Redes de Contacto - BTPUCP

A couple of things about Jim Collins
He wrote the books “Built to Last” and “Good to Great”. For this, he studied 1435 Good Companies and examined their performance over 40 years. These companies all outpaced the rest of the industry, exceeded the stock market by at least 3X over 15 years! (independent of industry)

Level 5 Leaders
Level 5 leaders channel their ego needs away from themselves and into the larger goal of building a great company. It’s not that Level 5 leaders have no ego or self-interest. Indeed, they are incredibly ambitious – but they ambition is first and foremost for the institution, not for themselves.

The Levels of Leaders are:
1: Highly Capable Individual
2: Contributing Team Member
3: Competent Manager
4: Effective Leader
5: Level 5 Executive = Humility + Will

Who the heck is…
…Darwin E. Smith?
Didn’t he write the “Origin of the Species”? Not really. He actually was an in-house lawyer who was CEO of Kimberly-Clark for 20 years. During his time, Kimberly-Clark generated stock returns 4.1 times the general market. He described his management style as “Eccentric”, his shyness was coupled with a fierce resolve toward life. He invested in brands like Huggies and Kleenex. In retirement, Smith reflected on his exceptional performances by saying “O never stopped trying to become qualified for the job”. Classic example of Level 5 Leader!

…Colman Mockler?
CEO of Gillette from 1975 to 1991 (he passed away that year still in charge). He was gracious, patrician gentleman and held off three hostile attacks in order to fight for the future greatness of Gillette. He was a placid persona that held an inner intensity to be the best.

…David Maxwell?
CEO of Fannie Mae who took over when they were losing $1 Million every business day. He turned the company into a high-performance culture that earned $4 million every day and beat the stock market 3.8 to 1.

Who of these folks do you know?
- Darwin Smith… Now you do!
- Colman Mockler – Ditto!
- David Maxwell – Ditto… But what about:
- George Cain – Abbott Lab.
- Alan Wurtzel – Circuit City
- Jim Herring – Kroger
- Lyle Everingham – Nucor
- Joe Cullman – Philip Morris
- Fred Allan – Pitney Bowes
- Carl Reichardt – Wells Fargo

Which do you want?
Show horse or plow horse? Window or the mirror?
Level 5 leaders look out the window to apportion credit to factors outside themselves when things go well (and if they cannot find specific person or event to give credit to, they credit good luck). At the same time, they look in the mirror to apportion responsibility, never blaming bad luck when things go poorly.

The Two Sides of Level 5
Professional Will: Creates superb results, a clear catalyst in the transition from good to great. Demonstrates an unwavering resolve to do whatever must be done to produce the best long – term results, no matter how difficult. Sets the standards of building and enduring great company; will settle for nothing less. Looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results.
Personal Humility: Demonstrates a compelling modesty, shunning public adulation; never boastful. Acts with quiet, calm determination; relies principally on inspired standards, not inspiring charisma, to motivate. Channels ambition into the company, not the self; sets up successors for even greater success in the next generation. Looks out the window, not the mirror, to apportion credit for the success of the company.

Can you learn to become Level 5?
The great irony is that animus and personal ambition that often drive people to positions of power stand at odds with the humility required for Level 5 leadership. Combine that irony with the fact that boards of directors frequently operate under the false belief that they need to hire a larger than life egocentric leader. Therefore, you can see why Level 5 leaders rarely appear at the top of our institutions. The problem is not with the availability of Level 5 leaders. The problem is recognizing that what they have is important.

Can I become a Level 5 leader? No prescription – sorry. Except to practice the other findings that lead a company from to Good to Great: disciplined people, disciplined thought, disciplined action.

* La presentación completa puede ser encontrada en: www.stlncma.org/ei-level5-leadership.ppt

Presentación* hecha por:
María Elena Iglesias López - Centro de Estudios Sociales y Publicaciones - CESIP

¿Qué es una Red?

Tejido de relaciones e interacciones que se establecen a lo largo de la vida a partir de finalidades, intenciones o ubicaciones que se comparten:
- Son universales
- Explícitas o no
- Formales o informales
- Temporales o permanentes

Beneficios

- Información
- Apoyo mutuo
- Acceso a recursos y destrezas diversas
- Logros que individualmente no se pueden alcanzar o se alcanzan con mayor dificultad
- Constituye un núcle de acción que posibilita el "empoderamiento"

Red Formal

Tejido de relaciones e interacciones que se establecen en forma intencional. Puede darse entre personas u organizaciones que compartan metas y estén dispuestas a trabajar juntas, poniendo sus destrezas y recursos individuales a disposición del colectivo.

Características de una Red Efectiva

- Bien organizada
- Con identidad como equipo
- Acuerdos sobre normas y profecimientos
- Sistema y estructura para la toma de decisiones, la acción y la comunicación
- Potencia los recursos y las habilidades individuales

Elementos para formar y mantener una Red

- Claridad en el objetivo
- Compromiso
- Misión y visión consensuada
- Normas claras
- Organización y comunicación fluídas
- Liderazgo compartido
- Participación plena

¿Qué tipo de Redes existen? *1

Se pueden formar redes según los siguientes criterios:
Territorial - que a su vez se divide en:
- Redes Comunales: son aquellas en que sus miembros representan organizaciones de la comuna, sus problemas se encuentran también a este nivel.
- Redes Regionales: en estas participan representantes de organizaciones y/o instituciones de la región de varias comunas.
- Redes Nacionales: los miembros representan a diversas instituciones y/o organismos a nivel del país.
- Redes Internacionales: sus miembros representan a entidades de diversas naciones.

Pertenencia - que a su vez se divide en:
- Redes de Organizaciones Sociales: sus representantes exclusivamente son participantes de organizaciones socialesc.
- Redes de Organismos no Gubernamentales: sus miembros pueden pertenecer a fundaciones, corporaciones y/o organismos privados.
- Redes de Instituciones: los participantes de estas redes son instituciones ya sean gubernamentales o privadas.
- Redes Mixtas: los representantes pertenecen a organismos o instituciones.

Funcionalidad - que a su vez se divide en:
- Redes Temáticas: se conforman en torno a una problemática o tema particular que reune a sus miembros.
- Redes de Información: su propósito es asistir a un grupo en relación a situciones que la aquejan y optimizar sus recursos a través de la derivación interinstitucional.
- Redes de Empoderamiento: están orientadas a fortalecer a un grupo social a manera de convertirse en interlocutor válido en el tema que los agrupa y realizar propuestas de cambio.

Estructuración y Coordinación de Redes *1

Existen tres tipos de estructura:
Red Vertical: esta es una Red centralizada y unidireccional, quiere decir que la información está centrada en una coordinación y desde ahí baja hacia todos los miembros de la Red. Las actividades nacen como inciativa de la coordinación. Los vínculos entre participantes son mediados por la coordinación, quien es la encargada de movilizar a sus miembros. No existe comunicación directa entre los miembros, sino a través del centro. Esta Red es ordenada pero corre el riesgo de funcionar sin relaciones horizontales, más bien jerárquica. Es eficiente.

Red de Pescar: son aquellas Redes que no poseen un centro o coordinación central y en las cuales los miembros se relacionana de manera directa y horizontal. Su forma es más desordenada, pero la información circula más rápido.

Red Telaraña: este tipo de Red posee un equipo central de coordinación, con miembros autónomos que mantienen constantes intercambios entre si y con la coordinación central o cuerpo directivo que responde a la asamblea general de la Red. El equipo de coordinación central es quien da unidad a las acciones, coordina las actividades de la Red y busca mantener la unión. Tiene un funcionamiento más ordenado y la información fluye rápido.

Pasos para seguir en la Constitución de una Red
- Identificación de componentes
- Acciones de sensibilización y motivación
- Definición de objetivos y metas
- Definición de competencias, roles y funciones
- Establecimiento de estructura funcional y estrategia operativa
- Programación de acciones destinadas a la construcción de un marco mínimo común de comprensión y abordaje del tema o problema
- Diseño de sistema de comunicación
- Elaboración de un plan de acción

* La presentación completa puede ser encontrada en la siguiente dirección:
http://www.cesip.org.pe/documentos/redes.zip

*1: Información tomada de D. Englander y C. Salazar - Fundación para la Superación de la Pobreza. www.fundacionpobreza.cl

La elaboración de un plan de carrera es un paso fundamental para prosperar en el plano laboral. Debe empezar por una autoevaluación y establecer unos objetivos realistas.

Muchos ejecutivos y directivos se enorgullecen, y con razón, de lo bien que va su carrera profesional. En ciertos casos, tuvieron la suerte de estar en el lugar oportuno en el momento adecuado: una buena educación, tal vez un máster, idiomas, alguien que les puso el pie en el estribo para su primer trabajo, oportunidades de ascenso por buenos resultados (o porque no había otra persona para ser promovida), un mentor; y todo ello de manera más razonada o intuitiva. Y así siguen, mientras no surja otro obstáculo.

Sin embargo, otros muchos lamentan que su carrera se vea truncada "por las circunstancias" o la "falta de oportunidades", por mencionar sólo lo que se escucha con mayor frecuencia. Algunos se darán cuenta de la necesidad de reflexionar, mientras otros tomarán conciencia de ellos demasiado tarde o seguirán lamentándose.

En cualquier caso, lo que resulta evidente es que la responsabilidad sobre la gestión de la carrera profesional se ha traspasado de las organizaciones a los individuos. ¡No deje en manos de otros, o al azar, su futuro profesional! ¿Verdad que no lo haría, o al menos conscientemente, con su futuro personal? Ya es hora de salir de la inacción y pasar a la acción, de la reactividad a la proactividad. ¿Cómo saber hasta dónde se puede llegar si se ha reflexionado poco o nada, si no se es consciente de cuál fue el punto de partida? Muchos directivos y profesionales de éxito resultan poco convincentes cuando son interrogados por su carrera profesional, ya que no han hecho más que mirarse al ombligho, con lo que su reflexión de poco les va a servir para dar sus próximos pasos y planificar su futuro.

La planificación debe empezar en las primeras fases. Éstas son algunas ideas sobre cómo se debe realizar el diseño de un plan de carrera:

1. Es imprescindible hacer un análisis y un diagnóstico profesional preciso y exhaustivo, tanto de la trayectoria anterior como de la situación actual, destacando las responsabilidades asumidas, los pasos que ha dado, los logros, los errores o fracasos y sus motivos, las competencias, aptitudes, concomientos, etc. No hay que ser condescendiente con uno mismo, el retrato final tiene que ser una fotografía fiel de la realidad. En definitiva, hay que contestar objetivamente a la pregunta: ¿Está actuando de verdad como gestor de su propia carrera?

2. Otro análisis ha de referirse a la empresa en la que se trabaja acutalmente, a las competidoras y al mercado en general. Es importante valorar los resultados, la evolución, los proyectos y sus desarrollos y la imagen que tienen en el mercado. La pregunta es: ¿Realmente ha cubierto una etapa y ha conseguido resultados en su actual posición?

3. Nada conduce tan lejos como una fuerte motivación para conseguir lo que uno quiere. Hay que revisar honestamente las prioridades. Es necesario pensar si se está a gusto en su empresa actual y en el puesto que se ocupa y no olvidar las necesidades personales y familiares. Reflexione sobre: ¿Por qué quiere realmente cambiar?

4. La importancia de fijar un nuevo objetivo, a la medida de su ambición, capacidades propias y posibilidades de mercado es esencial. Este debe ser realista y tener en cuenta todo lo anterior; si no, se corre el riesgo de quedar definitivamente frustrado y, además, resentido. Las preguntas son: ¿Dónde quiere llegar?, ¿qué posibilidades de desarrollo tiene en su actual compañía?

5. Es el momento de elaborar o diseñar un plan con un conjunto de acciones que se desarrollarán a corto y a medio plazo. Plan que no tiene que consistir únicamente en transmitir la voluntad de cambio al mercado y que puede pasar por la adquisición de contenidos formativos, la consolidación del networking, etc. La cuestión es: ¿Sería capas de defender y argumentar este plan de acción ante un profesional del mercado de trabajo?

Aunque el valor profesional y la suerte también influyen, muchos ejecutivos acaban por darse cuenta más adelante de que han tomado decisiones erróneas. Muchas de ellas, como consecuencia de no haber hecho el esfuerzo suficiente para diseñar una carrera profesional.

* El artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/
carrera_profesional/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html

Entorno reducido de buscadores de empleo no les permite acceder a oportunidades de empleo adecuadas a sus perspectivas laborales. Una Bolsa pública debe asegurar demanda de buscadores de empleo a través de un fuerte trabajo de acercamiento a empresas. En el Perú contamos con la Red CIL PROEmpleo, programa público del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Por: Raúl Olguín Aguilar
Red de Comunicación para el Desarrollo
Analista de Intermediación Laboral Red CIL PROEmpleo - MTPE

Los objetivos de una bolsa pública de empleo se vinculan principalmente a los sectores menos favorecidos de la población, digamos a aquellos que no tienen acceso a la educación superior.

Este grupo objetivo tiene características propias que pueden determinar sus perspectivas laborales: intereses, aptitudes, actitudes, calificación (determinada por su experiencia y por capacitaciones realizadas) e incluso orientación a trabajar dentro de una determinada zona geográfica.

Sin embargo, este grupo social también tiene urgencia de insertarse en el mercado laboral para satisfacer sus necesidades inmediatas, lo cual los obliga a dejar de lado todas las características mencionadas y elegir cualquier trabajo que se presente. Porque además, su entorno reducido no les permite acceder a todas las oportunidades laborales existentes.

Esto afecta también a las empresas, pues estaremos de acuerdo que trabajar en algo no adecuado a nuestras perspectivas afectará de sobremanera nuestro rendimiento laboral.

Vinculación entre oferta y demanda

De todo lo anterior concluimos que una bolsa pública de empleo debe suponer para el buscador, el incremento del número de oportunidades de trabajo que le permitan acceder a aquellas que se adecúen a sus perspectivas laborales.

Ello implica para la bolsa un importante trabajo de difusión dirigido hacia las empresas, tomando como principal fortaleza el respaldo institucional y garantizando un servicio eficiente y eficaz con características más cercanas a la gestión privada que a la gestión pública.

Servicios indispensables

Además del servicio de vinculación entre buscadores de empleo y empresas, una bolsa pública de empleo debe ofrecer al buscador servicios de asesoría que le permitan orientarse a trabajos adecuados a sus propias características y a la demanda laboral.

Un servicio es la asesoría para que el buscador de empleo descubra esas características que lo hacen más idóneo para un puesto de trabajo determinado. Ello se complementa perfectamente con el desarrollo de habilidades para conseguir empleo como son la correcta presentación a través de un currículum vitae y entrevistas de trabajo.

Finalmente, el otro servicio indispensable es brindar al buscador información del mercado de trabajo que le permita elegir ocupaciones que, además de ser adecuadas a las características personales mencionadas, sean rentables de manera que también resuelvan sus necesidades económicas.

Bolsa pública en Perú

En el Perú funciona la Red CIL PROEmpleo, que es un programa público del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, conformado por un conjunto de bolsas de trabajo que operan a nivel nacional. Brindan los tres servicios mencionados líneas arriba y desde el año 1996 viene implementando un proceso de modernización.

Entre sus principales estrategias se encuentra su vinculación a instituciones públicas y privadas (gobiernos locales, centros de enseñanza y ONG) para descentralizar sus servicios, la vinculación de todas las oficinas para ofrecer un servicio en Red y la implementación de sistemas informáticos modernos capaces de simplificar los procesos.

La Red CIL PROEmpleo recibe anualmente más de 80 mil buscadores de empleo en todo el Perú. De estos logra colocar cerca del 30% y brinda asesorías de búsqueda de empleo e información del mercado de trabajo a un porcentaje similar.

En entrevista, Jim Collins, autor del multicelebrado “Empresas que perduran” (Built to Last), postula un argumento genuinamente controversial: las empresas innovadoras rara vez perduran

Por: Mauricio Gonzáles Lara*

Hace una década, su libro “Empresas que perduran” (Built to Last, en inglés) revolucionó el management. Mientras hoy se cuestionan algunas de sus afirmaciones, a la luz de los resultados que pondera, Jim Collins – su autor junto Jerry I. Porras - sigue investigando vida y obra de las empresas. Más que un teórico, un práctico inquisitivo e inquieto, Collins reflexiona en entrevista sobre varios conceptos. Y lanza un postulado controversial: la innovación no es necesariamente sinónimo de éxito ni de permanencia.

El año pasado, Fast Company publicó un artículo muy controversial en el que sostenían que las Empresas de hoy ya no estaban sometidas a las mismas variables a las que estaban sometidas las compañías que figuraban en Empresas que perduran, por lo que su libro, que sin duda es un clásico, había perdido actualidad. ¿Cómo respondió a esto?
(…) Supongamos que en lugar de empresas estudias gente que van de mala salud a buena salud, o que se mantiene con buena salud, y los comparas con gente que se mantiene enferma. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Y de esto comienzas a producir análisis y obtienes algunos principios de estudio. Los que mejoraron de salud durmieron bien, tuvieron una buena alimentación, hicieron ejercicio, etc. Supongamos que cinco casos de los que mejoraron, con el paso del tiempo, perdieron su buena salud porque se desvelaban, hicieron poco ejercicio o simplemente se enfermaron de otra cosa. ¿Negaría eso el principio analítico de que tu salud puede mejorar si llevas una vida sana? No. Los principios son tan fuertes como siempre. Si algunas empresas no logran perdurar o pierden altura fue porque dejaron en algún momento de cultivar los principios que las hicieron grandes en primer lugar, no porque los principios dejarán de tener validez. Y los mismo sucede con las compañías en Empresas que sobresalen, si su rentabilidad mejora o no está en función de los principios que aplicaron, y no tanto del contexto. Lo que hicimos en Empresas que sobresalen fue determinar principios comunes a las empresas sobresalientes de una manera no muy distinta a la que un investigador médico estudia el cáncer. Todo es cuestión de buscar patrones a partir de un arduo trabajo de investigación, que en nuestro caso tomo el estudio de 28 compañías por más de cinco años.

Vamos a los principios que distinguen a las Empresas que sobresalen. Uno de ellos es lo que usted denomina como el Liderazgo nivel cinco, que es un estilo de liderazgo que mezcla humildad y ambición, lo que en principio suena contradictorio. ¿Podía ahondar en esto?
Claro. En el libro distinguimos cinco niveles de liderazgo. El primer nivel está compuesto por individuos de alta capacidad y talento; es decir personas talentosas que no van más allá de su talento. El segundo está compuesto por miembros talentosos que contribuyen al grupo. El tercero es el de los gerente competentes, quienes organizan al personal y lo encaminan hacia un objetivo determinado. El liderazgo nivel cuatro es el de los líderes eficientes, aquellos que obtienen un compromiso de sus seguidores y lo atan a una visión clara. Y finalmente el liderazgo estilo cinco que, en efecto, es una curiosa mezcla de humildad y ambición. Al líder etilo cinco no le interesa adjudicarse el crédito, por eso es que es humilde; sin embargo, si es ambicioso en lo que respecta a la compañía, no a él mismo. Ama a su organización y quiere verla en la cima. En ambicioso respecto al trabajo, no respecto a su persona. El ego no estorba su ejercicio de liderazgo. No busca ser superestrella, sino busca que la compañía sea la superestrella. Louis Gerstner en IBM, o Colman Mockler en Gillette, eran líderes nivel cinco.

En esta época de CEO’s superestrellas, dudo que haya muchos líderes nivel cinco…
Bueno, es que a veces sus proezas no llegan a las páginas de las revistas. Son por lo regular, personas de bajo perfil. El liderazgo nivel cinco es difícil de encontrar puesto que la ambición personal que un líder requiere para acceder a la alta jerarquía de las empresas no necesariamente está atada a un concepto como la humildad. Y es hasta entendible, incluso, que conforme un líder va avanzando éste desee adquirir más importancia y reconocimiento. Por eso es que un líder egocéntrico no llega a ser un líder nivel cinco. El paso esencial para convertirse en un líder nivel cinco es enamorarse de la compañía. En algún momento, los líderes nivel cinco se enamoran de su compañía y optan darlo todo por ello. Es algo casi religioso. Pero sin duda es un factor. Las competidoras de las compañías sobresalientes, a las que tomamos como ejemplos de comparación, no llegaron a ser tan grandes porque los egos gigantescos de algunos de los líderes frustraron su rumbo ascendente.

En años recientes, el concepto de la innovación ha ocupado un lugar preponderante entre los ideólogos del management y los negocios. Sin embargo, no se menciona en sus libros. Tampoco lo menciona en su conferencia. De hecho, en su libro sostiene, no sin cierto gozo, que ninguna de las grandes empresas de los últimos años ha sido pionera en tecnología.
¡Es que la innovación no juega un rol importante para que una empresa sobresalga!

Esa clase de afirmación no la va a hacer muy popular entre los lectores de Wired.
No, claro que no. Pero...¡enséñame la evidencia! Gerard Tellis y Meter Golder escribieron un libro fascinante llamado Will and vision: how latecomers grow to dominate markets. En el libro estudian decenas y decenas de casos de varias áreas industriales y de mercado; en todos ellos, la conclusión es la misma. Casi nunca la empresa que innovó o inventó un producto se convirtió en la compañía dominante del mercado. Es una hermosa pieza de investigación que demuestra que la innovación rara vez gana. Ahora, no quiero que pongas en el reportaje: “La innovación es mala: Jim Collins”. No me vayas a citar diciendo eso. Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes. La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador.

Un caso paradigmático en ese sentido podría ser el de Apple y Microsoft
¡Exacto! Soy un admirador de ambos personajes, tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales. Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién fue el innovador de las aerolíneas, quién fue el que inventó nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina el mercado hoy? Southwest. ¿Quién inventó la industria biotecnológica? Genentech. Y hoy casi todas las demás compañías del ramo la superan. Lo peor del caso es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos. El caso de Southwest es muy demostrativo. La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó el modelo de las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Southwest no sólo copió, sino que copió modelos que ya eran en sí copias de otros modelos. Lo mismo sucede con la tecnología. Muchas personas creen que AOL era una compañía innovadora, pero fue la cuarta o quinta compañía que entraba al juego online en los 90. Incluso con Apple pasa algo similar. Si bien Jobs es un genuino innovador, no hay que olvidar que copió mucho de otros modelos, como el de Xerox. Y es que el caso de Apple es más un caso de triunfo cultural. Jobs regresa y regresa. Dudo que Apple pueda sobreponerse algún día a Microsoft, pero el hecho de que camines por la calle y veas a las personas son su IPED, o que veas a las películas de Pixar en los primeros lugares, habla muy bien de Steve Jobs como un personaje cultural. Pero eso no significa que vaya a ganar en el terreno empresarial. Estratégicamente, incluso se podría argumentar que es nocivo innovar demasiado. Retomemos el caso de Intel, que es una rareza donde el innovador ganó. Recuerdo que una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove cuál iba a ser la “próxima gran cosa”, cuál iba a ser la siguiente tendencia que iba a revolucionar al mundo, contestó: “Esa es una manera muy peligrosa de pensar”. Y contestó eso porque él sabe que cuando el microprocesador deje de ser “la gran cosa”, entonces se crea un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder, porque no va a importan tanto si es Intel quien conciba la innovación o no. Siempre habrá alguien que copie el modelo de una manera más barata y con mayor rendimiento. Y es curioso lo de Intel, porque no hemos hablado de otra cosa que no sea el microprocesador desde fines de los 70.

Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan cuál será “la próxima gran cosa” después del Windows.
Sí, seguro. Debe de decir algo así como “el Windows no sólo es la gran cosa, es la cosa verdaderamente grande”. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovativo puede ser un pasivo. Y a mí me encanta la innovación, me encanta lo nuevo, pero ésa es la realidad.

Una de las diferencias claras entre sus libros y el resto de los libros de management es que los suyos poseen un rigor investigativo más asociado con las ciencias sociales que con las prácticas administrativas.
Eso me llena de orgullo. Me llevo varios años de investigación en cada libro. Y no sólo yo. En Empresas que sobresalen colaboraron más de veinte estudiantes, quienes realizaron un arduo trabajo de investigación. Y el éxito del libro se debe en gran parte a ellos, porque no simplemente investigan, sino que debaten conceptos e ideas. Y eso es lo que disfruto más, debatir y rebatir. Y el próximo proyecto, que tratará sobre cómo las empresas se sobreponen a una crisis, probablemente me llevará más tiempo que el último libro. Pero me gusta pensar que esta clase de trabajos son necesarios y marcan una nueva pauta de investigación en el mercado.


* Entrevista realizada para Intermanagers.mx. El artículo puede ser revisado en los siguientes links:
http://www.intermanagers.com.mx/archivo/nota.jsp?id=3120
http://www.emprendedoresnews.com/nota.php?idn=1682&ids=1