¿Cual de las áreas de conocimiento de gestión de proyectos te parece la más importante?

Areas de Conocimiento (PMBOK, 2004)

Gestión de Integración
Gestión de Alcance
Gestión de Cronograma
Gestión de Costos
Gestión de Calidad
Gestión de Personal
Gestión de Comunicaciones
Gestión de Riesgos
Gestión de Adquisiciones

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“Arriésgate, pero no falles”, es la frase que escuchó Brian Muirhead el día que lo asignaron como encargado del proyecto “Mars Pathfinder”, que en castellano quiere decir algo así como “El Rutero de Marte”. El proyecto concluyó exitosamente, logrando algo que hace pocos años parecía imposible: hacer aterrizar, en julio de 1997, una nave en la superficie de Marte, logrando luego respaldar muchos otros descubrimientos que terminaron con éxito. Creo que esta frase “arriésgate pero no falles”, es la que mejor explica de qué se trata “gestionar proyectos”.

Si no nos arriesgamos en apostar por algo que al inicio puede parecer muy difícil o casi imposible, no estamos hablando de un verdadero proyecto, estaríamos hablando tal vez de una tarea repetitiva. Por otro lado, si nos arriesgamos pero tenemos grandes dudas y no tenemos la certeza de tener éxito, tampoco estamos hablando de un proyecto, tal vez en este caso estemos hablando de un intento o un ensayo.

Para hablar de proyectos, tenemos que hablar de arriesgarnos mucho y a la vez que tener la certeza de tener éxito. Es en estas circunstancias límite en que sale el “arte” de gestionar un proyecto.

19 proyectos del Ministerio de Defensa del Reino Unido tienen un sobrecosto de 60 millones de dolares y un total de 375 meses de retraso. [Fuente: 2005 Major Projects Report, UK Public Accounts Committee]. Publicado en PM Network, Octubre 2006. p.80.

En la gestión de organizaciones, parece haber una tendencia cada vez más fuerte a la identificación de acciones y logros. Tanto la gestión estratégica como la gestión de proyectos, como la gestión por resultados y la gestión de procesos, hablan con diferentes nombres de "cosas por hacer" y de "cosas por lograr". Las organizaciones planifican su quehacer, y actúan, planifican qué alcanzar y registran sus logros.

Por esta razón, propongo que entendamos a las organizaciones a partir de sus acciones y sus logros, pero siempre vinculados entre ellos. Como herramienta metodológica para poder entender estructuralmente esta propuesta, propongo la matriz organizacional de acciones y logros (MOAL).

MATRIZ ORGANIZACIONAL DE ACCIONES Y LOGROS

Acciones ....................>>>>............ Logros Planteados

Misión .........................................Visión
Estrategias Organizacionales...............Objetivos Estratégicos
Políticas Organizacionales ..................Impactos de políticas
Portafolios ....................................Resultados Institucionales
Programas.....................................Objetivos Específicos
Proyectos......................................Alcances
Fases...........................................Hitos
Actividades ...................................Entregables

Muchas de estas afirmaciones se basan en estándares del PMI www.pmi.org

¿Que mejorarias en el Sistema Nacional de Inversion Publica?

Complementar la norma con metodologías
Incorporar gestión de programas y portafolios con mayor precisión
Acreditar a los formuladores y evaluadores de proyectos
Acreditar oficinas de gestión de programas y proyectos
Conectar el SNIP con el SIAF y con otras herramientas de gestión

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Informacion sobre capacitacion SNIP
Debido a la gran cantidad de preguntas sobre capacitacion en el SNIP, les recomiendo contactar a la Escuela de Gerencia Continental para informacion sobre sus cursos en el Peru.

Ha sido siempre dificil saber qué es la visión y la misión de una organización porque los autores debaten sobre cuál debe definirse primero y cómo especificar ambas en un plan estratégico.

La metodología GOAL© entiende la misión y la visión dentro de la matriz organizacional de acciones y logros. Es decir, como toda organización tiene acciones y logros, para nuestra metodología la [Misión] se define como aquella acción que hace la organización para poder lograr la [Visión]. Por esta razón la visión debe ser lograble, no importa en qué horizonte de tiempo, y tanto la acción para lograrla como el logro mismo son medibles, y por tanto de definir indicadores.

Obviamente, "medir" el logro de la visión no es igual que medir el logro del alcance de un proyecto, pero se puede estructurar una medición concatenada que permita un enlace lógico entre todos los logros de menor jerarquía y la visión y entre todas las acciones de menor jerarquía con la misión.

En términos sencillos, la misión sería la acción organizacional (institucional) que aglutina todos los niveles de acciones de manera jerarquica y concatenada (políticas, estrategias, portafolios, programas, proyectos, fases, actividades, tareas, etc), mientras que la visión sería el logros organizacional (institucional) propuesto que aglutine todos los logros propuestos, de manera jerarquica y concatenada (impactos de política, objetivos estratégicos, resultados institucionales, objetivos específicos, alcances, hitos, entregables, etc).

Un resumen de la Metodología GOAL© está en este mismo blog, en [Acerca del Autor], [Documentos].

Acaba de ser planteada una metodología práctica que puede contribuir mucho al alineamiento de las acciones y logros de muchas organizaciones: la que yo llamo la metodología GOAL©, creada nosotros, un grupo de consultores asociados. Esta metodología plantea como uno de sus instrumentos más prácticos el triple alineamiento entre acciones, logros y organizaciones.

La matriz consiste en definir que toda organización tiene un conjunto de acciones y logros propios. Toda organización tiene (implícita o explícitamente) una misión y una visión, tiene políticas e impactos esperados de dichas políticas, tiene proyectos y alcances asociados, etc.

Para entender mejor la metodología GOAL©, consulta el archivo adjunto en el área de Documentos de este blog.