Universidades coorporativas

1. Universidades Corporativas

Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas en el mercado de la educación.

Ellas responden a la necesidad de las empresas por entregar programas de educación no formal a sus colaboradores, en el contexto de la Educación Continua.

De esta manera dan respuesta integral a sus requerimientos instruccionales específicos, los cuales no están siendo satisfechos por las instituciones formativas tradicionales.

Las universidades corporativas, luego, tienen un carácter cerrado y utilizan las TIC como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias requeridas por la organización.

La generación de universidades corporativas implica el desarrollo de políticas y estrategias que hasta hace muy poco parecían ser de entera exclusividad de las entidades de la Educación Formal.

Las universidades corporativas, por lo tanto, elaboran e implementan planes de formación integrales, que favorecen el desarrollo de las personas y mantienen en alto los niveles motivacionales a través del establecimiento de caminos de superación individual.

Como consecuencia del buen clima organizacional que se produce, todos se sienten satisfechos, los colaboradores porque crecen profesionalmente y la organización que se beneficia con mejores indicadores de productividad. 2. Competencias laborales

Uno de los diferenciadores más importantes entre la educación formal tradicional versus las universidades corporativas radica en que estas últimas orientan sus esfuerzos instruccionales a la formación por competencias laborales, que dan efectiva cobertura a sus necesidades de capacitación, proyectándolas incluso a procesos de más largo plazo y de carácter más permanente.

Sabido es que existe un sinnúmero de definiciones de “competencias laborales”. Lo importante es que en Chile se está implementando un modelo que considera 3 competencias fundamentales: las conductuales, las metodológicas o conocimiento y las técnicas o de habilidades.

El conjunto de estas competencias, relacionadas con una actividad laboral específica, dan origen al Perfil Ocupacional de dicha actividad.

Luego, las Universidades corporativas se hacen cargo de este conjunto de competencias y al establecer los respectivos perfiles ocupacionales, también elaboran las correspondientes mallas curriculares de carácter modular.

3. Formación basada en competencias.

Uno de los mayores problemas de las universidades corporativas es la necesidad de diseñar módulos de entrenamiento laboral que aseguren la transferencia y adquisición de competencias en los participantes de sus programas.

Para estos efectos existen diversas metodologías, pero sin duda una de las más eficientes es la del Aprendizaje Centrado en la Actividad (Handlungs Orietierung, de Joahnnes Koch), que tiene la ventaja de no bloquear a las metodologías tradicionales, sino que abre la posibilidad de incorporarlas, en la medida que sean útiles a los fines formativos.

El Aprendizaje Centrado en la Actividad cuenta con 6 o 4 pasos claves, según las necesidades de implementación, aunque la versión de 4 fases resulta más eficiente para el desarrollo de programas modulares breves.

Las 4 fases corresponden a la estrategia metodológica EIAG, sigla que responde a cada una de las etapas que los participantes efectúan en el desarrollo de sus procesos de aprendizaje y que a continuación se mencionan:

1. La experimentación: se refiere a la articulación de la información y la experiencia, vivenciada por todos los miembros de un grupo.

2. Identificación: corresponde al estadio de la selección de los aspectos teóricos y prácticos relevantes adquiridos a partir de la experimentación.

3. Análisis: las personas analizan los flujos o articulaciones que posibilitan la materialización de los resultados observados en la fase experimental.

4. Generalización: responde al “guardar” en la mente los resultados obtenidos de los tres estadios anteriores y que permite la implementación práctica de las competencias adquiridas a contar de ese momento y hacia el futuro.

4. Medios y estrategias para la transferencia de competencias.

Como se ha mencionado anteriormente, las universidades corporativas utilizan todos los recursos didácticos disponibles, habiendo encontrado en la tecnología de las comunicaciones un aliado de gran envergadura.

Gracias a las TIC es posible ofertar al interior de la organización una gama de productos de capacitación, caracterizados por su flexibilidad horaria, facilidades de acceso, adaptación al ritmo de aprendizaje del participante y otras ventajas ampliamente conocidas.

La desventaja más notoria es la impersonalidad de los procesos, porque aun sobre el supuesto de que existe un tutor e.learning, las personas están acostumbradas a comunicarse con personas en directo.

Como solución a este déficit, se han diseñado los programas b-learning (Blended), que mezclan sesiones presenciales con las virtuales.

Las experiencias en esta modalidad han sido ampliamente satisfactorias y la tendencia actual de las universidades corporativas europeas y de Estados Unidos es la de incorporar más b-learning, sobre el e-learning puro.

5. Evaluación de competencias

Tan complejo como el diseño de programas de capacitación basados en la formación por competencias es la definición de un modelo aceptado de evaluación de esas competencias.

En Chile se ha optado por la adaptación del modelo canadiense denominado PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, cuyos objetivos originales son evaluar las competencias previas de un trabajador con fines de certificación.

No obstante, los instrumentos de evaluación implicados en el proceso son completamente válidos para cualquier proceso instruccional basado en competencias y permite una aplicación flexible en diversas etapas del desarrollo de los módulos de capacitación.

6. Evaluación de impacto

Esta evaluación se sustenta sobre el conocido modelo de Kirkpatrick, que ha tenido posteriormente a su creación en los años 60, algunas modificaciones (Phillips o Hamblin, por ejemplo), pero que en lo sustancial sigue vigente.

El modelo contempla 4 niveles de evaluación:

El Nivel 1, de Reacción, persigue detectar el grado de satisfacción de los participantes del módulo y se aplica a todos ellos al término de la actividad de capacitación.

El nivel 2, de conocimientos, mide la adquisición de las competencias metodológicas, fundamentalmente. Se puede identificar según las calificaciones obtenidas por los participantes o a través de un test de conocimientos aplicado a una muestra de los participantes.

En este caso, el instrumento se aplica un par de meses después de finalizada la capacitación.

El nivel 3, de comportamientos y aplicabilidad, mide las conductas adquiridas y aplicadas por los participantes, así como sus nuevas habilidades en el puesto de trabajo. También requiere una muestra de participantes y utiliza variados instrumentos de observación, así como encuestas a supervisores y compañeros de trabajo en línea.

El nivel 4, mide el Retorno de la Inversión, ROI, de la capacitación.

Consta de instrumentos para el análisis económico de la capacitación, siendo para las empresas productivas indicadores clave aspectos como la disminución de la accidentabilidad, aumento de la producción, disminución de rechazos en los controles de calidad, menos pérdida de material, etc.

Y en el caso de las organizaciones de servicio, se pueden medir aspectos como la disminución de los reclamos de clientes, menos morosidad, mayores ventas, menos licencias por estrés, entre otros aspectos.

Autor: Autor: Héctor Gordillo Vielma. Licenciado Literatura, Universidad de Chile (1983)Master en Educación y Multimedia, Universidad Autónoma de Barcelona (E) (2000)Diplomado como Especialista en Capacitación, JICA, Tokio, Japón (1998). Relator de diplomado Herramientas Modernas de la Capacitación, Universidad Santo Tomás, Viña, módulo: Competencias Laborales (2001-2002) Relator diplomado Herramientas para la gestión de la capacitación, INACAP, módulos de DNC, Evaluación de Impacto de la capacitación,(2001-2002) INACAP, Santiago, La Serena y Valdivia. Experto contraparte Proyecto Formador de Formadores, Forma, INACAP y GTZ, 1998-2000.

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