Durante el último año hemos promocionado diversas aplicaciones de la Metodología GOAL©. Todos los aspectos académicos, teóricos y prácticos de esta metodología se podrán encontrar en www.metodologiagoal.7p.com. Si bien es cierto invitamos a seguir frecuentando este blog para los temas generales de Gestión Organizacional de Proyectos, también invitamos a todos a visitar la web especializada para aplicaciones más detalladas. Muchas gracias a todos quienes contribuyeron, y seguramente seguirán contribuyendo a la Metodología GOAL© y su construcción colectiva, intentaremos mantener el mismo nivel de intercambio de opiniones en todos nuestros espacios.

Una de las grandes dudas de una organización, sobre todo cuando está en una etapa de redefinición es: ¿Debemos empezar a diseñar procesos nuevos o mejorar los procesos luego de tener un diagnóstico de ellos? La gran disyuntiva es si se puede rediseñar procesos sin haber verificado nuevamente si los procesos están completamente integrados a la misión de la organización. Una de las tendencias que he encontrados en algunos gerentes de organizaciones es pensar que "los procesos van por un lado y la estrategia va por otro".

Mi opinión es que cuando se trata de aislar los procesos de la estrategia, se fracasa en la propuesta de una gestión integral de toda la organización. Los operadores de los procesos se sienten ajenos a la organización y esperan que los "estrategas" opinen acerca de los cambios necesarios. Por el contrario, pienso que los principales "estrategas" son los operadores de los procesos y para esto ellos deberían siempre estar informados y tener canales de aporte a las estrategias de negocio.

Superado el impasse de paradigma ("los procesos no tienen nada que ver con la estrategia"), una buena forma de demostrar que se está optando por una gestión integral es apostar por un alineamiento universal de todas las acciones y logros de una organización, tanto las acciones únicas como las acciones permanentes. Esto implica la necesidad de definir indicadores de éxito para los procesos. Estos indicadores deben tributar aporte a los indicadores de éxito del negocio, tanto como lo hacen los alcances de proyectos.

Por eso, mi recomendación en general sería, que las organizaciones no se embarquen en grandes transformaciones de procesos a menos que hayan asegurado (podría ser mediante indicadores de éxito o mediante un BSC) que todos sus procesos están alineados, y que tienen canales de aporte de los operadores de los procesos a las estrategias de negocio. Obviamente, para quienes han leido otros artículos de este blog, recomendaría usar el Mapa Organizacional de Acciones y Logros (MOAL) para ordenar esa transformación.