Blog de Ricardo Camacho C.

Recientemente estamos escuchando las diversas opiniones sobre la candidatura para las elecciones presidenciales 2010 de alguién quien fuera catalogado como una de las personas más influyentes en nuestro medio (2008). Comentarios van y comentarios vienen. Recuerdo cuando en mis estudios de Pre grado, nuestro profesor de Sociologia vaticinó que un personaje de la farándula podría llegar a uno de los poderes del Estado en el tiempo...así fue. En el Perú y en cualquier otro lugar del mundo puede suceder esas cosas, total, la "democracia" y "el estado de Derecho" que existe aca lo permite, cualquier ciudadno puede ser líder político así tenga preparación con ideas descabelladas o incorrectas, que no tenga preparación y tenga ideas correctas, que tenga un buen trasero con un número marcado, que sea un líder televisivo o que sea comentarista de deportes, periodista antisistema o anti fujimontesinista (que estuvo de moda desde hace 10 años), o tal vez, un sujeto que apuesta por la efectividad de los derechos humanos y las casas del Alba, en fin, cualquiera puede postular a un espacio si es que está legitimamente respaldado por los requisitos y amparado por los procedimientos de elección: simplemente que tenga representatividad frente a miles de electores durante una campaña y juerga electoral, porque al fín y al cabo, el mismo sistema permite la degradación del mismo facilitando la atomización de más y más movimientos o partidos políticos, para ganar una curul, para obtener una tajada de presupuesto o símplemente para mantener la popularidad, o para quienes cantan a los cuatro vientos que son personajes probos que luchan contra la corrupción sin demostrar jamás que en la escala de criterios para la toma de decisiones, miles de estas decisiones serían catalogadas como corruptas si es que no hubiesen cumplido su misión y efectividad frente a un rango y limitación presupuestal, nada más, en caso contrario, no se diría nada.

Siendo así, Jaime Baily representa la opción de quienes optan por una posición de protesta rebelde y desenfrenada al sistema sin estar correctamente informado y sin procurar desarrollar una seriedad de Estado para lograr una madurez como ciudadano y como nación: la chacota es usada como un perfecto amortiguador para sopesar la corrupción y ciertos actuados de muchos funcionarios públicos y politicos frente a un mayor y cada vez más agresivo desequilibrio social, desorden cultural y pérdida de valores de la cual es partícipe el mismo protagonista en cuestión. Lo único efectivo que se logra con todo ello es reducir votos para otros candidatos clásicos y antipáticos, o para eternizar de manera injusta y rencorosa la distracción del público frente a las buenas obras de gobiernos anteriores.

Introducción

El tema a exponer engloba algunos aspectos a considerar en toda gestión de ventas, teniendo en cuenta que la actividad de ventas no es exclusiva de la presentación personal de un producto como prevalece en muchísimas sesiones de capacitación para vendedores, sino también de cómo se concibe y organizan los elementos para llevar a cabo tal presentación, implicando la existencia de un compromiso estrecho entre quienes deben prospectar clientes, ofrecer los productos y quienes dirigen el soporte logístico y administrativo. No deben existir distancias entre estos agentes propios de todo proceso de ventas. En tal sentido, es importante considerar aspectos que vayan mucho más allá de la simple venta experta personal y dinámica.

El cambio en los procesos de gestión, en las modalidades de transmitir información, en la tecnología presente, en las fuerzas dominantes de compradores, en la rivalidad entre competidores, en las formas que adoptan los productos y servicios, nos hacen ver que las actividades comerciales - entre ellas la de ventas – como actividades empresariales y sociales no están ajenas de dichos cambios y por lo tanto, los elementos que la componen deben estar diseñados, desarrollados e implementados para satisfacer necesidades cambiantes también, frente a objetivos similares que seguramente no han cambiado mucho. Hace veinte años no había celular, sin embargo los procesos de ventas institucionales perseguían objetivos similares como por ejemplo, un dominio territorial, una conquista de clientes, fidelización de los mismos, servicio post venta y renovación de pedidos. Tal vez se usaban fax, teléfono, mensajería personalizada. Hoy en día se usa internet, telefonía celular y mensajería institucional. Sin embargo, los objetivos en estas épocas son similares: fidelización, conquista, mantenimiento – crecimiento sino sobrevivencia - en el mercado.

¿Cuáles deberían ser entonces los aspectos que pueden ser consideraros como constantes y/o cambiantes en las actividades de ventas?. La respuesta obra en haber sabido capitalizar y conocer las diversas experiencias que atañen a la actividad vendedora, su desempeño, su análisis y evaluación, y por que no decirlo, las innovaciones en torno a ella. Lo único constante es que, todos estos elementos permanentes y cambiantes, deben ser óptimamente aprovechados para realizar tareas de ventas de una manera eficiente, eficaz y efectiva que busquen la mayor productividad y rentabilidad posibles.

Hoy en día, en pleno siglo XXI, año 2010, toda persona involucrada en ventas debería conocer estos aspectos. Antaño quedó el privilegio de conocimientos y herramientas de análisis para los altos cargos y, el dominio de la técnica de venta personal para el vendedor de campo. La única diferencia radica en el tiempo de uso que deba dedicarle a esos conocimientos y herramientas de acuerdo a su responsabilidad.


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Aspectos relevantes de todo proceso de ventas

Según la óptica de este tratado, los aspectos relevantes que deben tenerse en cuenta en toda actividad de ventas son:

• Las ventas como un sistema
• Las ventas: proceso y operación
• El mercado y el entorno
• El cliente y sus dimensiones
• El producto: bienes, servicios y otros productos
• Las modalidades de venta
• La tecnología existente
• El liderazgo y la administración en ventas
• El personal, la conducta y la actitud para la venta
• Las herramientas para la gestión de ventas
• Las técnicas de venta personal
• El aspecto de género en las ventas


Las ventas como un sistema

Un posible comprador de servicios de telecomunicaciones se acerca a un vendedor que trabaja en un módulo de atención público y quiere que le instalen servicio de internet y telefonía fija en su domicilio. El vendedor emocionado por su primera venta llena el formulario y le indica al comprador que en 24 horas el equipo técnico instalará el servicio en su casa según le indicaron en la capacitación. Asimismo, registra el negocio en el aplicativo informático en la PC que tiene. Pero, a los dos días regresa el cliente quejándose que no le han instalado el servicio como él le ofreció y de no hacerse en ese día desiste de la compra. Presuroso, el vendedor llama a su jefe inmediato y le contesta diciéndole que le explique al cliente que motivos de congestión han causado la demora. A ello se suma, que en la zona en donde vive el cliente no hay cobertura y que el área de ventas y operaciones no se ponen aun de acuerdo en ver si esa zona puede estar sujeta de ampliación de cobertura por promoción, mientras tanto si el vendedor lo ignora, el cliente crea falsas expectativas.

Las ventas no sólo radican en presentar el producto y cerrar la venta. Las buenas ventas miran hacia atrás y adelante (integración horizontal) y hacia los costados, arriba y abajo (integración vertical). No es posible que ventas esté divorciada de operaciones y mantenimiento, en ventas de servicios esto es crítico. Los aspectos de una empresa como sistema abierto en el cual trabajan muchos departamentos, áreas o procesos deben ser entendidos por el personal de ventas también. La articulación de funciones y comunicación entre áreas permitirá que el vendedor o agente de servicio quien es el que da la cara al cliente, sepa que decirle con sinceridad y claridad.

Las ventas como un proceso

Un proceso es un conjunto de tareas, operaciones o actividades (como quiera llamárseles) que buscan un cambio de un estado inicial “A” a un estado final “B”, es decir, un proceso en buena cuenta es un trabajo. Todo trabajo es un proceso. Toda actividad o todo esfuerzo que represente cambio de estados, de situaciones, de características o de alguna otra cosa, puede considerarse como un proceso. Como resultado de un proceso encontramos a un producto. Las ventas como actividad buscan un cambio: un viaje de un estado inicial de No compra a un estado final de Si compra, dando como resultado una aceptación o acuerdo transaccional económico. Pero, para llegar a ese estado de Sí compra, la venta debe haber sorteado una serie de etapas que pueden resultar complicadas o no según el producto, el mercado, el personal, la tecnología y objetivos perseguidos.

Así encontramos que las ventas vista como un proceso de trabajo posee las siguientes etapas: (1) prospección o búsqueda de clientes; (2) segmentación de prospectos compradores; (3) análisis estratégico de la oferta; (4) análisis estratégico del comprador; (5) concertación del encuentro; (6) presentación de la oferta (venta); (7) ajustes y definición del acuerdo final; (8) servicio post venta; (9) retroalimentación y evaluación. Este es un desmenuzado de etapas reales en donde no se confunden aquellas tareas que son de gestión y aquellas que son operativas. Le asiste un enfoque de proyecto según un marco lógico de secuencialidad.

Es dentro de la etapa (6) presentación de la oferta, en donde históricamente se han desarrollado las capacitaciones en técnicas y destrezas de venta, sin tener en cuenta muchas veces, que estas siguen a etapas (1), (2), (3), (4) y (5) mal elaboradas, es decir, habiéndose realizado una mala prospección, un erróneo análisis estratégico de nuestro producto y comprador, así como una mala segmentación del nicho a donde atacar, hechos que llevan a un desencuentro entre los argumentos de ventas que se les imparte a los vendedores y las expectativas que ellos tienen a la hora de enfrentarse al campo. Recuérdese que el objetivo de la venta, es decir el resultado esperado del proceso de venta es lograr un estado de Sí compra, es decir que compren nuestro producto (cerrar la venta).

Se habrá escuchado hablar del método AIDA (atención, interés, deseo, acción), pues bien, esta forma de capacitar trabaja en la etapa (6) y (7), y no es más que el dominio de las técnicas de venta personal que, junto a un dominio del manejo de las objeciones y del control emocional, se puede llegar a una exitosa presentación. Pero, ¿una exitosa presentación garantiza el cierre de la venta?.

Habiéndose realizado las etapas (1) a la (5), procede la seis (6) y paralelamente puede darse la etapa (7) ajustes y definición del acuerdo final, lo que significa ir replanteando las ofertas con las exigencias del comprador para llegar a un acuerdo final y satisfactorio (negociar). Desde aquí nace una nueva relación comercial – sino quiere llamarse estratégica – entre el vendedor y comprador, la cual debe mantenerse y fortalecerse de acuerdo a los objetivos de ambos. Por ello la importancia de las etapas posteriores (8) y (9).

El mercado y el entorno

La legislación influye mucho en el desarrollo favorable de las ventas. Las ventas de afiliaciones a las AFP se vió fortalecida en el año 1993 cuando se relanzó el sistema privado de pensiones. A raíz de que el gobierno estableció el SOAT, las empresas aseguradoras implementaron este servicio de manera masiva. Debido a la exigencia de las revisiones técnicas dada por el Estado, los talleres de mantenimiento han visto elevar la tasa de sus servicios. En otros casos, la coyuntura del momento influye también en las ventas, como lo fue, la época de cuidado en la que se vendió Tamiflú indiscriminadamente a precios onerosos por el virus AH1N1 a mediados del 2009.

El cliente y sus dimensiones

Es común decir “cliente” a aquella persona que nos solicita un servicio más de una vez como también sobre aquella persona que se acerca por primera vez. En realidad, el cliente es el comprador que recompra el servicio, es decir, el que regresa, no el que pregunta sin decidir si comprará o no. En ventas de consumo masivo esta idealización práctica es muy arraigada sobretodo, en aquellos “viejos vendedores”, pues consideran a la persona que aún no compra como un “prospecto” o “potencial cliente”. De allí en adelante, viene tu trabajo como vendedor y como servidor para que esa persona se convierta en “tu cliente”.

En venta de intangibles es similar, una persona a la cual el vendedor ofrece el producto – servicio y que aún no se lo pide es un “prospecto” o “potencial cliente”. Cuando éste solicita el producto-servicio y ya hace prueba del mismo, recién se convierte en su “cliente”.

La diferenciación antes mencionada entre “prospecto”, “potencial cliente” y “cliente” se deriva de la práctica de un proceso de ventas el cual exige el aprendizaje y la práctica de una serie de ejercicios simulados para fortalecer las habilidades y técnicas de venta personal. Rescatando de esta realidad - el “saber vender” - es bueno aplicar el enfoque para el caso de determinar cuándo o quién se convierte en nuestro cliente. Las ventas como cualquier servicio son procesos, es más, todo servicio tiene consigo mismo un gran componente de venta, TODO SERVICIO ES EL MEJOR VEHÍCULO PARA VENDER.

No debería ser considerado como cliente el que compra la primera vez pues aún no se sabe si ha quedado satisfecho luego de haber recibido el servicio, probado el producto o consumido el mismo. Cuando él tenga la experiencia de servicio decidirá si regresa o no. La habitual forma de planificar en base a la cantidad estimada de clientes debe ser ajustada, pues antes debe asegurarse su fidelidad o al menos su recompra, eso le interesa a todo servidor.

Los compradores que por primera vez prueban nuestro servicio son eso, “probadores de producto”, recuérdese que cada cliente es diferente.

Las definiciones a continuación son en estricto, dimensiones, condiciones o categorías de cliente, no siendo excluyentes. Como veremos, entre otras dimensiones, un cliente puede ser comprador y usuario a la vez.

Comprador. En personas naturales, es quién solicita el servicio, decide su adquisición y efectúa la transacción económica (pago) del mismo. En el caso de personas jurídicas es el responsable de la compra institucional.

Usuario. Es aquel ente (persona, animal o cosa) que usa todo tangible que forma parte del servicio. Nótese que sólo usa el tangible, pero no lo consume. Ejemplo:

• Las pacientes que usan los asientos en la sala de espera en un hospital.
• Las personas que usan los servicios higiénicos de un cine.
• Las personas que usan las máquinas tragamonedas en una sala de juegos.
• Las profesores que utilizan el material de enseñanza que elabora un colegio.
• Los gerentes que utilizan las directivas establecidas por la alta dirección en una empresa.
• Los digitadores que utilizan el software o aplicativos informáticos especializados para su trabajo diario.
• Los agentes de seguridad que utilizan el “garrett” para detectar materiales metálicos en las personas que ingresan a las instalaciones.
• Las personas que deben usar protectores para la vista (gafas) cuando entran a un ambiente fabril con radiación.
• Los médicos y técnicos médicos que usan la vestimenta esterilizada en la sala de operaciones.
• Los policías de la división de operaciones especiales que usan los vehículos implementados para tal fin.
• Los bomberos voluntarios que utilizan los carros bombas para dar el servicio de extinción o reducción del fuego.
• Los operarios que emplean piedras esmeriles para diversos proyectos de construcción metal mecánica.
• Los vehículos que utilizan gas natural.
• Las mascotas que utilizan jaulas adecuadas de acuerdo a su especie.
• Aquellas personas que usan prendas de vestir y calzado de determinadas características y marca.

Consumidor. Esta dimensión es más aplicable cuando se analizan productos manufacturados o tangibles. No obstante a ello, el consumidor en un servicio, es aquella persona que consume el bien tangible (material) que forma parte del servicio que está recibiendo, siempre y cuando el bien material sea compatible o corresponda con la misión del negocio. A diferencia de la dimensión anterior, el cliente no usa el tangible, más bien lo consume reduciéndolo físicamente. Por ejemplo, viendo que el bien material corresponde con la misión del negocio, se puede considerar como consumidores en los siguientes casos:

 Las personas que comen los alimentos en un restaurante
 Las personas que consumen los tragos especiales en una discoteca.
 Los niños que compran golosinas en una bodega.
 Los empleados que compran sándwiches y otros alimentos para el desayuno en el comedor (concesionario) dentro de la empresa.
 Los integrantes de un hogar que consumen fideos o leche de una determinada marca para su almuerzo y lonche respectivamente.

Beneficiario. Es la persona natural o jurídica que recibe ese bien intangible llamado beneficio como consecuencia de haber recibido el servicio. Los animales según el tipo de servicio también pueden ser beneficiarios.

 El paciente que sigue las indicaciones del médico (beneficio o bien intangible: mejora de su salud).
 Los niños que reciben la enseñanza escolar (b: aprendizaje).
 Los alumnos del post grado (b: aprendizaje).
 La joven que se ha practicado una liposucción abdominal (b: estéctica, belleza, conformidad, mejora de su autoestima).
 La entidad pública que ha sido catalogada con el premio de la mejor practica gubernamental (beneficio o bien intangible: reconocimiento público o ante la ciudadanía, gestión exitosa, consideraciones políticas especiales).
 La población que consume una producción experimental de papas que estuvieron sometidas al tratamiento de crecimiento genético (b: efectos positivos de algunos nutrientes en su organismo).
 La ONG que recibió la buena pro de un financiamiento internacional debido a sus altos indicadores de desempeño social (beneficio: aprobación, distinción, acceso al financiamiento).
 El caballo de carrera que fue sometido a una dieta biológica especial durante tres meses antes de la competencia (efectos positivos sobre su salud y rendimiento en carrera).

Objeto. Es quien recibe directamente la atención del servicio. El objeto de servicio puede ser una persona, animal o cosa:

• Los pacientes en un hospital.
• La producción experimental de papas que estuvieron sometidas al tratamiento de crecimiento genético.
• Las mascotas a las cuales se les hace una operación.
• Los cajeros automáticos que reciben mantenimiento periódico.
• Los automóviles que reciben mantenimiento preventivo.
• Los alumnos en una universidad.

Cabe anotar una diferencia entre el beneficiario y el objeto de un servicio. Los beneficiarios no son necesariamente las personas o entes a quienes se ofrece de manera inicial el servicio, es decir, el objeto inicial del servicio. La condición de ser beneficiario puede "repartirse" entre varias personas o "mudar" de persona a persona, es decir, de objeto de servicio 1 a otro objeto de servicio 2. Los beneficiarios finales así, pueden ser personas que de manera indirecta gozan de los beneficios de un servicio integral.

Multidimensión del cliente

De lo anterior se desprende que, el cliente puede adoptar a la vez cualquiera de las dimensiones o condiciones descritas. Por lo general es así, uno mismo se dirige a la clínica de su preferencia varias veces (cliente) , paga (comprador), espera su turno de atención usando las sillas de espera o instalaciones del centro médico (usuario), es atendido directamente por el médico (objeto) y las indicaciones del médico deberán ser aplicadas a él específicamente para mejorar su salud (beneficiario).

El producto: bienes, servicios y otros productos

El resultado de todo proceso es un resultado llamado producto. Este producto puede ser:

 Un bien tangible (muebles, libros, inmuebles, equipos, automóviles, alimentos, ropa, una persona, un animal, dinero en efectivo);
 Un bien intangible (reconocimientos, condecoraciones, certificaciones, estados de interés, salud, alegría, manifestaciones emocionales, beneficios no materiales en general, un premio, conocimientos, financiamiento o capital de trabajo, situación crediticia);
 Un servicio (educación, capacitación, consultoría, diseño de planos, corte y confección, peinado, lavado de autos, jardinería, traslado de mercaderías, transporte, comunicaciones, atención médica, seguridad, etc.)

Lo primero que el vendedor debe saber es identificar el producto que está ofreciendo, si es un producto tangible o intangible.

Asimismo, debe estar en capacidad de entender que la combinación bien – servicio muestra componentes materiales y no materiales, sea o no servicio, pues hay muchos casos en los que un bien material coexiste con un servicio. Un servicio de alimentación consta de la ambientación, decoración y el menú (componentes materiales) así como de la preparación y atención en mesa (componentes no materiales). Sabiendo que es lo que vamos a ofrecer, se debe escoger la forma más conveniente para ello así como el soporte logístico y administrativo que ello implica.

Las modalidades de venta

La venta pasiva es cuando el vendedor se encuentra en espera que el comprador busque el producto. Ejemplo, los vendedores de tiendas de ropa, sastres, bodegas, peluquerías, tiendas por departamentos. El caso extremo de venta pasiva 100% es el de los clásicos depósitos de materiales de construcción, grifos, puestos de mercado y bodegas de barrio. Por lo general, estos negocios están dirigidos por conductores que opinan que el cliente “siempre los buscará” por ello no hacen mayor esfuerzo en buscarles.


La venta activa es cuando el vendedor sale en búsqueda del comprador y asimismo, le persuade hasta conseguir su propósito. Ejemplo, ventas de intangibles, seguros, créditos, afiliaciones, programas educativos, etc. La venta activa se da cuando se percibe que existe fuerte competencia o porque a alguien se le ocurrió innovar un mecanismo para llamar la atención de clientes. Ocurre también como un medio de sobrevivencia (cuando el negocio pasa por épocas de “vacas flacas”).


Hoy en día sin embargo, algunos negocios de venta pasiva están aplicando técnicas de venta activa, tal es el caso de las “jaladoras” en Gamarra o los “buscadores” en las Malvinas. Hasta en casos de venta pasiva como algunos módulos de servicios de telecomunicaciones como Telmex por ejemplo, se exige a la vendedora del módulo de exhibición y venta que se encuentra instalado en el interior de una tienda por departamentos o autoservicio a que, de vez en cuando, ella recorra las instalaciones y entregue volantes a los visitantes. Los vendedores de campo de los mismos servicios usan hasta megáfonos en algunos de concurrencia masiva como mercados, para animar a la genta a que pregunte y compre.

La tecnología existente

La comunicación no es perfecta en los vendedores, debido a la pluriculturalidad del personal de ventas. Años atrás, cuando no existía celular, recibir una queja de parte de un cliente por teléfono podría ser interpretado como una afrenta personal si el cliente alzaba la voz. Hoy en día, el receptor de quejas puede dormir tranquilo al saber que en la página web de su empresa existe un aplicativo que se llama “escríbanos” en donde se puede leer las quejas de los clientes pero..en silencio.

La tecnología ha variado en múltiplos de 360º cada vez, las fuerzas de ventas hoy en día están más comunicadas que antes. Los sistemas de RPM (red privada Movistar) o RPC (Red privada Claro) permiten la conversación tripartita, tetrapartita, pentapartita o más. Hay caso que el desconocimiento de ello, hace que muchos supervisores de ventas retiren a vendedores que se dedicaban a hablar mal de sus compañeros o a tratar negocios ilícitos por este medio sin tener en cuenta el alcance de la red.

Asimismo, los estándares de presión de parte de los supervisores hacia los vendedores ha aumentado significativamente a tal punto de establecer contacto con ellos en momentos fuera de trabajo. La contraparte está en que los vendedores pueden también retornar información por los mismos medios a sus superiores aunque éstos no les permitan hacerlo.

El liderazgo y la administración en ventas

El estilo de liderazgo es muy importante en ventas. Imaginemos a una fuerza de evntas que deba recibir 10 “No” al día, esperar de pie un tercio de su tiempo laboral, trasladarse un 40% de su tiempo al día, y que encima deba recibir un mal trato de sus jefes o supervisores, ¿qué productividad podemos esperar de este ejecutivo?. La experiencia nos demuestra que la supervisión tipo “capataz” debe ser sustituida por una supervisión tipo “líder” en donde éste deba acompañar a su fuerza de ventas a través de una empatía constante, para así brindar el apoyo necesario para el cumplimiento de las funciones. La labor de entrenador o “coach” que hoy en día deben realizar los supervisores de ventas es vital para que a través de ellos, se busque el mejor desempeño de la fuerza de ventas.

Tenemos los estilos de liderazgo: autocrático, participativo, oscilante, transaccional, asertivo. De ellos, cualquiera puede ser bien capitalizado dependiendo de las características del negocio, del producto y de la fuerza de ventas.

Los aspectos administrativos como planeamiento, organización, dirección y control de las ventas son importantes para un correcto funcionamiento operativo del sistema de ventas. Sin un plan de ventas, los vendedores no saben que metas y plazos deben cubrir, ni que productos relanzar en épocas estacionales, o que estrategias aplicar en épocas difíciles. La organización ayuda mucho cuando las funciones de las áreas de soporte a ventas están claramente definidas y como consecuencia de ello, el soporte para la venta está operativo dia a dia y ante cualquier necesidad. Recuérdese que el servicio está vinculado a la venta.

El personal, la conducta y la actitud para la venta

El perfil del vendedor es vital para una buena presentación del producto. El vendedor de hoy ya no habla, más bien escucha; no presenta características, ofrece beneficios; no piensa en ganar una compra, piensa en establecer una relación duradera; ya no cree en su intuición, cree en su profesionalismo. Así, el vendedor de hoy ha sumado las experiencias positivas y negativas de este ejercicio para desarrollar al máximo un control emocional, un dominio de escena, un dominio del estrés y una empatía insospechable, puesto que la actividad de ventas es la más dinámica comparativamente hablando entre las funciones de los puestos dentro de una organización. Un posible comprador recordará mejor a aquel vendedor que tuvo tolerancia con él que auqel vendedor que le respondió alteradamente.

Las herramientas para la gestión de ventas

Un vendedor de antaño era evaluado en base a dos cosas. Primero, según su dominio de técnicas de ventas y segundo en base a su producción de ventas. Ambos eran los indicadores de desempeño de la fuerza de ventas. Conforme se mantenía esta idea por años, el vendedor iba recibiendo más y más responsabilidades como por ejemplo, ir a buscar al prospecto comprador o cliente en caso le llamase, realizar tareas de mantenimiento de cuentas, levantar información de mercado, elaborar informes y reporte de quejas, establecer coordinaciones con operaciones, y no faltaban casos en que debían brindar apoyo a tareas administrativas. Sin duda, ello reducía el tiempo efectivo para hacer labor neta de ventas.

Sin embargo, hoy en día, estas actividades adicionales asignadas a los vendedores se justifican si es que también se les brinda las herramientas necesarias para poder realizarlas. Así tenemos que se emplean herramientas como la matriz FODA para hacer análisis del producto y la empresa, construcción de la curva del ciclo de vida del producto (marca y categoría), matriz de precios – productos, matriz BCG, tableros de comando de indicadores de respuesta de mercado y desempeño de ventas, entre otras. Así, el vendedor se profesionaliza cada vez más. Existen empresas que sus propios supervisores desconocen ello y generan desconocimiento sostenido a su fuerza de ventas.

Las técnicas de venta personal

Esto comprende:

 La prospección.
 El abordaje
 La presentación
 El manejo de objeciones
 Técnicas de cierre.

El aspecto de género en las ventas

Es indiscutible que las ventas es una actividad en la que hay que interactuar con muchas personas, temperamentos, situaciones, puntos de vista, caracteres, personalidades. Ante ello, se ha demostrado que la mujer destaca en tolerancia más que los varones. Siendo una actividad de tensión, la tolerancia juega un papel importante en las relaciones de ventas. A ello se suma el atractivo que representa tratar con dulzura y amabilidad a los compradores y clientes. Ello se encuentra con mayor facilidad en el género femenino. Así lo han validado muchos gerentes de ventas. Asimismo, dependiendo del producto, la venta se hace más fácil para las mujeres, como por ejemplo, las ventas de artículos de belleza. Por razones similares, es más común encontrar profesores mujeres y no hombres para la docencia de educación inicial. Por razones análogas y según el trabajo que exige fuerza física, encontramos que los vendedores mayoristas de productos de consumo masivo son varones.

Las ventas como una profesión

Los aspectos mencionados atrás son los que el vendedor de hoy debe dominar más, si este es un vendedor de carrera. Estamos presenciando una época de profesionalización en las ventas.

Conclusiones

• Toda actividad de ventas forma parte de un sistema el cual si no es bien concebido y gestionado, no producirá los resultados esperados.
• Toda actividad de ventas es un proceso y como resultado del mismo, debe identificarse claramente el resultado correspondiente el cual es complemento directo del producto que se ofrece al comprador.
• Todo cliente existe en diversas formas o dimensiones: cliente usuario, cliente comprador, cliente beneficiario.
• La capacitación al personal de ventas debe comprender los aspectos relevantes mencionados antes.
• La capacitación de ventas priorizará un determinado aspecto dependiendo de la responsabilidad funcional del involucrado. Para ello se diseñará el programa de capacitación más adecuado.
• Todo servicio es un medio para vender. No existe venta sin servicio.
• La venta actual responde a muchas circunstancias en las cuales juega mucho la facilidad de adaptación del personal y los procesos de venta hacia los compradores.
• La tecnología cada vez, modifica las percepciones sobre la aceptación de los productos a vender lo cual obliga a innovar o adaptarse a compradores y circunstancias cada vez cambiantes.
• Atrás quedaron los años en que, la simple fuerza de creer, las sesiones mediáticas de motivación o las técnicas de ventas personales resultaban suficientes para enviar ejecutivos al campo y lograr ventas. Está demostrado que la actividad de ventas se ha profesionalizado y actualmente existen a disposición herramientas de análisis que permiten realizar tareas de ventas eficientes, efectivas, eficaces y productivas.
• La conducta y actitud del vendedor ayuda mucha en la concertación de un negocio, un cierre de ventas o una buena relación comercial.
• Las ventas hoy en día en nuestro medio, están profesionalizándose.


Ricardo Camacho C.
06-01-2009
camacho.rf@pucp.edu.pe

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No coincido con este punto de vista. Se ve que está diseñado desde el punto de vista directivo, no operativo. La entrevista publicada revelada por Pastor (MINTRA), dice que el primer encargo fue la elaboración de una nueva Ley de Carrera Administrativa. “Nosotros advertimos rápidamente dos cosas: la primera, que éste no era un problema de Ley, y lo segundo, que no era un problema de carrera. Porque la Ley de Empleo Público y la Ley de Carrera Administrativa ponen énfasis en los derechos de los trabajadores del Estado, muy legítimo por cierto, pero aquí había que buscar el servicio. Por eso desde el inicio decidimos no utilizar términos como “carrera” o “empleo” y recuperar Servicio Civil. Había que poner énfasis en el servicio porque la razón de ser de la administración pública no es dar trabajo, sino servicio”.

Visitar:

http://www.egc.edu.pe/revista/numero4/enlaces/articulo3x.htm





La conclusión es la misma: "la NORMA está bien", lo que hay que mejorar es el servicio. Claro, otorongo no como otorongo.

Ricardo Camacho C.

A través del presente, se expone un enfoque que intenta promover la reflexión en torno a la identificación del punto en donde debiera nacer la reforma de la gestión de recursos humanos en la administración pública.
La respuesta no sólo escarba la imaginación como podría ser en el caso del sector público en donde la asesoría empresarial puede resolver el problema. Para el caso del Estado, la respuesta debe explorar aspectos que sólo la experiencia otorga. En primera instancia es inevitable hacer preguntas implícitas al tema y que no son de tipo académico ni tampoco creación de ilustres personajes que dirigen los lineamientos en gestión de recursos humanos (RRHH) para el Estado; son preguntas que valdría la pena hacer a modo consultivo, como por ejemplo:

 ¿por qué determinar por dónde comenzar?,
 ¿no sería mejor conocer cuál es el problema medular a atacar?,
 ¿la experiencia acaso no nos dice que siempre se ha identificado mal el problema?,
 ¿qué garantiza que las políticas públicas en este tema son acertadas?, ¿acaso las hay?
 ¿se solucionaría mucho con mejorar sólo la gestión de recursos humanos?,
 ¿eso garantizaría un cambio efectivo y positivo para la sociedad?,
 y sobre la reforma en cuestión ¿dejará de ser aislada como todas las que se han venido aplicando?,
 ¿será tal vez ahora más integral y enfocará el problema desde una óptica sistémica, multidisciplinaria y de procesos?,
 ¿dejará de existir protagonismo negativo de algunos sectores?

El tema de gestión de recursos humanos es complejo y en estos tiempos ha adoptado una singular configuración muy propia, además no deja de ser siempre un atractivo tema para el gobierno de turno, para el discurso mediático y también para la investigación, no se resuelve con foros de alto impacto o modelos teóricos tan sólo, tampoco se resuelve con la contratación de buenos perfiles de personal o con la incorporación de directores denominados ahora gerentes públicos . La gestión de RRHH en el Estado sólo es comprendida cuando se analiza el trabajo institucional desde sus bases y desde allí se mira verticalmente a la organización entera; cuando se saborea los procedimientos y obstáculos desde sus niveles más bajos; cuando se conocen los privilegios de los nombrados, del cuadro de asignación de personal (CAP) o del personal contratado; cuando se ejecutan funciones de oficio más que proyectos u otras actividades protocolares o de imagen institucional; cuando se vive entre una diferencia de clases laborales y bajo jerarquías contractuales camufladas resultantes del sistema laboral planteado por el Estado; cuando sabes que dentro de la administración pública existen otros regímenes de actividad (público, privado); cuando existe regímenes especiales (CAS ); cuando se descubre el valor del cociente productividad por área / cantidad de asesores; cuando tienes al frente público y no clientes; cuando hay una fuerte presencia de la reacción social; cuando tu paga depende del presupuesto del Estado o de recursos directamente recaudados y por último, cuando se convive día a día con los retos y obstáculos que plantea la administración pública.

La buena intención de cambiar no lo es todo. Cual sistema de trabajo que se encuentra en dificultades, falte de recursos, limitación de su capacidad de atención o que muestra ineficiencia e ineficacia en sus procesos o poca efectividad en sus resultados, es decir, que muestra una productividad dañada y que aporta poco valor a los sistemas de trabajo y clientes (o usuarios) con los cuales interactúa, lo sensato es descubrir cual es (o son) el (los) elemento(s) critico(s) que deba(n) ser tratado(s) en primera instancia, dado que, el llegar a conocerlos no representa gran novedad.

El marco normativo es pues quien otorga a la administración pública una naturaleza diferente. Ahora debemos comprender que aspectos funcionan mal dentro de este marco normativo para poder identificar el inicio de nuestro cambio en el tema de gestión de recursos humanos.

Pero ante esto también hay que tener cuidado: tratar de lograr mejoras en los servicios y productos en la administración pública tratando de imitar o emular las mejores prácticas en gestión de recursos humanos tal y como lo hace la administración privada, no es la única forma ni la más acertada para lograr cambios positivos en una organización con lineamientos organizativos y legales muy propios. La triangulación Sociedad, Empresa, Estado no es suficiente con habilidosos y experimentados negociadores o expertos en diplomacia o gerencia.

Algunos aspectos a analizar

Quienes conocemos y tenemos la oportunidad de describir cómo es realmente la vivencia en la administración pública, podemos aportar un nuevo enfoque a la situación y contribuir a que toda buena intención deje de ser solamente eso: un saludo a la bandera o una medida populista mediática y sin efectividad productiva. Además de la burocrática estructura organizativa en las entidades del Estado – algo que ya es analizado por siempre y que afecta indiscutiblemente al desarrollo organizacional y del recurso humano - presentaré algunos aspectos que afectan la gestión de recursos humanos en la administración pública y que merecen ser conocidos a la luz del tema de discusión.

1. La Normatividad en los regímenes laborales

Desde un análisis elemental nos daremos cuenta de la existencia de dos tipos de regímenes laborales en el sector público regidos por las siguientes normas:
 Decreto legislativo Nº 276 (sobre el régimen laboral público)
 Decreto legislativo Nº 728 (sobre el régimen laboral privado)

Quienes hemos estado sujetos a ambos regímenes tenemos la autoridad de preguntar: ¿para qué existen dos?. No es propósito del presente responder esto pero sí puedo decir que por ejemplo con el DL Nº 276 una gratificación por ejemplo es muchísimo menor que una gratificación con el DL Nº 728. Habría que evaluar cómo esto afecta la motivación y el desempeño del recurso humano.

Otro aspecto a tener en cuenta es la creación de un régimen especial de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) vigente a mediados del 2008 con el cual se crea un “sistema híbrido” entre el modelo de servidores bajo la renta de 4ta.y 5ta. categoría de la noche a la mañana impuesta por el Estado, anulando a los Servicios No Personales (SNP) trajo como consecuencia un cambio autoritario y no consultado a quienes éramos SNP, pues tal cambio sólo demostró que ha logrado lo siguiente:
1. Evitar nombramientos futuros: muchos servidores SNP que habían trabajado por muchos años en espera del prometido nombramiento sencillamente no pudieron ver cristalizada tal promesa al no ser reconocidos los años de servicio con el nuevo régimen.
2. Golpear drásticamente el ingreso neto de los servidores SNP, dado que antes contribuían con el 10% de su ingreso por ser de 4ta. categoría, ahora con el régimen CAS no sólo deben aportar el 10% de su ingreso sino además el 12% ó 13% para la AFP, cambio que afectó a aquellos servidores contratados bajo el régimen CAS después de publicada el DL
3. Evitar demandas por desnaturalización de contrato: los servidores SNP que habiendo firmado un contrato de naturaleza civil y frente a situaciones reales de subordinación, servicio individual y remuneración de los mismos, podían demandar a la entidad pública por desnaturalización de sus contratos dado que, en la realidad ellos estaban siendo tratados como alguien que se encontrase en planilla (5ta categoría) por lo cual se incursionaba en el terreno laboral, es decir, la administración pública de despedir arbitrariamente al servidor, éste último podía exigir sus beneficios de ley e indemnización correspondiente.

2. Los procedimientos administrativos

Una solicitud de un administrado que ingresa por mesa de parte puede estar sujeto al silencio administrativo positivo o negativo. En el primer caso que es lo más preocupante para la entidad pública, de no responderse en un plazo de ley, el administrado puede asumir que la respuesta a su petitorio ha sido aceptada. En la realidad esto es manejable por las entidades pero es indiscutible que, cuando el solicitante quiere obtener un derecho a costa del silencio administrativo positivo lo más seguro es que demandará al Estado por incumplimiento lo que genera una situación de disconformidad y tensa. Los plazos de ley muchas veces están fuera del contexto real debido a la escasez de recursos para el soporte de los procesos internos en la gestión (materiales, dinero, facilidades).

La estructura burocrática en el interior de la organización estropea los flujos de información formal que son los flujos admitidos para reconocer documentos (oficialment6e hablando). Muchas veces las prioridades son obstaculizadas por las diversas revisiones que existen, gerentes, subgerentes, jefes de área, especialistas, asesores, etc. Una hoja de ruta de algún documento puede llegar a tener muchos visos (sellos) mostrando la culebrítica ruta que ha seguido y por ello, el tiempo y recursos consumidos.

3. “No es mi competencia”

Lo que ya forma parte de la cultura organizacional en la entidad pública es la participación voluntaria para sacar adelante una situación engorrosa. El “esa no es mi chamba” es son de todos los días, “no quiero vreme involucrado”, “porqué has hecho de esa manera” , “no has debido…”, son frases que denotan un extremado proteccionismo e inseguridad con el fin de no verse envuelto en algún compromiso adicional o irregular de trabajo. Se recurre de esta forma defensiva entre compañeros de un mismo piso, área o gerencia. Como conclusión, un clima no armonioso ni colaborativo sino más bien un clima que fomenta la crítica oculta y la minimización de errores en pos de mejorar los procesos o tareas más pequeñas.

4. Los nombramientos

La diferencia entre el personal denominado “Cuadro de asignación de personal” (CAP) y el personal contratado, adquiere su máxima distancia cuando los primeros tienen personas que trabajan en algún puesto determinado por muchos años y sobre quienes se comenta que es imposible removerlos así tengan mal desempeño, ellos son los “nombrados” es decir, aquellos que gozan de una casi vitalicia garantía de estar seguros en su puestos de trabajo. Dicen que la ley los ampara pero, si trabajas en una entidad pública verás que, muchos de los nombrados no tienen capacidad de ayudar o comprender situaciones de vanguardia, dado que han estado capacitados bajo modelos y circunstancias de gestión ya obsoletas, requieren una modificación en sus puntos de vista de gestión acorde a las necesidades tan cambiantes de la organización.

5. Las competencias y el liderazgo.

En las recientes convocatorias para gerentes públicos (abril, mayo 2009) se corrió la voz de un requisito que indicaba el requerimiento de contar con tantos años de experiencia en planificación y presupuesto – por ejemplo. Si el concurso intentaba llegar a ex gerentes del sector privado ¿por qué este filtro entonces?. Quien conoce la estructura de las instituciones en la administración pública sabe que en el sector privado no existe la diferencia entre planificación y presupuesto pues estas funciones se concentran en la gerencia de Administración y finanzas o quien haga sus veces. Al final, podría pensarse que algunos procesos de selección favorecerían siempre - al parecer - a funcionarios del sector público, lo cual no me parece descabellado. Lo malo creo que es, el aparentar convocatorias abiertas cuando no se enfatiza que la naturaleza del sector público es distinta a la del sector privado para este tipo de cargos y por tanto no convocar gente que ha hecho gerencia en el sector privado.

Por otro lado, el perfil profesional no lo es todo. Hace algunos años, en las entidades públicas los más altos aéreas eran conocidos como Direcciones las que eran conducidas por los Directores. Hace pocos años, se les ha cambiado el nombre, ahora son, gerentes. Ha existido un cambio de nombre que ya intenta mostrar cambios a favor de la renovación del Estado, pero una cosa es la denominación y otra cosa lo que la compone.

5. La otra misión institucional de la administración pública.

Considero que este es el aspecto más crítico que existe, que es poco conocido y el cual debemos considerar. Toda entidad pública se preocupa por sobre todo lo que hace de algo que no está revelado en su misión institucional, esto es, el cumplimiento ante el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Todas las actividades del Plan Operativo Institucional de una entidad pública deben estar reflejadas en los valores de sus Indicadores de gestión, indicadores que son reportados al MEF y deben encontrarse en rangos de aceptación razonable. La realidad indica que estas entidades siempre tienen indicadores adecuados y exitosos, es decir, ¿jamás se equivocan?. Quienes conocen como es esto, sabrán que las actividades mal llevadas se maquillan o se arreglan según explicaciones en sus informes cualitativos de gestión de modo que la alta dirección o alta gerencia de la entidad siempre encontrará “lo mejor” de la gestión, ocultándose siempre lo que se hizo mal, como conclusión NO EXISTE prueba de la mala gestión o desaciertos de los administradores o gerentes. Al fin y al cabo, esto es lo lógico dado que, cada entidad pública debe mostrar los “mejores resultados” al MEF para que pueda gozar del presupuesto para el período fiscal siguiente y pueda vivir, así funciona la cosa, más aún cuando ya se viene aplicando el “presupuesto por resultados”. Bajo este esquema, es curioso ver cómo en fechas determinadas del año, casi todo el personal se orienta a redactar los informes cuantitativos y cualitativos de gestión, se realizan correcciones de cifras y letras, se revisan documentos importantes a criterio de los jefes y la alta dirección, se añade y suprime frases para evitar problemas de interpretación, es decir, se mejora la “calidad del documento” sólo eso, del documento para que asesoría legal le de su visto bueno y vaya con la firma de la mas alta autoridad de la institución. Queda la pregunta ¿Y el proceso interno, se mejoró con ello?.

Estos aspectos sin lugar a dudas son los que influyen e influirán en el desempeño de los recursos humanos incluida la de los gerentes o conductores de la gestión y en el resto del personal a todo nivel. Por tanto, el inicio de la gestión de los recursos humanos en la administración pública debería encontrarse en comprender primero que se trata de un escenario con una camisa de fuerza, dicha camisa de fuerza es el marco normativo actual y la estructura organizativa existente. Ambas, si no se modifican no permitirán la incorporación de personal con un perfil más competente pues este personal encontrará también obstáculos e impedimentos en su gestión, inamovibles dado que la estructura, los cimientos y columnas de la institución pública ya están definidos.

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El presente articulo es el cuerpo del texto de mi ensayo: "La importancia de la gestión de los recursos humanos en el sector público: ¿por doónde iniciar la reforma?", presentado a la facultad de GAD PUCP el 24 de noviembre del 2009.

Ricardo Camacho C.

Parece ser que el "Don't stop" ("No pares" traducido al español) es el común denominador en todos los negocios de servicios exitosos, tan es así que, la demanda de estos no cesa dia a dia. Sabemos que Perú es un país de emprendedores pero, el hecho de que cada vez aparezcan más y más empress individuales o pequeñas en nuestro medio, hace ver que existe una arraigada fuerza que hace despegar y mantenerse de manera sostenida en ejercicio. "No pares" es el lema de los emprendedores y personas que luchan día a día y buscan resolver los problemas. A esto, les anexo un video con una canción sobre el tema.



Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=9ZtFn908YrE

En todo proceso u operación de servicio, específicamente cuando se atiende a clientes, es menester del servidor enfrentar diferentes caracteres y personalidades. Frente a la cultura de atención y amabilidad que los servidores están obligados a ofrecer, muchas veces, pasa desapercibido el abuso de algunos clientes quienes amparados por la premisa-tabú: "el cliente siempre tiene la razón", al muestrar una actitud muy inaceptable llegando incluso a humillar en público a los empleados.... En estos casos, si bien es cierto el servidor jamás debe perder los papeles, es innegable que estos clientes "humilladores" necesitan darles un "poco de su propia medicina" para que sientan y comprendan que una persona que atiende a diario a cientos de personas, también es un ser humano y no una máquina, por lo que merece formas de dirigirse también de parte del cliente o usuario.

Les invito a ver un video que ilustra de manera "irónica" y "especial", perfectamente lo anterior:




Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=DdWEpZZhPtk

El día domingo 18 de octubre leyendo el diario El Comercio, ví la noticia que mencionaba la disposición del Poder Ejecutivo en decretar laborables los fines de semana. Hoy día jueves 22 de octubre, me enteré de que el diario El Comercio (1) redactó la noticia como sigue:

"El presidente García firmó hoy el decreto de urgencia por el cual se consideran días hábiles los días sábados, domingos y feriados no laborables con el propósito de que la administración pública brinde sus servicios de manera ininterrumpida.

El documento precisa que estos días hábiles serán computados en los plazos de los procedimientos administrativos que realizan las entidades del Poder Ejecutivo, así como los gobiernos regionales, y locales. Se exceptúan de esta norma los días 1º de enero, 1º de mayo, 28 y 29 de julio, y 25 de diciembre

Indica, además, que la norma no será aplicable en el cómputo del plazo para resolver recursos impugnativos ni para la realización de actuaciones procedimentales de notificación personal, actuaciones coactivas o de ejecución forzosa y tampoco para computar plazos de formulación de recursos administrativos.

Respecto a la gestión del personal, el decreto señala que las entidades públicas deberán establecer turnos entre su personal, independientemente de su régimen laboral o contractual, para cubrir estos servicios durante los 7 días de la semana y todo el año.

Refiere además que deberán garantizar la atención al público y mantener el descanso semanal de todos los servidores. En virtud de ello, autoriza a las entidades comprendidas en esta disposición a que renegocien los contratos laborales, civiles y de cualquier naturaleza en un plazo máximo de 30 días.

Los alcances del decreto serán aplicables a los nuevos procedimientos que se inicien durante su vigencia, desde su publicación en el diario oficial El Peruano hasta el 31 de diciembre del 2010.

El decreto lleva también la firma del presidente del Consejo de Ministros, Javier Velásquez Quesquén; del ministro de Economía y Finanzas, Luis Carranza; del ministro de Justicia, Aurelio Pastor; y de la ministra de Trabajo y Promoción del Empleo, Manuela García Cochagne".



Fuente: (2)


Opinión:

1. Cuando se mencionó en los medios de comunicación por primera vez esta idea, se dijo que la administración pública atendería sábados y domingos o, el tiempo adicional que fuese necesario.

2. Dias después se dijo también por los medios que esta medida sólo abarcaría a la mesa de partes (recepción de trámite documentario) de las entidades públicas.

3. La atención en mesa de partes los fines de semana sólo ayudará en la tramitación de expedientes (sean solicitudes o escritos judiciales) cuando se encuentren sujetos a plazos perentorios para su presentación, esto es, por ejemplo, para el caso de escritos judiciales por demandas en cuyos casos existen plazos determinados por ley y los cuales no pueden ser trasgredidos; o por ejemplo, los casos en que se presenten currículums vitae a la mesa de partes de una entidad dentro de un proceso de convocatoria de personal; o cuando exista un plazo determinado para presentar algún documento requisito de alguna gestión en particular.

4. La atención de mesa de partes los fines de semana no ayudará de manera alguna a agilizar el proceso de trámite correspondiente porque, lo único que se está haciendo es "adelantar" lo que se debió hacer a las 5:00pm del día viernes a las 8:00 am del día sábado, esto significa que, a primera hora del lunes inmediato siguiente, los auxiliares de despacho tendran mayor peso que cargar en papeles y las secretarias de las diversas gerencias (ah, porque todo documento tiene que entrar por el conducto regular es decir, por la secretaria de cada órgano de la institución o gerencia) tendrán que hacer un despacho a sus jefes (gerentes) con un mayor número de documents si es el caso por supuesto. Y no ayudará a agilizar el trámite porque para ello, también habría que pedirle a los que revisan y "derivan" los documentos, a que pues también, vayan a trabajar los sábados y domingos, y esto, como se ve, no será real.

5. La única manera de optimizar el uso del tiempo en los procesos de servcios de tramitación de documentos en la administración pública no debe ser "adelantando" lo que se tiene que hacer tan sólo, sino debería identificarse los puntos del proceso en los cuales la revisión se atora o se hace lenta (pues hay expedientes que son difíciles de entender) ya que de allí se deriva al área responsable correspondiente. A ello, debe tenerse en cuenta aquellos casos que son documentos que se acojen al silencio administrativo positivo para que, en el caso que no sean respondidos en el plazo establecido, no se de por aprobado lo solicitado por el recurrente y que muchas veces pueda complicar la gestión de la administración pública.

6. Aparentemente se verá que la atención - mejor dicho, la recepción de documentes en mesa de partes, se ha agilizado, pero los tiempos de respuesta al administrado seguirán IGUALES, simplemente porque no se está planteando mejorar los procesos de atención integrales.

Considero que, es una medida populista y algo superficial, tal vez sí, la intención es buena pero nuevamente, no se ve una expericia en el tema, muestra desconociomiento de lo que debe hacerse en materia de procsos de servicios, sobre todo de procesos de atención de alta demanda como lo son los servicios de la administración pública del Estado.

Por: Ricardo Camacho C. camacho.rf@pucp.edu.pe.


(1) http://elcomercio.pe/noticia/358184/administracion-publica-atendera-tambien-dias-sabados-domingos-feriados
(2): foto extraida de: http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com

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Para todos mis visitantes entonces, les comunico que pueden acceder a mi blog desde dicho espacio virtual.

Ricardo

Estamos presenciando un crecimiento casi explosivo de los servicios de teleoperadores, para los cuales se recluta de manera casi diaria a personal para que realice llamadas a personas ubicadas en diferentes partes del mundo (habla hispana y no hispana), entrando éstas en un proceso previo de capacitación - algunas de estas empresas sí lo dan - de modo que cuenten con las "armas" para hacer frente a la dura batalla de colocar pedidos de diversos productos o servicios.


Foto extraida de: http://www.globalscweb.com/images/teleoperadora.jpg

Surge una pregunta: ¿realmente se garantiza una colocación exitosa de los diversos productos que se ofrecen en mercados externos ante clientes que ni siquiera se conocen los antecedentes de ellos o que ni siquiera se conoce la cara?. Hace poco conversé con algunas personas que intentaron entrar en la operatividad de este proceso de servicio y comentaron que sí en realidad se les ofrece una capacitación previa para desempeñarse como teleoperadores. Lo curioso está en que dicha capacitación regula los términos de prospección, abordamiento y conversación con los prospectos clientes, por ejemplo, si ofreces tus servicios o productos al mercado español nunca debes decirle "le vamos a brindar..." porque ellos lo entienden como "brindis (de beber)", o inclusive te enseñan a "memorizar" un mapa de España para que "simules" que conoces dicho país y hagas sentir a la persona al otro lado del teléfono que tal vez, ya has hecho colocaciones del producto a compatriotas suyos... Existe en realidad mucho de "actuación" también detrás de estos servicios, al final, nunca les vemos los rostros.

Una cosa más, hay algunas empresas de este rubro que, durante la capacitación dan entrenamiento para que los "teleoperadores” logren obtener el número de cuenta bancaria de los clientes en desarrollo, ¿para qué?, ¿no se supone quien vende es quen debe más bien dar el número de su cuenta para que allí le depositen el precio por su producto?. Me sorprendí cuando me dijeron que el argumento radica en que el pago funciona “por descuento”. Imagínense si en estas épocas de inseguridad globalizada, sea fácil dar el número de cuenta de una manera tan fácil.

No cabe duda que los tiempos de ahora no son los mismos que los de antes en el terreno de las ventas, la muestra real es que no podemos dejar de utilizar las herramientas tecnológicas actuales pero siempre habrá algo que los usuarios preferirán: hablar cara a cara por los productos que compran y por la plata que pagan.

Un artículo animado sobre el negocio del Telemarketing, se ha publicado en You Tube, nos ilustra algo que debemos saber. A continuación:



Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=u4BHnQhX4kU

No obstante, el cliente TIENE LA SARTEN por el mango, pues tiene la forma de reponder (sí o no). A continuación un video que se llama "La venganza de los clientes" que ilustra precisamente el poder de respuesta del usuario frente a la "gestión de telmarketing". Veamos:



Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=P2HLuPtFA9w

RCC

Con gran espectativa y ánimo rindieron el examen final correspondiente al Curso Técnicas en administración de RRHH, correspondiente al Programa de Técnicos en Administración y Contabilidad que viene desarrollando el Centro de Educación Continua de la PUCP, el pasado jueves 25 (examen final) y viernes 26 (examen comlpementario). Lo más resaltante es el grado de atención de los alumnos y sobretodo, la participación de ellos, hecho que nutrió con sus experiencias el desarrollo de los contenidos en cada sesiòn.

Muestras de ello, fueron las altas notas de los participantes en el primer examen. Espero que ese indicador se mantenga en lo sucesivo para próximos cursos que decidan llevar.

Esto nos dice que el Programa del CEC PUCP cobra fuerza debido a la calidad de sus participantes.

Cuando se trata el tema de desarrollo organizacional puede evocarse muchos temas relacionados a formas de hacer cambios positivos en la organización. Esto siempre es posible, y digo esto porque el tema de desarrollo organizacional no sólo pasa por el tema de desarrollo de las personas sino más aún, por el desarrollo de la estructura organizativa y esto implica conocerla y tratarla como un organismo vivo de trabajo, mejor aún, como un sistema productivo de trabajo. Ambos aspectos se encuentran entrelazados, de otra manera no funcionarán por mucho tiempo las mejores recetas de motivación, con mayor razón en empresas de servicios en donde la relación personal - cliente es muy marcada.

Muchos análisis de desarrollo organizacional profundizan su estudio en gran porcentaje en las personas. Esto está bien, pero hay que ver en que proporción deba ser adecuado. Si bien es cierto el capital humano es lo más valioso con lo que cuenta la institución, este capital no es fácilmente renovable sobretodo en aquellos cargos cuyas competencias están marcadas por la experiencia más que por los conocimientos. A esto debe añadirse que, por más que tratemos de desarrollar al recurso humano, poco se logrará si es que no se le brindan las condiciones adecuadas para que pueda mostrar su potencial.

Poco ayudará que se tenga a personal muy capacitado, adiestrado, si es que no cuenta con la autonomía suficiente para realizar su labor, o si no cuenta con el apoyo suficiente de sus jefes para aplicar sus aportes. De repente, su ubicación en el organigrama es como un personal contratado al cual se LE ASIGNAN RESPONSABILIDADES COMO A UN PERSONAL DE PLANILLA, ¿creen ustedes que este personal pueda realizar su trabajo con tranquilidad si sabe que, sus méritos pueden quedar en el escritorio mientras que su superioridad jeràrquica se lleva los laureles de su trabajo?. Si esta figura es usual en empresas privadas y públicas con personal en planilla, imagínense cómo será para personal que brinda servicios no personales SNP o es CAS para el sector público.

Cuando se habla de desarrollo organizacional he visto cómo los empresarios interesados comentan que se les recomienda desarrollar al personal y no mencionan que hay de la estructura organizativa y funcional de la empresa. El desarrollo de la organización debe también avaluar cómo marcha la organización como sistema, analizando las funciones y restricciones que se originan por ello, como consecuencia de las condiciones laborales en el personal.

Otro aspecto en el desarrollo organizacional es el análisis de los procesos, esto quiere decir, realizar ingeniería de procesos y actividades, de manera interna con el ánimo de optimizar el uso de los recursos incluidos el humano.

Tengamos en cuenta entonces que los trabajos de desarrollo organizacional no deben ser solamente actividades orientadas a desarrollar el personal, también debe desarrollarse la estructura interna de la organización, incluida las funciones, procesos y servicios de ella. Es imposible adiestrar a los miembros de la familia a que sean ordenados si es que no está bien constituido el hogar, si hay duplicidad de funciones, si hay restricciones para la innovación o si no se cuenta con sistemas para evaluar los desempeños y condiciones de trabajo que permitan mejorar continuamente todo el sistema. Esto es más sensible para el caso de empresas de servicios en donde el componente humano es, fundamental.

El pasado sábado 20 de Junio me enteré escuchando el taxi que me transportaba a la PUCP, la penosa noticia que el ex alcalde de Lima, Alberto Andrade Carmona, había fallecido en USA víctima de una terrible enfermedad al sistema respiratorio. Desde este espacio expreso mis más sinceras condolencias a sus familiares y seres cercanos. Al Dr. Andrade lo considero uno de los grandes servidores públicos que he conocido.

Tuve la oportunidad de estrecharle la mano en algunas ocasiones, pero la más significativa fue cuando él me felicitó personalmente por haber ganado el Primer Lugar en un Concurso de Pintura y Dibujo con motivo de realizarse el aniversario de la Corporación Municipal, allá en el año 2001, hecho que fue realizado en el Gran Parque de Lima. Recuerdo vívamente cómo, dicho evento estuvo matizado de bailes tìpicos en donde, el personal de la MML actuaba... algo que no he visto en otras organizaciones en donde he laborado.

Fuí Jefe de la División de Regulación y Control de la Dirección de Comercio Informal en la Dirección Municipal de Comercialización y Defensa al Consumidor, dentro de los años 2000, 2001 y 2002. Quienes hemos tenido oportunidad de trabajar en gobierno local y más aún en un area en donde se trataba de cuidar la recuperación del Centro HIstórico - como Andrade bien lo llamó - la magnitud de tal tarea sólo era concebida en la realidad: Alberto Andrade transformó la ciudad de Lima y la puso a la altura de las metrópolis más modernas de Lima.

Conservar un patrimonio así era vital para el desarrollo sostenido y atracción de la inversión. Ello, sumado al gran espíritu NACIONAL de nuestras costumbres, dieron al periodo edil que él dirigió, un sabor de criollismo y rescate de los valores culturales del Perú. Recuerdo el aprecio que siempre le manifestaban los comerciantes de la Alameda Chabuca Granda y otros, dentro de las diversas tareas de control que llevaba a cabo mi despacho: "el doctor Andrade siempre viene a comer una mazamorrita o unos anticuchos , cad vez que puede.... es bueno que el alcalde nos venga a visitar de vez en cuando...". Y precisamente esa forma de mostrar liderazgo, era la que mostró Andrade luego de la recuperación de Lima. Asimismo, tampoco faltaban comentarios de detractores pero que, en el fondo, nunca dejaban de reconocer que, la transformación de Lima le representó una titánica labor y una cruz muy pesada por asumir en adelante.



Quienes conocimos cómo era la Av. Abancay, Tacna, Emancipación, Mercado Central, Lampa, Plaza Unión, Polvos Azules (no donde ahora está, sino el costado del Colegio Santo Tomás de Aquino) así como otros espacios públicos, antes de la gestión del Dr. Andrade podremos dar fé del caos que representaba desplazarse. Recuerdo que los Stand en las vias públicas eran de 2 pisos, con luz y teléfono. Luego del cambio que hizo el Dr. Andrade, Lima ya parecía verdaderamente una señora Capital de la República, como debía de ser. Las iglesias comenzaron a lucir como imàgenes de postales para exportaciòn, la Plaza Mayor tuvo otra vista, así como los alrededores del Teatro La cabaña que estaba muy olvidada y se transformò en el Gran Parque de Lima. La red de comerciantes informales comenzó a organizarse.

Luego vinieron los trabajos con los comerciantes de Las Malvinas para que luego, la gestión entrante encuentre casi todo listo para finiquitar el gran proceso de reubicaión de estos miles de comerciantes informales hacia los locales cuyos proyectos de construcción ya estaban siendo desarrollados.

A Dr. Andrade también lo recordaremos porque fue uno de los primeros en evaluar a su personal, no le tembló la mano para evaluar a muchos que no demostraban competitividad laboral. Los efectos de estos cambios, ya son materia de otros análisis. La idea era ver a la municipalidad como un verdadero gobierno local.

La pasantía que tuve por el Municpio limeño me sirvió de mucha experiencia y oportunidad para aplicarla posteriormente pues me perimitió conocer otros ámbitos en donde la demanda social es alta: pobreza, procesos de comercialización informal, coordinaciones con la PNP, coordinaciones con otras instancias del Estado y sobretodo el funcionamiento de un Gobierno Local.

Frente a ello, puedo decir que, desde una posición siempre independiente, el cambio principal entonces que considero en la gestión del Dr. Andrade se basó en la gran recuperación del Centro HIstórico de Lima - tal como él lo llamó - y creo que como en otras grandes ciudades del Mundo, esta caracterísica comenzó a darse en el marco de un cambio de recuperar lo nuestro, sin duda el primer gran paso que ahora pretenden emular muchos políticos de verborrea. Sin, duda Alberto Andrade - luego de Bedoya - no sólo hizo grandes obras en Pro de la Ciudad de los Virreyes y de su cultura, pues no sólo buscó recuperar el patrimonio material de esta ciudad sino de su patrimonio intangible, ello ha demostrado cómo un gran servidor a la ciudadanía debe dejar su legado.

Ricardo Camacho

La Dra. Cristina Quiñones, Psicòloga Social de la PUCP y actual Gerente General de Consumer Insights EIRL realizará el Taller de "Consumer Insights: Descubriendo las técnicas y herramientas para desnudar la mente del consumidor", a iniciarse el próximo mes de Julio. El curso está diseñado para potenciar el pensamiento creativo y la innovación de marketing.

Aquellos visitantes que deseen conocer mayores detalles del taller, pueden ver el brochure del taller en: http://www.consumer-insights.com.pe/Taller-Psicoinsights.pdf , y el tema de insights en: http://www.consumer-insights.com.pe/zona.html

El programa de este taller cubrirá los siguientes temas:

Sesión 1: Los Consumer Insights y su impacto en la estrategia de marketing. Casos Globales y Locales.
Sesión 2: Técnicas etnográficas y su aplicación en la generación de consumer insights (observación participante, in-home visits, shopper trips, etnografía visual, etc).
Sesión 3: Técnicas proyectivas y su aplicación en la detección de consumer insights (TAT, Test de Szondi, Dibujo, Personificación, Tercera Persona, Role Playing, Asociación, de ideas, etc).
Sesión 4: Técnicas Facilitadoras y su aplicación para la detección de consumer insights (laddering, deprivation test, pseudo-compra, talleres de oponentes, diadas/triadas, focus groups contextuales, etc).

Agenda de sesiones:

Sábados 4, 11, 18 y 25 de Julio del 2009
Horario: 9.30 p.m. a 1:30 p.m. (4 horas por sesión)
Ubicación: QP Hotels - Meeting Room. Jorge Chávez 206 Miraflores Lima 18 - Peru .

El Taller de Consumer Insights es organizado por Consumer Insights – Desnudando la mente del consumidor, consultora especializada en la generación de insights del consumidor para la innovación de marketing. La consultora ofrece entre sus servicios, el entrenamiento a ejecutivos y empresas en insights del consumidor.

Nuestra página web corporativa: www.consumer-insights.com.pe
Nuestro blog: www.consumer-insights.blogspot.com

Dentro de lo programado y con mucha dedicación culminaron el pasado sábado 06 de Junio, las ocho sesiones del curso Gestión Estratégica de Recursos Humanos, correspondiente al I Programa de especialización en Asistentes en Recursos Humanos - 2009, el cual contó con la participación de 11 ejecutivos empresariales (10 damas y un caballero) que laboran en reconocidas empresas de nuestro medio como Repsol, Alide, Saga, Walter Thompson, Los Portales, Kraf Foods, Fridays, Municipalidad de Los Olivos y PUCP, entre otras.



Durante el desarrollo del curso se evidenció la constante preocupación de parte de los integrantes en aportar opiniones así como comparar los aspectos teóricos con sus experiencias laborales, hecho que, sirvió como nutriente en el proceso de enseñanza aprendizaje.

La sesión última cubrió las exposiciones grupales de los integrantes los que cubrieron un trabajo de investigación en algunas de las compañías en las que laboran. Las propuestas de solución ante las problemáticas planteadas estuvieron llenas de innovación y creatividad de parte de los alumnos, dando fe del nivel de aprendizaje logrado a lo largo del desarrollo del curso.

Esta experiencia de seguro, alentará a nuevos grupos que, como ellos decidieron a complementar sus conocimientos y reforzar sus competencias en el terreno de la administración de personal. Valdrá el esfuerzo y dedicación desplegada, todo tiene su recompensa.

Aprovechando la ocasión se tomó algunos registros fotográficos y para cerrar, a pedido de Cynthia La Cotera, todas (os) de costado....Suerte muchachos (as) y mantendremos contacto.

Continuando con este tema, ahora trataré de las bases que debe mirar el estudio de clima laboral y su relación con la cultura organizacional.

En muchos casos la aventura de iniciarse en el tema de consultar al personal sobre aspectos de trabajo representa un trabajo tedioso, aburrido y fatigante. Pero si proviene de una orden del mas alto nivel, cambia la cosa, pues todos quiere dejar lo mejor de sí no como un aspecto de motivación sino tal vez por ganar figuretismo, prueba de ello es notar que los "comisionados" a estas tareas desconocen sobre el tema y su desconocimiento se balancea en sentido opuesto con sus ganas de dirigir las cosas. Es más honesto reconocer que hay formas para tratar estos temas y formas incorrectas de abordar el tema. Una de estas formas incorrectas es creer que el producto final de un estudio de clima laboral es un documento llamado encuesta. Así, tampoco es correcto hablar de indicadores de cultura organizacional, debe definirse cuáles son los factores que marcan la cultura en una organización, pero antes, deben describir cómo es la cultura organizacional (es una tarea para los historiadores e investigadores de la evolución de grupos).

La cultura organizacional es el reflejo de cómo los seres humanos dentro de la institución se van acomodado al ritmo de la misma para SOBREVIVIR y de ser posible, DESARROLLARSE, configurando pautas o rasgos (buenos o malos) que pueden considerarse “comúnmente aceptados” por todos (hábitos, procedimientos, conductas, normas, costumbres, frases, formas de relacionarse, etc.). La cultura organizacional es una sumatoria equilibrada de las culturas individuales de cada sujeto que la compone.

La cultura organizacional no se mide, solamente se describe para algún periodo de tiempo. La cultura organizacional como toda manifestación social, cambia, evoluciona o se degenera pues, depende principalmente de personas, redes sociales y sistemas de trabajo.

Sólo se puede medir los factores que la resaltan. Conociendo al factor preponderante en una cultura, se pude decir que dicha cultura es fuerte en ese factor.

Cuando los factores que resaltan una cultura organizacional son violados o no cumplidos, se convierten en los efectos negativos observables en el clima laboral, escondiéndose tras de ellos las causas que los ocasionan.

La apreciación de una cultura organizacional tiende a ser objetiva no pudiendo ser dominada por la percepción de cada individuo.

Ejemplo 1:

Descripción de cultura:
“En los últimos diez años estamos presenciando algunos cambios en algunos grupos importantes que forman parte de la cultura nacional, esto es, la incorporación de géneros musicales tropicales en las rutinas de trabajo capitalinas”.
Factor resaltante:
- Presencia de música tropical en la capital.

Ejemplo 2:

Descripción de cultura:
“Durante inicios de los años 30, la Revolución Industrial fomentó una cultura empresarial centrada en el perfeccionamiento de los métodos de control manufacturero e incrementar la producción en masa”.
Factor resaltante:
- Métodos de control perfeccionados

Ejemplo 3:

Cultura:
“En la época del terrorismo, en los gobiernos locales la cultura organizacional en los municipios fue víctima de los continuos asesinatos de alcaldes, trayendo como consecuencia la inhibición por aprobar una serie de acciones participativas con los contribuyentes”.
Factor resaltante:
- Propuestas de acciones participativas

Ejemplo 4:

Cultura:
“En CAV Perú, tanto los profesionales técnicos y universitarios, así como gerentes de línea y de alto nivel, deben adecuarse a una cultura basada en la empatía, la participación, la colaboración, la creatividad y la mejora continua de sus procesos internos”.
Factores resaltantes:
- Participación del personal en decisiones
- Creatividad e innovación
- Mejora continua

Clima Organizacional: Este determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Es decir cómo se siente cada trabajador en la organización.

La apreciación del clima laboral tiende a ser subjetiva es decir, puede ser dominada por la percepción de cada individuo, a diferencia de la cultura organizacional cuya apreciación tiende a ser objetiva.

El clima organizacional permite validar las presuntas causas (hipótesis) que originan la disminución del desempeño humano.

Por lo tanto es necesario conocer antes de hacer el estudio de clima laboral, cuáles son esas hipótesis que buscamos probar.

Como esas hipótesis son las causas de problemas en el ambiente laboral y que a su vez ocasionan disminución del desempeño, debe hacerse un análisis efecto – causa.

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Relación clima y cultura

Como se dijo, cuando los factores que resaltan una cultura organizacional son violados o no cumplidos, se convierten en los efectos negativos observables en el clima laboral, escondiéndose tras de ellos las causas que los ocasionan.
Esto quiere decir que, lo opuesto a las evidencias de un mal desempeño o productividad, constituyen los factores resaltantes en una cultura organizacional. Una organización alineada a la búsqueda de la excelencia procurará fortalecer y mantener estos factores resaltantes.

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MARCO DEL ESTUDIO

Aquí se debe tener en cuenta algún modelo sobre el cual organizar el estudio. Muchas organizaciones desarrollan un modelo propio para alcanzar la excelencia o alcanzar niveles superiores de calidad.

Para el caso de organizaciones que no cuenten con nada de ello, deben tomar como base algunos modelos teóricos que hablen sobre la motivación humana. El que recomiendo es el de Herzberg o modelo de motivación de los factores.

Según este modelo teórico, existen dos clases de factores que están detrás de la acción humana en un centro de trabajo:

a) Los factores de Higiene, que son aquellas cosas necesarias, básicas, elementales, “lo mínimo necesario para trabajar”. Se conocen cono “factores de higiene” porque mantienen “limpio” el ambiente laboral. Sin ellos, no podría desempeñarse bien el trabajo. Estos son:

· El pago de nuestros honorarios a tiempo
· Las máquinas, equipo y accesorios necesarios para nuestro trabajo
· El reconocimiento de nuestros derechos como trabajadores
· Un ambiente fñisico sin contaminación
· Un ambiente físico que no perjudique nuestras capacidades físicas y cognitivas
· Respeto a la dignidad del trabajador
· Otras.

Por lo anterior, la investigación del clima laboral debe estar de acuerdo con las características del puesto a analizar en el entorno laboral. Sería tonto pregunta a los empleados de una oficina arquitectónicamente bella y ambientalmente acondicionada para momentos de confort y tranquilidad, si es que están de acuerdo con la infraestructura de su ambiente físico, como sería tonto también preguntar a un operario de torres de alta tensión si está satisfecho en su trabajo.

Lo que debería preguntarse en el primer caso es por ejemplo, si dentro de ese ambiente de confort no ha experimentado sensaciones de acoso sexual de parte de compañeros o jefes. Mientras que en el segundo caso, el operario le interesará más que le pregunten si su empleador le brinda el equipo de seguridad necesario para realizar su trabajo de riesgo y si también está al día en el pago de su seguro.

Estos factores tienen la misión de garantizar el cumplimiento estricto del trabajo pero no de mejorar el desempeño.

b) Los factores motivacionales, son aquellos que estimulan a la acción, es decir, que motivan al trabajador a actuar y desarrollar desempeños por encima de lo mínimo necesario. Estos son los factores que llevan al crecimiento y desarrollo. Estos son:

· Solicitar opiniones técnicas a los empleados
· Ofrecer bonos por cumplimiento de metas
· Reconocer en público el desempeño de los empleados
· Expresar muestras de consideración al personal en épocas de crisis
· Un mensaje sorpresa y en beneficio de algo que el trabajador necesite
· Otros

El analista de clima organizacional debe tener en cuenta que la combinación de ambos factores es lo que a las finales determina las características del ambiente laboral.

De nada sirve un agradable ambiente físico de trabajo, tener un pago a tiempo y gozar de los beneficios laborales a tiempo si te tratan mal, te humillan, desprestigian o acosan sexualmente.

Asimismo, una felicitación, un reconocimiento aunque sea en público o dirigido por la más alta autoridad de la organización, no producirá efecto alguno si es que existe discriminación, demora en los pagos o simplemente escasa muestras de integración.

ELABORACION DE PREGUNTAS

En el caso que deba usarse cuestionarios, las preguntas deben hacerse en el marco del modelo adoptado y en relación a los efectos del cuadro anterior.

No debemos preguntar por ejemplo:

¿Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de su jefe?

Muy poco: 1
Poco: 2
Regular: 3
Mucho: 4

Lo correcto sería:

¿Mi jefe siempre me comunica los asuntos que tienen que ver con mi trabajo?

Si
No

¿Mi jefe siempre me apoya en el desarrollo de mi trabajo, si no me alienta y brinda confianza?

Si
No

La experiencia otorga al consultor, la visión y experiencia necesaria para la formulación de preguntas.


Por: Ricardo Camacho. camacho.rf@pucp.edu.pe