es lo que él representa: “La lucha y la conquista de la libertad sin guerras y confrontaciones violentas”.

Moore, a su vez, considera que la elección de los CEOs se debe a que “los ejecutivos generalmente, en sus 50 y 60 años, dibujan una mayor inspiración de los verdaderamente grandes líderes de nuestro tiempo. Y en el caso de Churchill, Lincoln y Bonaparte, de los primeros tiempos”.

Quizá son las capacidades, como el poder convencimiento, saber escuchar y adaptarse a los diferentes escenarios, lo que conquistó, de cierta forma, a los CEOs, y que explica la aparición de figuras de la política. Sin embargo, Labadie cree que no se puede dejar de mirar el esfuerzo empresario, debido a que seguramente“en los hechos conocemos menos de los sacrificios y del liderazgo humano en el área de negocios”.

Líderes silenciosos y sacrificados

Pero ciertamente, cada vez es más común la adopción de una cultura corporativa más abierta e inclusiva, donde se da espacio para que los ejecutivos crezcan en la misma empresa, aprendan desde dentro. Un ambiente que permite elevar en importancia a los líderes, que Retana califica de “silenciosos”, pues “se trata de héroes anónimos que ocupan trincheras en toda la empresa sin salir en los periódicos, revistas ni televisión”. Pero igual de importante es que esta persona sea sencilla, creíble y que se apasione por un sueño que es compartido por toda la empresa.

Labadie considera que además de las cualidades de liderazgo que los mencionados han demostrado, existe el factor en común de “ser caracterizados por el sacrificio y la autoentrega y que además tienen una dimensión de humanitarismo, o de preocupación por la situación de los seguidores. Tanto Churchill como Gandhi, con todas sus diferencias, presentan estos atributos. Desde la frase de Churchill en 1940: ‘I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat’ hasta el espíritu de sacrificio y paz de la Ahimsa de Gandhi, lo que se transmite es el espíritu de sacrificio, que es uno de los resultados de la investigación empírica comparada en materia de liderazgo”.

Ghandhi, por otro lado, fue mencionado en primer lugar por los CEOs mexicanos, y entre las primeras tres posiciones en Argentina y Brasil. “La ética, la lucha contra la corrupción y la búsqueda del uso de competencias gerenciales sustentadas en valores son anhelos en los países latinoamericanos”, dice Retana. Mientras el profesor de la BSP cree que “los mexicanos sienten probablemente que necesitan “liberarse” del dominio económico americano y les gustaría, quizá, hacerlo sin guerras ni interrupciones, así como lo consiguió la India con Inglaterra”.

Para Labadie, de ORT Uruguay, en algunos países con liderazgos empresariales muy conscientes del status o muy particularistas y con poco sacrificio por parte de los líderes, es más usual que “se ‘demande’ y consecuentemente se idealice al líder más sacrificado, que en términos relativos es más escaso”.

Después de todo, cualquier CEO no puede llegar y aplicar un estilo de liderazgo de forma antojadiza. Existen factores, como ya se han mencionado, que condicionan las decisiones: las habilidades de la persona, y las múltiples diferencias de las empresas, del contexto y de la región o país dónde se emplace la compañía. Y aunque sin importar el contexto económico y social, siempre se darán las comparaciones con respecto a las maneras de actuar de uno y otro, hoy es un escenario que amerita tomar decisiones acertadas.

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‘Hoy el mundo ve a Perú como un país que mantiene el rumbo y cumple lo que promete’

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María Claudia de la Barra
Diario Gestión 27/06/2013

La tasa actual de crecimiento de la economía peruana -la segunda de América Latina-, el dinamismo de su demanda interna y su mayor capacidad para afrontar la crisis externa vienen configurando el escenario para que Perú sea acreedor a otro ‘upgrade’, o subida en su calificación crediticia este año por parte de la agencia calificadora Moody’s. Así lo aseguró, la clasificadora de riesgo Equilibrium.

“Antes, cuando decían que nos iba bien, sabían que era por uno o dos años, y después íbamos a volver a lo mismo. Pero, dado los avances económicos logrados, nos están viendo como un país que mantiene el rumbo, que cumple lo que promete, que honra sus deudas y que no falla (…) Así, en condiciones normales, Perú debería estar en condiciones de alcanzar una mejor clasificación en los próximos meses”, sostuvo Renzo Barbieri, director gerente general de Equilibrium.

Como se sabe, el último ‘upgrade’ que recibió Perú por parte de Moody’s se dio en agosto del 2012, pasando de la nota Baa3 a Baa2. Así, se mantuvo para Perú una perspectiva “positiva”, lo que implicaba que en los próximos 12 a 18 meses (desde la fecha en referencia) podría ocurrir otra subida en su clasificación.

Incluso, en los últimos meses, muchos especialistas han opinado de que Perú está en la dirección correcta para que la agencia Standard & Poor’s mejore su calificación soberana (BBB).

Sin embargo, Barbieri enumera algunos riesgos que podrían impedir una mejora en la nota crediticia, entre los que destaca la débil institucionalidad, la informalidad y la caída de las exportaciones por los problemas externos.

“La reforma fiscal debe seguir adelante, debemos reducir la informalidad, ampliar la base tributaria y mejorar la distribución. Asimismo, debemos enfrentar las demandas sociales, anticipadamente, no apagando incendios (…) Esto hará que los inversionistas de largo plazo sigan viniendo al Perú”, refirió.

Respecto a la posibilidad de poder aspirar a una categoría mayor, “al ansiado A”, como lo posee Chile (Aa3), Barbieri señaló lo siguiente: “Perú tiene aún mucho por desarrollar (…) Es posible alcanzar la clasificación de Chile, es cuestión de tiempo y de no cambiar el rumbo”.

Al interior del país
En relación a la clasificación de los diversos sectores productivos del país, Barbieri reveló que el sector financiero, por ejemplo, ha tenido un desempeño sólido, y si bien ya casi no hay ‘upgrades’, tampoco se han dado bajadas. “Hemos llegado a un nivel de estabilidad”.

“El sistema financiero ha crecido menos que en otros años, y esperamos que eso también se mantenga (…) Lo vemos bastante sólido, tal vez se deba atender mejor los niveles de sobreendeudamiento de las cajas municipales, pero no es nada grave”, expresó.

Por el lado del sector real -agregó-, se cuenta con una demanda importante con un fuerte crecimiento en el sector retail, en el que destaca la expansión de los supermercados en provincias, y las mejores perspectivas del sector agrícola.

“Las clasificadoras están en un periodo de estabilidad. Eso es bueno por un lado, pero también nos hace mirar con más cuidado. Hay que estar atento a que los ingresos de las compañías continúen a buen ritmo y que los márgenes no se deterioren”, culminó.

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