Archivo de diciembre 2007
DESPERDICIOS: ¿ELIMINARLOS O GESTIONARLOS? LA CULTURA DEL MÁXIMO APROVECHAMIENTO
Bien es sabido los grandes desperdicios que hoy en día sufre Perú como nación de recursos naturales fundamentales para la vida social y empresarial como el agua, la energía e insumos básicos como la madera, el maíz, el plástico, el cartón, el vidrio. Más allá de eso, se calculan millones de toneladas de desperdicios sólidos de insumos y materias primas usadas en la industria, así como millones de horas hombres desaprovechadas y de mano de obra subocupada. Al respecto, en la ciudad de Lima en promedio una persona pierde entre dos y cuatro horas de su vida diaria en tráficos, lo que se traduce en una falta de productividad como nación y en un acumulamiento de ineficiencias.
Más allá de eso, día con día miles de empresas instaladas en el país registran grandes desperdicios en la gestión de sus factores productivos (equipos y maquinarias, insumos y materias primas, trabajo, tiempo, capacidad y conocimiento de los recursos humanos, etc.) por un inadecuado control de éstos y por la carencia de una política operativa bien definida, implementada y ejecutada. De igual manera, se desperdician tiempos por redundancias en tareas, funciones y/o procesos, y por factores que afectan directamente. Asimismo, con relación a este tema, en días recientes un estudio elaborado estableció que cada año los trabajadores peruanos pierden 23 millones de horas en los procesos productivos, lo que representa un costo de 8 mil millones de soles para las empresas y el gobierno, debido a diversos problemas personales y familiares.
Factores productivos existen una gran cantidad, variando o dependiendo de la actividad económica, la industria y/o la empresa que se trate. No obstante, a pesar de esta gran diversidad, frecuentemente los factores de la producción se clasifican dentro de cuatro grupos genéricos: el trabajo, el capital, la tierra y la capacidad empresarial.
En esta aportación, se busca establecer las diferencias entre desperdicio y desecho, aclarar la importancia de eliminar el desperdicio en las actividades humanas diarias y, específicamente, en aquellas relacionadas con la industria y empresas, a fin de gestionarlo y establecer la cultura del máximo aprovechamiento de todo tipo de recursos con que un ser humano y profesional cuenta en el día a día de sus actividades.
Introducción
En los últimos años temas como Lean Manufacturing, Just In Time y Kanban tuvieron un auge importante en el mundo, principalmente en los aspectos relacionados con procesos de producción y/o manufacturera de las más importantes compañías fabricantes del mundo, básicamente en las industrias automotriz, química-petroquímica, farmacéutica y de alimentos. A la par de esto, el surgimiento de filosofías-metodologías y herramientas de producción de comprobada funcionalidad en los países de Oriente para incrementar los niveles de eficiencia operativa y que al integrarse incrementaron los niveles de eficiencia, productividad y éxito financiero de muchas compañías japonesas, han provocado que en la última década estas metodologías tuvieran un interés inigualable y gran impacto en los grandes corporativos del otro lado del mundo, es decir, en nuestra región Occidente.
Actualmente estos conceptos-teorías-filosofías-metodologías y/o herramientas de producción se han integrado con nuevos conceptos de gestión empresarial como Administration for Operations / Administración para las Operaciones, Logística y Supply Chain Management / Administración de la Cadena de Suministro, modelos de gestión que irrumpieron en el escenario de los negocios, el comercio internacional, los procesos de manufactura, distribución y movimiento general de materiales (productos) en la última década y que son vistos en el panorama mundial como alternativas que ofrecen a las compañías reducción de costos, de tiempos de respuesta y posibilidad de mantenerse competitivas.
Todas estas herramientas son hoy en día útiles para cualquier tipo de empresas, sean éstas del sector industrial, comercial o de servicios, y sus principios son factibles de extrapolarse y adaptarse a todo tipo de organizaciones humanas bajo un concepto de transformación cultural, toda vez que sus orígenes están fundamentados en una cultura oriental con enfoque de alta calidad, eficiencia y mejora continua.
¿Por qué Asia es más competitivo que América Latina?
Hoy en día, Perú y América Latina siguen siendo regiones poco competitivas a nivel mundial, toda vez que los costos de manufactura en la región siguen siendo elevados y la calidad final de productos y servicios baja, mientras tanto, países asiáticos como China, India, Corea del Sur, Singapur, Taiwán, Hong Kong, Indonesia, Malasia, Filipinas son en la actualidad mercados emergentes en constante desarrollo de sus industrias manufactureras. Los mercados internacionales han sido invadidos en la última década de productos de fabricación asiática, a precios bajos y en grandes cantidades.
Pero, ¿por qué Asia ha podido ser más competitiva en el entorno mundial que Perú y América Latina?
Principalmente por dos razones básicas:
1. Los países asiáticos han adoptado e insertado en sus modelos de negocios las diversas herramientas de gestión y producción enlistadas en los párrafos iniciales, han desarrollado infraestructura de primer nivel que les permite un movimiento-distribución de productos y mercancías a costos más bajos a través del mundo, pero ante todo, Asia tiene un alto enfoque-cultura a la eliminación del desperdicio, lo que se traduce en ahorros millonarios para las naciones de aquella región y para sus empresas, lo que les permite ser más competitivas en costo.
2. Sus marcos jurídicos y regulatorios, así como sus programas de Gobierno y empresariales-industriales están desarrollados con base en una cultura enfocada a la alta eficiencia.
En tal sentido, aun en nuestros días en Perú no prevalecen ambas condiciones anotadas en el párrafo anterior, pues lamentablemente los diversos sectores (público y privado) no han encontrado un enfoque de trabajo enfocado a garantizar la alta eficiencia; la cultura sigue apuntando al alto desperdicio y nula eficiencia.
Desperdicio: ¿eliminarlo o gestionarlo? La cultura del máximo aprovechamiento
Pero ¿qué son los desperdicios?, ¿cuáles son los mayores desperdicios que las compañías peruanas deben atacar para reducir cuantiosos y relevantes costos que afectan directamente las finanzas corporativas, el desempeño, productividad y competitividad en los mercados internacionales?, ¿por qué el Perú y sus empresas deben enfocarse en ello?
Como lo establece la Real Academia Española de la lengua:
Desperdicio:
1. m. Mal aprovechamiento de alguna cosa: ese curso ha sido un desperdicio de tiempo y de dinero.
2. Residuo, desecho de algo, basura, restos que no se pueden aprovechar. Más en pl.: la calle estaba llena de desperdicios.
Al respecto, es conveniente primero distinguir entre las dos acepciones que el concepto Desperdicio tiene y que de manera generalizada en Perú se llegan a confundir: Desperdicio y Residuo.
Aun en nuestros días muchos profesionales entienden desperdicio exclusivamente como desecho, lo que sobra, la basura, los restos de algo que no se puede aprovechar, por lo cual se minimiza la importancia de Gestionar el desperdicio desde la acepción de que éste es “un mal aprovechamiento de los diversos recursos”. En ese entendido, Desperdicio es un recurso factible de gestionarse adecuadamente para darle el máximo aprovechamiento.
Muchas veces, y en apariencia, en las organizaciones no existe desperdicio porque no hay desechos, residuos tangibles, razón por la cual el desperdicio se busca eliminar y no gestionar como es el caso de la propuesta de valor de las filosofías-metodologías tratadas en líneas anteriores.
Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, tiempo, información, recursos financieros, generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. MUDA (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mala utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdician tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
Según la clasificación desarrollada por Taiichi Ohno (mentor y artífice del Just in Time), existente siete tipos de MUDAS:
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario .
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Muda por sobreproducción. Desde el punto de vista de especialistas en el área, este desperdicio es el producto de un exceso de producción, resultado, entre otros factores de errores en las previsiones de ventas, producción al máximo para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además deben tenerse en cuenta los costos financieros debido al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
Muda por exceso de inventario. Esta tiene muchos motivos, y en ella se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles aumentos de precios son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forma stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda o temporada.
Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y externas.
Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.
Muda de procesamiento. Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también los errores en materia de diseño de productos y servicios.
Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.
No obstante la clasificación elaborada por Ohno, hoy en día algunos especialistas han identificado nuevas MUDAS en múltiples empresas, entre las que se pueden mencionar: Desperdicio de energéticos (electricidad, combustibles y/o vapor); gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestión; mala gestión de tesorería, créditos y cobranza; talento y capacidad humana; diseño y elaboración de productos con más funciones de las necesarias; gastos y sobreinversión para la producción requerida; supervisión y control de todos los procesos; desequilibrios en la carga de trabajo.
Asimismo, se han identificado las llamadas MUDAS estratégicas conformadas por las capacidades desaprovechadas de los empleados; la falta de enfoque y posicionamiento; tiempo; información; desperdicio en las oportunidades del entorno; desperdicio de las fortalezas de la empresa y pérdida de clientes y consumidores, que a decir de algunos especialistas pueden ser resumidas en un gran MUDA constituida por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que expresa “no planificar es planificar para el desastre”.
Conclusión
Como bien podemos ver, los desperdicios son factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.
La detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios que tiene las organizaciones implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas necesidades y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de capacitación continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, y culturizar tanto a la alta dirección, gerentes medios y personal en general acerca de la necesidad de identificar y eliminar el desperdicio es la meta prioritaria, pues sin un firme convencimiento y claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer objetivos y alcanzar las metas.
Eliminar los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de una empresa puede lograrse superar de manera constante los niveles de desempeño o performance. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las empresas y sus cadenas de suministros puedan mantenerse competitivas.
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestión de las empresas. Las sociedades ya no soportan más el desperdicio de recursos y mal uso de fuentes de energía y combustibles.
El sobrecalentamiento global es muestra de ello. El mercado y la naturaleza siempre han sido implacables, pero hoy en día lo son más. Sólo las empresas y naciones dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y competitividad y mejor uso y aprovechamiento de los recursos obtendrán preservar sus negocios y sociedades con reducción del costo final. Una organización, empresa, país o sociedad que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellos, y que por lo tanto no establece medidas idóneas para prevenirlos y/o eliminarlos continuará produciendo productos y servicios de mala calidad, con altos costos y deficiente servicio al cliente y o ciudadanos.
De Lean Manufacturing a Supply Chain Management, en uno u otro sentido establecen la eliminación del desperdicio como uno de los temas primordiales para el éxito de estas iniciativas y garantizar resultados exitosos para las empresas implementadotas. Es decir, no buscan otra cosa sino una Gestión de Excelencia, más efectiva, eficaz y eficiente de todos los recursos de la empresa, de los insumos o materias primas, pasando por el mejor aprovechamiento de los activos de las empresas y las capacidades de los altos directivos, ejecutivos y personal operativo y del staff en general, bajo la premisa que con ello se eliminarán cuantiosos desperdicios, lo que se traduce o deriva una mayor productividad, menores costos operativos, mayor calidad en los productos y servicios entregados al mercado, más satisfacción del cliente, mayores ventas y utilidades, que sumados, incrementan los niveles de competitividad.
La implantación de modelos de gestión de este tipo se hace cada vez más urgente entre las organizaciones instaladas en nuestro país, en todos los sectores, y en el mundo en general, a fin de reducir los altos riesgos que por el mal aprovechamiento de los recursos estamos enfrentando y deberemos afrontar en el futuro.
Más allá de eso, día con día miles de empresas instaladas en el país registran grandes desperdicios en la gestión de sus factores productivos (equipos y maquinarias, insumos y materias primas, trabajo, tiempo, capacidad y conocimiento de los recursos humanos, etc.) por un inadecuado control de éstos y por la carencia de una política operativa bien definida, implementada y ejecutada. De igual manera, se desperdician tiempos por redundancias en tareas, funciones y/o procesos, y por factores que afectan directamente. Asimismo, con relación a este tema, en días recientes un estudio elaborado estableció que cada año los trabajadores peruanos pierden 23 millones de horas en los procesos productivos, lo que representa un costo de 8 mil millones de soles para las empresas y el gobierno, debido a diversos problemas personales y familiares.
Factores productivos existen una gran cantidad, variando o dependiendo de la actividad económica, la industria y/o la empresa que se trate. No obstante, a pesar de esta gran diversidad, frecuentemente los factores de la producción se clasifican dentro de cuatro grupos genéricos: el trabajo, el capital, la tierra y la capacidad empresarial.
En esta aportación, se busca establecer las diferencias entre desperdicio y desecho, aclarar la importancia de eliminar el desperdicio en las actividades humanas diarias y, específicamente, en aquellas relacionadas con la industria y empresas, a fin de gestionarlo y establecer la cultura del máximo aprovechamiento de todo tipo de recursos con que un ser humano y profesional cuenta en el día a día de sus actividades.
Introducción
En los últimos años temas como Lean Manufacturing, Just In Time y Kanban tuvieron un auge importante en el mundo, principalmente en los aspectos relacionados con procesos de producción y/o manufacturera de las más importantes compañías fabricantes del mundo, básicamente en las industrias automotriz, química-petroquímica, farmacéutica y de alimentos. A la par de esto, el surgimiento de filosofías-metodologías y herramientas de producción de comprobada funcionalidad en los países de Oriente para incrementar los niveles de eficiencia operativa y que al integrarse incrementaron los niveles de eficiencia, productividad y éxito financiero de muchas compañías japonesas, han provocado que en la última década estas metodologías tuvieran un interés inigualable y gran impacto en los grandes corporativos del otro lado del mundo, es decir, en nuestra región Occidente.
Actualmente estos conceptos-teorías-filosofías-metodologías y/o herramientas de producción se han integrado con nuevos conceptos de gestión empresarial como Administration for Operations / Administración para las Operaciones, Logística y Supply Chain Management / Administración de la Cadena de Suministro, modelos de gestión que irrumpieron en el escenario de los negocios, el comercio internacional, los procesos de manufactura, distribución y movimiento general de materiales (productos) en la última década y que son vistos en el panorama mundial como alternativas que ofrecen a las compañías reducción de costos, de tiempos de respuesta y posibilidad de mantenerse competitivas.
Todas estas herramientas son hoy en día útiles para cualquier tipo de empresas, sean éstas del sector industrial, comercial o de servicios, y sus principios son factibles de extrapolarse y adaptarse a todo tipo de organizaciones humanas bajo un concepto de transformación cultural, toda vez que sus orígenes están fundamentados en una cultura oriental con enfoque de alta calidad, eficiencia y mejora continua.
¿Por qué Asia es más competitivo que América Latina?
Hoy en día, Perú y América Latina siguen siendo regiones poco competitivas a nivel mundial, toda vez que los costos de manufactura en la región siguen siendo elevados y la calidad final de productos y servicios baja, mientras tanto, países asiáticos como China, India, Corea del Sur, Singapur, Taiwán, Hong Kong, Indonesia, Malasia, Filipinas son en la actualidad mercados emergentes en constante desarrollo de sus industrias manufactureras. Los mercados internacionales han sido invadidos en la última década de productos de fabricación asiática, a precios bajos y en grandes cantidades.
Pero, ¿por qué Asia ha podido ser más competitiva en el entorno mundial que Perú y América Latina?
Principalmente por dos razones básicas:
1. Los países asiáticos han adoptado e insertado en sus modelos de negocios las diversas herramientas de gestión y producción enlistadas en los párrafos iniciales, han desarrollado infraestructura de primer nivel que les permite un movimiento-distribución de productos y mercancías a costos más bajos a través del mundo, pero ante todo, Asia tiene un alto enfoque-cultura a la eliminación del desperdicio, lo que se traduce en ahorros millonarios para las naciones de aquella región y para sus empresas, lo que les permite ser más competitivas en costo.
2. Sus marcos jurídicos y regulatorios, así como sus programas de Gobierno y empresariales-industriales están desarrollados con base en una cultura enfocada a la alta eficiencia.
En tal sentido, aun en nuestros días en Perú no prevalecen ambas condiciones anotadas en el párrafo anterior, pues lamentablemente los diversos sectores (público y privado) no han encontrado un enfoque de trabajo enfocado a garantizar la alta eficiencia; la cultura sigue apuntando al alto desperdicio y nula eficiencia.
Desperdicio: ¿eliminarlo o gestionarlo? La cultura del máximo aprovechamiento
Pero ¿qué son los desperdicios?, ¿cuáles son los mayores desperdicios que las compañías peruanas deben atacar para reducir cuantiosos y relevantes costos que afectan directamente las finanzas corporativas, el desempeño, productividad y competitividad en los mercados internacionales?, ¿por qué el Perú y sus empresas deben enfocarse en ello?
Como lo establece la Real Academia Española de la lengua:
Desperdicio:
1. m. Mal aprovechamiento de alguna cosa: ese curso ha sido un desperdicio de tiempo y de dinero.
2. Residuo, desecho de algo, basura, restos que no se pueden aprovechar. Más en pl.: la calle estaba llena de desperdicios.
Al respecto, es conveniente primero distinguir entre las dos acepciones que el concepto Desperdicio tiene y que de manera generalizada en Perú se llegan a confundir: Desperdicio y Residuo.
Aun en nuestros días muchos profesionales entienden desperdicio exclusivamente como desecho, lo que sobra, la basura, los restos de algo que no se puede aprovechar, por lo cual se minimiza la importancia de Gestionar el desperdicio desde la acepción de que éste es “un mal aprovechamiento de los diversos recursos”. En ese entendido, Desperdicio es un recurso factible de gestionarse adecuadamente para darle el máximo aprovechamiento.
Muchas veces, y en apariencia, en las organizaciones no existe desperdicio porque no hay desechos, residuos tangibles, razón por la cual el desperdicio se busca eliminar y no gestionar como es el caso de la propuesta de valor de las filosofías-metodologías tratadas en líneas anteriores.
Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, tiempo, información, recursos financieros, generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. MUDA (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mala utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdician tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
Según la clasificación desarrollada por Taiichi Ohno (mentor y artífice del Just in Time), existente siete tipos de MUDAS:
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario .
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Muda por sobreproducción. Desde el punto de vista de especialistas en el área, este desperdicio es el producto de un exceso de producción, resultado, entre otros factores de errores en las previsiones de ventas, producción al máximo para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además deben tenerse en cuenta los costos financieros debido al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
Muda por exceso de inventario. Esta tiene muchos motivos, y en ella se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles aumentos de precios son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forma stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda o temporada.
Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y externas.
Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.
Muda de procesamiento. Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también los errores en materia de diseño de productos y servicios.
Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.
No obstante la clasificación elaborada por Ohno, hoy en día algunos especialistas han identificado nuevas MUDAS en múltiples empresas, entre las que se pueden mencionar: Desperdicio de energéticos (electricidad, combustibles y/o vapor); gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestión; mala gestión de tesorería, créditos y cobranza; talento y capacidad humana; diseño y elaboración de productos con más funciones de las necesarias; gastos y sobreinversión para la producción requerida; supervisión y control de todos los procesos; desequilibrios en la carga de trabajo.
Asimismo, se han identificado las llamadas MUDAS estratégicas conformadas por las capacidades desaprovechadas de los empleados; la falta de enfoque y posicionamiento; tiempo; información; desperdicio en las oportunidades del entorno; desperdicio de las fortalezas de la empresa y pérdida de clientes y consumidores, que a decir de algunos especialistas pueden ser resumidas en un gran MUDA constituida por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que expresa “no planificar es planificar para el desastre”.
Conclusión
Como bien podemos ver, los desperdicios son factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.
La detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios que tiene las organizaciones implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas necesidades y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de capacitación continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, y culturizar tanto a la alta dirección, gerentes medios y personal en general acerca de la necesidad de identificar y eliminar el desperdicio es la meta prioritaria, pues sin un firme convencimiento y claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer objetivos y alcanzar las metas.
Eliminar los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de una empresa puede lograrse superar de manera constante los niveles de desempeño o performance. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las empresas y sus cadenas de suministros puedan mantenerse competitivas.
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestión de las empresas. Las sociedades ya no soportan más el desperdicio de recursos y mal uso de fuentes de energía y combustibles.
El sobrecalentamiento global es muestra de ello. El mercado y la naturaleza siempre han sido implacables, pero hoy en día lo son más. Sólo las empresas y naciones dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y competitividad y mejor uso y aprovechamiento de los recursos obtendrán preservar sus negocios y sociedades con reducción del costo final. Una organización, empresa, país o sociedad que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellos, y que por lo tanto no establece medidas idóneas para prevenirlos y/o eliminarlos continuará produciendo productos y servicios de mala calidad, con altos costos y deficiente servicio al cliente y o ciudadanos.
De Lean Manufacturing a Supply Chain Management, en uno u otro sentido establecen la eliminación del desperdicio como uno de los temas primordiales para el éxito de estas iniciativas y garantizar resultados exitosos para las empresas implementadotas. Es decir, no buscan otra cosa sino una Gestión de Excelencia, más efectiva, eficaz y eficiente de todos los recursos de la empresa, de los insumos o materias primas, pasando por el mejor aprovechamiento de los activos de las empresas y las capacidades de los altos directivos, ejecutivos y personal operativo y del staff en general, bajo la premisa que con ello se eliminarán cuantiosos desperdicios, lo que se traduce o deriva una mayor productividad, menores costos operativos, mayor calidad en los productos y servicios entregados al mercado, más satisfacción del cliente, mayores ventas y utilidades, que sumados, incrementan los niveles de competitividad.
La implantación de modelos de gestión de este tipo se hace cada vez más urgente entre las organizaciones instaladas en nuestro país, en todos los sectores, y en el mundo en general, a fin de reducir los altos riesgos que por el mal aprovechamiento de los recursos estamos enfrentando y deberemos afrontar en el futuro.
Cuando se inicia un nuevo proyecto, una de las primeras actividades es pensar en los posibles miembros del equipo debido a que buena parte del éxito del proyecto depende de la calidad y desempeño del mismo. Sin embargo, la búsqueda de profesionales (mediante un proceso de reclutamiento o a través de contratación externa) se hace considerando fundamentalmente los antecedentes académicos y experiencia de los candidatos dejando en un segundo o hasta en un tercer plano la evaluación de la personalidad del individuo y el rol que este asumirá en el equipo.
Estas actividades corresponden al proceso de “Adquirir el Equipo del Proyecto” según la Guía el PMBOK III edición y a pesar de ser uno de los procesos más importantes dentro de la Gerencia de Recursos Humanos, muy pocas veces es realizado correctamente. Es muy común en los proyectos que las cosas empiecen a marchar mal a partir de una mala relación entre los mismos miembros del equipo, de éstos con el líder e incluso con el cliente. Quién no ha vivido un caso en el que el desarrollador se fue del proyecto y éste se retrasó, el jefe de proyecto discutió con el analista funcional del cliente y producto de eso se dañó la relación, el diseñador gráfico se lleva mal con los programadores, o que el analista tenga problemas para hablar en público, en fin, muchísimos casos de este tipo que no son considerados en una evaluación tradicional. Muchas veces olvidamos que es el grupo y no el individuo el que constituye los cimientos de un proyecto. Los individuos cambian de trabajo, se jubilan, tienen limitaciones en ciertos temas y traen consigo unas experiencias y cultura con la cual los demás tienen que lidiar; en cambio un grupo se puede renovar y regenerar por si mismo, puede acumular experiencias que sobrevivan a los individuos, tienen una organización de nivel superior formando una cultura que se sobrepone a la de cada individuo.
Es por estas razones que es de vital importancia concentrar gran parte de nuestros esfuerzos en evaluar aquellos aspectos del individuo que aseguren su correcta integración y funcionamiento dentro de un equipo conformado por distintos individuos
y que puedan cubrir los roles que se les sea asignados. Una herramienta muy práctica para poder hacer esta evaluación es el Análisis de los Estilos Sociales la cual se basa en identificar 4 estilos muy marcados:
1. Impulsor. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Muy dominante y muy emocional
- Habla rápido, fuerte, enérgico, gesticula y exagera
- Decide rápidamente, se arriesga, es creativo e impulsivo
- Abierto, espontáneo, entusiasta y expresivo
- Escucha poco, interrumpe y es apasionado
- Intuitivo, superficial, desconfiado y poco constante
- Le gusta ser el centro de la atención
- Es impaciente y poco fiel
- Se enfada y trata de ganar siempre y a toda costa
2. Gestor. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Habla rápido, directo, serio y gesticula
- Decidido, exigente, impaciente y meticuloso
- Crítico, desafiante, poco sensible
- Es atento, escucha, interrumpen e imponen su criterio
- Auténtico, afirmativo, consciente del tiempo
- Flexible, seguro, frío y orientado a resultados
3. Mediador. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Hablador, emotivo, espontáneo y gesticula poco
- Poco arriesgado, indeciso, parece poco seguro
- Sutil, escucha, pregunta, ayuda, coopera y acepta
- No es directo, es cálido y amistoso, buena persona
- Se dispersa, controla poco el tiempo
- Le cuesta alcanzar los objetivos
- Trata de conciliar las opiniones
4. Metódico. Se le puede identificar rápidamente observando las siguientes
conductas:
- Serio, pausado, monótono, aburrido, no gesticula
- Poco expresivo, decisiones lentas, perfeccionistas
- Paciente, detallista, estructurado, frío y crítico
- Terco, rígido, hermético y poco flexible
- Escucha, toma notas, hace preguntas
- Fiable, preciso, exacto, disciplinado y desconfiado
- Defiende su postura, sino convence deja de intentarlo
Algunas personas podrán tener uno de estos estilos de manera predominante, pero generalmente estos estilos se mezclan de tal forma que podemos tener un gestor con características impulsor y otro con características de metódico.
La importancia de identificar estos estilos en los candidatos a ser parte del equipo es porque de esa manera se puede saber: necesidades, motivaciones, manera de tratarlos, puntos fuertes y débiles, incluso los roles que son capaces de cumplir como parte del equipo.
Necesidades
- Impulsor: Reconocimiento y poder
- Gestor: Reconocimiento y logro
- Mediador: Aprecio y seguridad
- Metódico: Seguridad y poder
¿Qué los motiva?
Analizando las necesidades de cada estilo, es fácil deducir las motivaciones de cada uno:
Al Impulsor lo motiva principalmente el éxito personal, el reconocimiento, es por ello que es bueno hablarles en términos de Inversión, conveniencia, facilidad, beneficios, oportunidad.
Al Gestor lo motiva principalmente el ser reconocidos por su desempeño profesional, es por ello que hay que hablarles en términos de exclusividad, conveniencia y beneficios.
La principal motivación de un mediador es el mantener las relaciones con los demás, por ello hay que hablarles en términos de garantía, conveniencia, confianza y popularidad ante el grupo.
Al metódico lo motiva principalmente la seguridad, por ello hay que darles garantías, datos, estadísticas. Es necesario mostrarles cifras y gráficos. Cuando se argumente hay que utilizar razonamiento y mucha lógica.
¿Cómo tratarlos?
Con un impulsor siempre hay que ir al grano pues es una persona que suele desviarse del tema para tratar aquello que le interesa a él, hay que tratar de controlar la situación manteniendo los temas centrados (no dejarlo soñar mucho), cuando el tema se sale de control hay que reconducir la charla y sobre todo mostrarles siempre entusiasmo dado que son personas muy emocionales.
Con un gestor se debe proceder de manera distinta pues son muy dominantes y a la vez fríos (poco emotivos), por ello siempre hay que pedirles su opinión e ir al grano, no dar muchas vueltas al momento de tratar un tema. Siempre se debe permitirles expresar su opinión y evitar interrumpirlos. Usar argumentos sólidos y objetivos pues de otra forma restarán importancia al tema.
El mediador en cambio es una persona bastante emocional pero muy poco dominante, su principal interés está en mantener las relaciones con las demás personas. Por ello hay que tratarlos con amabilidad, dedicarles tiempo, escucharlos e interesarse por ellos.
El metódico es poco emocional y poco dominante, hay que dedicarles tiempo y pedirles su opinión, necesitan mucha información y se debe tener cuidado al momento de preguntarles pues podrían sentirse mal si se les hace muchas preguntas. Con ellos siempre hay que argumentar y mostrarles datos concretos.
Puntos fuertes
- Impulsor: Abierto, optimista, seguro, entusiasta, motivador, creativo.
- Gestor: Apasionado, enérgico, directo, seguro, exigente, resolutivo.
- Mediador: Abierto, optimista, impulsivo, cooperador, motivador.
- Metódico: Directo, paciente, eficaz, eficiente.
Puntos débiles
- Impulsor: Poco fiable, poco fiel, poco constante.
- Gestor: Frío, poco motivador, a veces demasiado enérgico.
- Mediador: Poco directo, poco auténtico, no muy exigente ni eficaz.
- Metódico: Poco abierto, lento para decidir, poco motivador, poco enérgico.
Roles en el proyecto
- Impulsor: Líder o segundo, opositor del líder, comercial.
- Gestor: Líder, organizador, finalizador.
- Mediador: Coordinador, comercial, cohesionador del equipo.
- Metódico: Cerebro, especialista, investigador, implementador de soluciones.
Es importante poner en práctica la identificación de los estilos sociales, ya que de esta forma es posible lograr el funcionamiento óptimo de un equipo. Todos los estilos son buenos e importantes para un equipo, y dependiendo del tipo de proyecto, la urgencia y otras características, un estilo podría ser más necesario que otro. Por ejemplo, para un proyecto de investigación un metódico es la persona ideal, pero para un proyecto donde hay mucha presión y poco tiempo el impulsor probablemente lograría los mejores resultados. Asimismo al momento de juntar a las personas, el tener individuos que trabajen juntos y tengan un estilo similar muy marcado podría ocasionar problemas, se podría generar una competencia excesiva o recelos en el trabajo, podríamos tener personas en un afán continuo de liderar a la otra.
Finalmente, es importante remarcar que el viejo refrán de “tratar a las personas como uno desearía que lo traten” podría ser mejorado por el de “tratar a las personas como estas necesitan ser tratadas”. Dado que todos somos diferentes, el evaluar los estilos sociales se puede constituir en una salida rápida y efectiva para conformar equipos de proyectos de alta productividad.
