Particularmente para quienes disfrutan del tenis, pero en realidad para todos, les recomiendo mucho entrar a la página web del Torneo Roland Garros. Allí tienen dos herramientas de seguimiento de los partidos:

Creo que son herramientas muy inspiradoras para cómo hacer seguimiento de proyectos y portafolios. Espero que las disfruten tanto como yo.

La gestión estratégica es plenamente compatible con la gestión organizacional de proyectos. Son herramientas complementarias. Pero cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica y el seguimiento y control estratégico. Nuevamente la coincidencia con la gestión organizacional de proyectos (GOP) propuesta por el PMI es grande. Recordemos que la GOP incluye:

- Gestión de portafolios
- Gestión de programas
- Gestión de proyectos

A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la gestión estratégica.

Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicación sesgada del planeamiento estratégico y no de un concepto integral de la gestión estratégica (como la mayoría de autores de planeamiento estratégico prefieren llamarla hoy) es la restricción al análisis de FODA.

El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha orientado el inicio de un diagnóstico inicial para la formulación de un plan estratégico. Sin embargo, si uno revisa los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, este análisis FODA es restringido. En el Capitulo 11 del PMBOK (Guia a los Fundamentos de Gestión de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestión de riesgos incluye la gestión de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en conjunto con la gestión de riesgos hay otras 8 áreas de gestión que analizar: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y logros que la organización aspira y practica.

Por esto mi recomendación es ya no restringirse al análisis FODA para iniciar un plan estratégico. Tampoco restringirse a hacer un plan estratégico, sino a preparar y aplicar una gestión estratégica.

Recientemente he tenido la oportunidad de visitar algunos gobiernos regionales y ante la propuesta que varios consultores hemos hecho de actualizar algunos de los instrumentos de gestion que usan para poder planificar y hacer seguimiento y control a sus actividades y logros, la respuesta más frecuente es: "Jose Carlos, pero estas propuestas son idealistas y románticas, porque la Ley no lo especifica".

Reconozco que hay muchas barreras normativas en el Perú que no permiten que las acciones sean fluidas y conectadas estrechamente con la solución a problemas y el aprovechamiento de oportunidades de los gobiernos subnacionales. Sin embargo he notado que se está manejando un concepto erroneo. Los gobiernos regionales no han recibido el encargo de cumplir con las normas. Las normas para gobiernos regionales son herramientas intermedias de su gestion.

Lo más importante para un gobierno regional es definir qué resultados quiere tener al final de cada semestre, al final de cada año, al final de su periodo y qué resultados les propone a los gobiernos regionales que vengan en el marco de la Región y todos sus actores políticos y sociales. El cumplimiento de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y de la Ley de Bases de la Descentralización, o del Plan de Transferencia de Funciones, si bien es cierto deben ser guías del actuar del Gobierno Regional, no son la razón de ser de estos.

Mi recomendación sería siempre definir primero los RESULTADOS que un gobierno regional quiere alcanzar en diferentes periodos. Luego se debería definir qué hacer para alcanzar esos resultados. Luego se debe analizar qué permite la norma y qué no permite para alcanzar esos resultados, y luego si es imposible alterar la norma, entonces regular o cambiar los resultados propuestos por unos más alcanzables o coherentes con las normas nacionales y sectoriales. Pero de ninguna manera puede ser al revés. No se puede gobernar una región empezando por buscar en la norma las instrucciones para cómo proceder.

Creo que entre todos los actores tenemos una gran tarea pendiente en promover asumir los resultados buscados como el eje de la gestión pública y no tratar de entender la norma como un plan de acción. De esta manera las normas elevarán su calidad y los resultados serán mejor planificados y lo que es más importante, serán concretos y reales en el tiempo planificado.