Extracto de la Sección 1.3.2 de la Extensión de Gobierno al PMBOK(R):

Los proyectos públicos son determinados por la agenda de gobierno, y tienen que ser aprobados y presupuestados con anticipación. Los proyectos públicos, normalmente no son analizados individualmente; para entidades grandes (tales como un gobierno nacional o un gobierno regional), es más práctico agruparlos en programas desde una perspectiva del presupuesto y también desde una perspectiva de control. Los largos ciclos de aprobación y elaboración del presupuesto de los proyectos públicos, requieren que estos tengan una concepción mucho más estratégica que los proyectos privados.

El el sector público, no solamente hay un gran porcentaje de proyectos que pertenecen a programas, sino que las interdependencias entre los proyectos están mucho más claras y son más identificables. El gobierno y la gestión fluyen jerárquicamente de los items de agenda política hacia el nivel inferior ejecutivo (representado por proyectos).

En muchos casos, los actores involucrados en cada nivel, representan y ejecutan la autoridad de actores involucrados de los niveles inmediatamente superiores en la jerarquía. Por ejemplo, si la agenda de gobierno requiere la cooperación de dos agencias de gobierno del nivel de programas, los actores involucrados de las ramas o sucursales implicadas resultarán implicados en el proyecto.

Ciertamente, los niveles más bajos de ejecución tendrán actores involucrados adicionales que no necesariamente tienen representantes en los niveles superiores de la jerarquía, tales como los grupos de ciudadanos de intereses específicos, o terceros involucrados en la ejecución del proyecto. Sin embargo, casi cada proyecto tiene un núcleo de actores involucrados principales con una representación en los niveles superiores. Esto le da estabilidad a los proyectos, y garantiza el alineamiento con los programas de mayor nivel, aunque a la vez puede crear impactos dramáticos generados por factores externos tales como los cambios de gobierno o de dirección política.
Extensión de Gobierno al PMBOK(R), Tercera Edicion

Desde mi punto de vista el PMBOK® no sólo ha dejado de estar solo, sino que ya no se puede usar solo como único estándar para la gestión de proyectos en las organizaciones. El proyecto, en realidad, ha dejado de ser un emprendimiento que puede llevarse por sí solo, al márgen de la organización en la que está inscrito.

Esto implica abordar algunos retos importantes:

(a) Las organizaciones deben adaptar sus metodologías cuando asumen sus proyectos. En otras palabras, no basta con aplicar el PMBOK® en los proyectos, es necesario hacer que las organizaciones creen su metodología.
(b) La capacitación de los gerentes de proyecto no puede restringirse al PMBOK®. Todo gerente de proyecto debe conocer al menos los contenidos genéricos de los Estándares de Gestión de Programas y Portafolios, porque es el nuevo contexto en el cual cualquier proyecto va a estar sólidamente enmarcado.
(c) Tiene que crearse una cultura creativa de las metodologías de gestión de proyectos. Si antes la tendencia era comprar paquetes de formatos para poder usarlos directamente, es mejor un desarrollo progresivo de una metodología propia, haciendo un seguimiento de la maduración de las buenas prácticas.

Creo que viene, particularmente en el Perú, una etapa de cambio cultural de la aplicación de la gestión de proyectos, y es necesario adaptar todos los servicios del mercado a este cambio cultural, que sin temor a equivocarme, va a abrir puertas interesantes en el acceso a hacer negocio, y que puede hacer importantes contribuciones al desarrollo nacional.

Las municipalidades peruanas (provinciales y distritales) se han definido como organizaciones funcionales. La Ley Orgánica de Municipalidades las define como entidades que "hacen" cosas, y no necesariamente como entidades que "generan" resultados. Por lo tanto, es perfectamente factible (y obviamente legal) que existan municipalidades que nunca generen resultados para sus poblaciones, aun cuando gasten el dinero de los contribuyentes y del Estado Nacional de manera legal, bajo las normas y eficiente. El gran problema es cómo lograr que las municipalidades gasten y actúen de manera eficaz.

La gestión organizacional de proyectos (GOP) ha brindado una ventana para poder sintetizar la gestión por resultados con sistemas operativos más coherentes para actuar desde un gobierno local. Si se define un "proyecto local", se podrá simular la existencia de un "proyecto" que tenga como "alcance" el desarrollo humano de la población, medible a través de la calidad de vida de dicha población.

En el Knowledge and Wisdom Center del PMI (la biblioteca pública virtual del PMI), he publicado (Machicao, 2004) una investigación que compara los modelos de gestión municipal existentes con el modelo peruano actual y el potencial de entender el gobierno local como un proyecto integral de aporte a la sociedad. Esto permite aplicar herramientas de gestión de proyectos directamente al quehacer del gobierno local.

Una de las conclusiones a las que llego, es que es factible enriquecer la capacidad de un gobierno local para generar resultados. Actualmente, el PMI ha publicado nuevos estándares que invitan a hacer una revisión de esta investigación a la luz de la gestión de programas y portafolios, que en conjunto con la gestión de proyectos le dan a una municipalidad un alcance mucho mayor para el desarrollo nacional.