En el Estado Peruano, uno de los avances mas importantes de las últimas décadas ha sido el pasar de no tener documentos de planeamiento y seguimiento a disponer de algunos. Por esta razón yo diría que el planeamiento y seguimiento ha mejorado en el Estado en los últimos 10 años.

Sin embargo esto abre nuevos retos. Debido a que hoy en día, hay una excesiva preocupación por los DOCUMENTOS de gestión y no tanto por los CONTENIDOS de gestión. Por ejemplo, las Municipalidades se preocupan por tener el Plan de Desarrollo Local Concertado, como documento, y no tanto del contenido de dicho documento: por ejemplo si los contenidos son medibles, si son factibles, etc. Se preocupan por tener la lista de proyectos priorizados, sin saber necesariamente si los proyectos se están repitiendo o si se están traslapando.

Una de las tendencias más comunes es tener urgencia por tener su ROF (Reglamento de Organización y Funciones). Tal vez obviamente porque este documento especifica quién tiene la culpa de qué "cuando las papas queman". Sin embargo, a menudo se olvida que es mucho más importante definir primero QUE hacer, antes que QUIEN es culpable (o responsable). Digo esto con cierta ironía, porque lamentablemente en muchas ocasiones la responsabilidad (que es un valor importante y positivo, se interpreta a menudo como culpabilidad, y esto trae muchas actitudes negativas).

Mi recomendación es que es más importante definir un ARBOL DE LOGROS (una visión desagregada en objetivos estratégicos, cada objetivos estratégico desagregado en resultados de funciones, cada resultado desagregado en objetivos específicos, etc, etc). Luego de los logros se puede pensar en todo el resto de definiciones de toda gestión: tiempos, costos, financiamiento, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y adquisiciones. Empezar por el ROF antes de tener el arbol de logros es como imprimir las invitaciones para mi matrimonio antes de tener pareja.

Si uno tiene su propia empresa o si trabaja para una corporacion, muchas veces suena extraño preguntarse si estoy trabajando en mis proyectos que son propios o de mi organizacion, o tal vez mas bien estoy trabajando para proyectos de otros o de otras organizaciones.

La mayoria de organizaciones si estan seguras que son proyectos propios, pero en algunas ocasiones, la poca comunicacion interna entre los estrategas y los operadores de una organizacion, hace que se empiecen a implementar algunos proyectos que no son de la organizacion.

Una experiencia que probablemente todos hemos tenido, es cuando participabamos de vez en cuando en los grupos parroquiales de la iglesia del barrio. Empezabamos reuniendonos para hablar de nuestra fe (cualquiera que esta sea) y de pronto alguien siempre decia: "por que no organizamos un coro", o "por que no organizamos un equipo de futbol", etc, etc.

¿Esta mal que una iglesia organice equipos de futbol o coros para cantar? No, en absoluto. Solo que siempre hay que evaluar, de que modo estos equipos de futbol o estos coros aportan a la mision y vision de la iglesia. ¿Estan dentro de las politicas de la iglesia? ¿La iglesia obtiene resultados positivos de estas actividades? ¿Debe cambiar sus politicas? ¿Debe cambiar su mision? Y aunque esto parezca una pregunta de fe, en realidad es una pregunta de gestion.

Todas las organizaciones deben preguntarse continuamente si sus proyectos estan contribuyendo a su mision. Si los alcances de los proyectos estan contribuyendo a la vision. En mi experiencia he encontrado a veces proyectos de empresas mineras que en realidad hacen lo que les corresponde al Estado, he encontrado oficinas de gobierno que hacen lo que le corresponde a la empresa privada, y equipos de formadores de iglesias que hacen lo que le corresponde a un club deportivo. Esto no es algo erroneo, sino que son incentivos permanentes para que nuestras acciones y logros se alineen mejor en la vida de la sociedad y en nuestras vidas personales.

El PMBOK es el estandar publicado por el PMI que reune cada 4 años, las buenas practicas mas frecuentes en gestion de proyectos. Es verdad que la situacion ideal seria que durante estos 4 años todos respetaramos lo establecido por el estandar hasta que 4 años mas tarde salga publicado un nuevo estandar.

Sin embargo esto no es util para responder a la realidad. Durante estos 4 años se generan practicas nuevas, demandas nuevas, adaptaciones y ajustes que son necesarios para responder a la gestion de proyectos especificos.

Por esta razon la mejor manera de entender el estandar es mediante una comprension integral. No es cierto que una persona que no sabe nada de gestion de proyectos deba aprender primero el contenido del estandar para luego aprender lo nuevo que ha sido generado en el periodo mas reciente. Creo que cuando se dicta cursos de gestion de proyectos debe compartirse siempre lo ultimo que se genera en buenas practicas, eventuales propuestas de cambio para el estandar, etc.

El PMI, es un instituto que tiene publicaciones mensuales que alientan la incorporacion de nuevos aportes a la gestion de proyectos, que alienta el continuo intercambio de conocimiento con otras entidades, y creo que sabiamente este es el sustento de su continuo desarrollo y solidez como institucion promotora del mejoramiento de la gestion de los proyectos.

Mi consejo es que no nos quedemos aplicando los estandares como si fueran reglamentos. Los estandares son referencias que desde que son publicados deben enriquecerse con nuevo conocimiento.

Entiendo que puede ser muy arriesgado hablar de una "propuesta" para el SNIP. Pero yo me baso en los siguientes principios:

1. El SNIP debe mantenerse como sistema siempre, el Estado necesita una manera de asignar ordenadamente sus recursos en funcion de sus politicas.

2. El actual sistema es un sistema en evolucion, por lo tanto requiere ajustes que permitan hacer mas fluido el proceso de decisiones para poder siempre articular (alinear) las politicas del Estado con su gasto.

3. El SNIP no solo debe ser una herramienta de seleccion y aprobacion de proyectos, sino ademas un sistema de seguimiento de que todo se vaya haciendo de modo que al progresivamente en el tiempo se tenga mayor garantia de que los impactos que buscan las politicas del Estado se cumplan en el mediano y largo plazo.

Por esta razon, yo propongo lo siguiente:

A. Que el SNIP tenga dos niveles de aprobacion: (i) un nivel estrategico en que los planes estrategicos institucionales, los planes de desarrollo concertado, etc, sean aprobados y alineados con las politicas sectoriales. Esto lo deberia hacer el MEF o PCM. (ii) Un nivel operativo, que se dedique a aprobar Planes Operativos Multianuales y Planes Operativos Anuales, que incluyan mecanismos de participacion ciudadana en la revision de la coherencia de los proyectos y programas contenidos en el plan con los resultados y beneficios finales de la poblacion. Es decir cambiar el encargo a la poblacion de ELEGIR los proyectos y programas a SUPERVISAR el vinculo entre los alcances y objetivos del programa y los resultados beneficiosos para la poblacion y para la sociedad (empresas privadas, organizaciones sociales, etc).

B. Que los proyectos y programas especificos dentro de los planes ya aprobados por el SNIP sean seleccionados, categorizados, evaluados, identificados, balanceados y revisados por la OPI local o regional, de modo que ya con presupuestos tope de los programas y funciones, los proyectos puedan ser herramientas. Esto evitaria que el SNIP como sistema nacional tuviera que estar aprobando proyecto por proyecto, y permitiria garantizar lo que mas busca hoy el Estado Nacional, que es la garantia de cumplimiento de los impactos de politica.

C. Que se implemente un sistema de monitoreo general mediante el cual todos sepamos cuales son los avances en el cumplimiento de resultados. Esto es algo que el Gobierno Nacional ya empezo con los Programas Sociales, pero que requiere un sistema mucho mas integral en el cual gestionarse.

Durante muchas de mis consultorias, cursos y conferencias, he escuchado la pregunta siguiente:

¿Se puede ser miembro del PMI www.pmi.org sin ser PMP?

Primero para quienes no esten familiarizados con estos terminos, el PMI es el Project Management Institute, un instituto que se ha dedicado a promocionar las buenas practicas de gestion de proyectos, programas y portafolios en todos los sectores (publico y privado).

El PMP es una certificacion para los gerentes de proyectos que demuestren tener el conocimiento y habilidades basicas para manejar y aplicar las buenas practicas en gestion de proyectos. Las siglas vienen de Project Management Professional y es otorgada por el PMI.

NO ES NECESARIO ESTAR CERTIFICADO COMO PMP PARA PERTENECER AL PMI

Uno puede hacerse miembro del PMI tan solo inscribiendose en www.pmi.org, entrando a la pagina de Membership, y pagando la primera cuota anual que suele totalizar unos US$160, para luego pagar solamente US$120 anuales.

Animense a ser miembros del PMI, porque da acceso a mucha informacion actual sobre gestion de proyectos, acceso gratuito a mas de 600 libros electronicos y la oportunidad de relacionarse con la comunidad local y global de gerentes de proyectos.

Uno de los grandes retos en la gestión de las organizaciones es cómo llamarle a los emprendimientos y a los logros.

En el PMI®, las definiciones básicas son las siguientes:

(a) Un proyecto es un emprendimiento temporal, con inicio y final, de desarrollo progresivo, que genera un alcance único, conformado por entregables finales que pueden ser productos, servicios y resultados también únicos. El proyecto definitivamente es finito en el tiempo. [PMBOK, 2004]

(b) Un programa es un conjunto de proyecto que se articulan alrededor de un objetivo único, y que sirve para generar beneficios para la organización que no podrían ser generados por el desarrollo de los proyectos que lo conforman si fueran hechos individualmente. El programa tiende a ser finito en el tiempo. [Estandar de Gestión de Programas PMI, 2006]

(c) Un portafolio es un conjunto de programas y proyectos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva para el logro de resultados buscados por la organización, que pueden ser los objetivos estratégicos. El portafolio tiende a ser continuo en el tiempo. [Estandar de Gestión de Programas PMI, 2006]

Sin embargo, en muchas de las organizaciones, a veces se le llama "actividades" a los proyectos, a los programas se les llama "proyectos", incluso he encontrado portafolios a los que le llaman "proyectos". Por el momento no creo que el reto sea empezar a llamar a cada emprendimiento o acción con el nombre que los estándares les asignan. Creo que el reto es gestionar los emprendimientos como lo que son: gestionar los proyectos, programas y portafolios de la manera adecuada (yo recomendaría que de acuerdo a los estándares), no importa si los llamamos o no con el nombre apropiado.

El control de las adquisiciones (tanto en una organización privada como pública) tiene el enorme riesgo de la corrupción. Sin embargo el problema principal no es únicamente la corrupción. En otras palabras, podemos aspirar a vivir en un mundo sin corrupción, pero no podemos quedarnos de brazos cruzados frente a la realidad, no podemos erradicar la corrupción cerrando los ojos.

Creo que una de las grandes fallas de las adquisiciones corporativas es la carencia de metodología para el establecimiento de los criterios. Muchas veces, se compra para los proyectos pensando sólo en los proyectos mismos. Hace poco, el escándalo de los patrulleros para la Policía Nacional en Perú, develó que las compras se hacen porque se busca la facilidad de la compra. En otras palabras, nadie sabe para qué se compran patrulleros, nadie es capaz de explicarlo, e incluso la prensa no pide explicaciones respecto al valor que los patrulleros añaden a la Institución. Más bien todos preguntan por qué se compró a una empresa u otra. Muchos preguntan si se siguieron los procedimientos. Muchos preguntan quién recibió más dinero. Todas estas preguntas son importantes. Sin embargo nunca tendremos una adquisición correcta si no cambiamos la metodología.

Creo que la corrupción es sólo consecuencia de la falta de visión de las organizaciones. Si la visión estuviera claramente expresada y trasladada a portafolios de operaciones que tuvieran indicadores claros, y estos indicadores sirvieran para redactar correctamente los criterios de compra (y no como en el caso del Estado en que los criterios de adquisiciones están dictados por la tradición acumulada), la corrupción encontraría menos espacios. Se trata de jugar ajedrez, no de ganar a pulso a la corrupción.