Por: Jorge Luis Bustamante
Red de Contactos de Ingeniería Informática
Utilizando algunos de los hábitos que nos plantea Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” y añadiendo otros, presento una adaptación aplicada al periodo de prácticas pre-profesionales por el que todos los estudiantes solemos pasar en una (o más) empresa(s). Estos hábitos nos permitirán culminar ese periodo de manera exitosa, dejando huella, y, si se dan los factores externos, también con un contrato!
1. Ser Proactivo
La palabra proactivo es una palabra que viene del Inglés, y según el diccionario de esa lengua*:
proactive (adjective): taking action by causing change and not only reacting to change when it happens.
Es importante notar aquí dos frases claves: “tomar acción” y “promover el cambio”. Aplicando el concepto al quehacer diario de una empresa, diremos que la persona proactiva es aquella que “siempre busca hacer algo que ayude a que las cosas funcionen mejor”, no que reacciona ante los cambios, si no que va a la vanguardia de los cambios, causando que estos sucedan.
Cuando llegamos a una empresa, a un área -un equipo- seremos “el nuevo” allí. Todas las miradas estarán pendientes de lo que hagamos y de lo que dejemos de hacer, de cómo reaccionamos y, sobre todo, de cómo actuamos sin que “nadie nos diga nada”. Es este preciso momento el que debemos aprovechar para dejar huella, mostrando que no necesitamos que nos digan las cosas para hacerlas que si nos piden que hagamos A y B, nosotros haremos A, B y C. No importa que nuestros compañeros digan “que afanoso este pata”, porque nuestro jefe valorará ese afán y, tarde o temprano, nuestros compañeros de equipo también.
2. Tener un Objetivo Claro
En cada acción que emprendamos lo primero que debemos tener claro es el porqué lo hacemos y para qué lo hacemos. Muchos alumnos buscan prácticas por el simple hecho de que es un requisito para terminar la carrera o porque todos sus amigos lo hacen también, “ir a estudiar en terno da status... se ve chévere...”. Como alumno antes de empezar a buscar prácticas debo pensar primero qué deseo hacer luego de terminar la carrera, qué opciones laborales tengo, qué especialidades dentro de mi carrera hay, en cuál de ellas me quiero desenvolver. Luego de tener claro esto, debo pensar ¿en qué empresa desearía laborar?, ¿quiero practicar y quedarme luego contratado?, ¿qué quiero conseguir en ese periodo de prácticas?
Una vez enfocados mis deseos, ahora puedo apuntar correctamente hacia mi objetivo, trazar un plan de acción y no parar hasta conseguirlo: “Quiero practicar en el departamento de marketing de una empresa de consumo masivo, hacer una carrera allí de 4 años y luego hacer un MBA en una universidad europea”.
3. Ser Responsable
Ahora que he logrado ser proactivo y tengo mis objetivos claros, tengo que dedicarme al 101%. Llegar puntual al trabajo, entregar a tiempo los informes que me piden, las tareas de los proyectos en los que estoy deben cumplirse en los plazos indicados y para ello la clave es la responsabilidad.
Ser responsable implica poner nuestros cinco sentidos en las tareas que nos encomiendan. Tener el sumo cuidado y atención en lo que hacemos y dedicarnos al éxito de la tarea. Con estas cualidades de responsabilidad, puntualidad y dedicación, nuevamente estaremos dejando huella en nuestro equipo. Y, quién sabe, tal vez los “más viejos” del equipo se decidan a imitarnos.
4. Ser Cortés
La primera forma de mostrar nuestra cortesía es saludando a todos en la empresa, siendo atento con las personas, desde el vigilante que está en la puerta de entrada, un empleado de otra área que nos cruzamos en el ascensor, la recepcionista, nuestros compañeros de equipo, nuestro jefe, a todos, sin excepción. La segunda forma es siempre siendo amables en el trato. Cuando le preguntamos algo a un compañero, o cuando le respondemos a alguien una pregunta, cuando contestamos el teléfono, siempre con una sonrisa, pidiendo por favor y dando las gracias. La tercera forma es siendo prudentes en nuestro proceder y en nuestro hablar. Mantener la calma y la sensatez en los momentos de gran presión, reflexionar y no dejarse llevar por el ímpetu o el stress. Esta cualidad no sólo hará que la gente nos vea con respeto y aprecio, si no que impulsará a otros a comportarse igual.
5. Buscar primero Entender y luego Ser Entendido
Algunas personas suelen querer exponer primero su punto de vista antes de escuchar a los demás. En las relaciones interpersonales es muy importante la empatía. Esa facultad que tenemos de “ponernos en los zapatos del otro”, de entender su porqué. Si queremos que nos entiendan, debemos primero entender a los demás. Y respetar las opiniones de todos, aunque sean distintas a las nuestras.
No olvidemos que al llegar a un nuevo trabajo, nosotros somos “el nuevo” y si bien queremos demostrar nuestra valía, primero tenemos que conocer el panorama completo: las personas, la cultura, la organización, etc. Una vez que tengamos claro todo esto, recién comprenderemos el rol que nos toca y cómo seremos útiles en nuestro equipo. Ahora, una vez que entendimos y conocimos a cada uno de nuestros compañeros y personas con las que nos toca actuar y nos ganamos su respeto, recién podremos demostrar nuestro valor y el gran aporte que venimos a entregar.
6. Sinergizar
Nuestro apoyo es importante. Tal vez nosotros seamos “sólo un practicante” pero eso no significa que no podamos convertirnos en una pieza clave dentro de nuestro equipo. No minimicemos nuestro aporte. Para ello, como vimos antes, es esencial dejar nuestro sello personal en toda acción que hacemos y mostrarnos siempre dispuestos al trabajo que haya que hacer, siendo cooperativos y trabajando en equipo.
Es necesario además que creemos adecuadas relaciones interpersonales con nuestros compañeros de equipo y jefe (basadas en los hábitos 4 y 5) no importa que existan diferencias de edades, sexo, experiencia laboral... la diversidad es celebrada porque si es bien manejada es una gran fortaleza para un equipo. Como practicante debes buscar sinergizar con tu equipo y con cada integrante, para dejar de ser “sólo un practicante”, ser uno más, que no te vean “diferente”... convertirte en la pieza que faltaba para que el equipo sea mejor.
7. Ser Perseverante
"Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad". Albert Einstein.
Antes que la inteligencia es importante la voluntad, el perseverar en el camino que nos conduce a nuestro fin. Como vimos en el hábito 2, es importante tener claro nuestro objetivo y nuestro plan de acción, porque sin ellos no podremos seguir adelante ni vencer los obstáculos que se nos presenten.
Es por eso que aunque las cosas no sucedan como las tenías planificadas, debes seguir siendo proactivo, mantener claro tu objetivo, ser responsable, cortés, trabajar en equipo (empatizar, sinergizar), cambia de estrategia cuantas veces sea necesario, analiza tus errores... reinvéntate, escucha, aprende... y hagas lo que hagas, nunca te rindas!
* http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=63037&dict=CALD
Archivos de septiembre,2006
Los 7 Hábitos del Practicante Exitoso
septiembre 20, 2006¿Cómo podemos motivar a nuestros empleados?
septiembre 15, 2006
Por: Joachim de Posada*
Artículo recomendado por Rosario Carbajal (Red de Contactos de Trabajo Social)
En mis treinta años como conferencista y consultor, esta es una de las dos preguntas que más a menudo me han hecho en todo el mundo. La otra es ¿Cómo hago para que mis vendedores vendan más?
En este artículo, nos concentraremos en la primera pregunta. ¿Cómo motivar a los empleados?
Hay una respuesta a esta pregunta que siempre es la correcta y no puede fallar: "DEPENDE"
¿De qué depende? De la personalidad de el empleado, de sus necesidades, de sus experiencias, del tipo de trabajo que realiza, de sus expectativas y muchas veces hasta de su cultura o de la cultura de la empresa para la cual trabaja. Hay otros factores, pero estos son suficientes.
El mensaje más importante a los supervisores y gerentes es que no existe una teoría de motivación que siempre funciona. La motivación es como una llave que abre una puerte. Hay que probar diferentes llaves hasta que se encuentra la que abre la puerta que usted deseaba. Otras llaves no van a abrir esa puerta.
La motivación es como una semilla. Y para hacer crecer la semilla debe proveer las condiciones y el ambiente propicio que contribuyan a su desarrollo y logre todo su potencial.
¿Cuáles son los síntomas para detectar que alguien en su equipo o en su organización está desmotivado?
Los resultados van disminuyendo. Hay falta de interés en el trabajo o en la organización. El empleado comenta que está aburrido y buscando otro empleo. Hay constantes retrasos en el trabajo. Hasta las tareas más simples se complican. Empieza a llegar tarde pero siempre se va a tiempo o antes de tiempo. Se queja constantemente de todo. Siempre está mirando el reloj. Su comportamiento está contaminando a los demás. De repente más empleados se empiezan a quejar o se muestran infelices.
¿Qué será lo que está provocando esta falta de motivación en su lugar de trabajo?
Será que:
- Ya la tarea no le provee un reto al empleado y se ha vuelto repetitiva
- Dinero... ¿Tiene la percepción de no se le está pagando lo suficiente para la posición y la responsabilidad que conlleva esa posición?
- ¿Seguridad en el trabajo o falta de seguridad?
- Estatus... ¿No se reconoce el trabajo que hace el empleado?
- ¿Las condiciones de trabajo? Esto a veces causa que la gente no pueda concentrarse en lo que tiene que hacer
- Las relaciones interpersonales entre los empleados o jefes y empleados
- ¿La falta de supervisión o supervisión excesiva?
- ¿Demasiada burocracia entorpece la efectividad de los empleados?
- ¿Algunas distracciones que tiene el empleado fuera del trabajo?
¿Qué se puede hacer cuando hay una disminución en la motivación de la Empresa?
Puede ponerse en práctica las siguientes ideas:
Piense en cuánto conoce al empleado, ¿Ha observado esta falta de motivación antes? ¿ Cuándo fue la última vez que se interesó en cómo le está yendo en el trabajo o hasta en sus hobbies o pasatiempos? ¿ Ha sido claro usted en lo que quiere el empleado haga, o que haga diferente o mejor? ¿Entiende el empleado claramente cuales son las expectativas que ustede tiene de él o de ella?
Recuerde que todo el mundo, hasta la persona más vaga o lenta, tiene algo que la motiva. El problema es encontrar qué es.
Señálele al empleado que su trabajo no está produciendo los resultados que se esperan y como está afectando al equipo de trabajo o a la empresa en general. Siempre recuerde que la retroalimentación efectiva se concentra en el comportamiento de la persona, no en la persona. Se concentra también en lo que usted ha observado, no en lo que usted se ha imaginado.
La retroalimentación es más efectiva cuando se dialoga en ambas direcciones, no en una dirección solamente y cuando se exploran alternativas.
Debe recordar que la motivación requiere acción de dos personas. Hay ciertas cosas que usted puede hacer pero el resto depende de la persona (Usted puede llevar un caballo hasta el mismo rio, pero no lo puede hacer beber agua)
Analice cuáles son las fortalezas de la persona y sus debilidades. Qué es lo que hace bien, le gusta hacer y cuáles son sus habilidades. ¿Puede el trabajo en el cuál se está desempeñando utilizar estas fortalezas del empleado? ¿Puede estructurar en el trabajo más oportunidades para que el empleado utilice sus talentos? ¿Puede incorporarle al trabajo nuevos retos? ¿ Puede ampliar las responsabilidades del empleado? ¿Puede delegarle algunas cosas suyas para que él o ella las haga? ¿Pueden establecer metas calras y precisas con límite de tiempo y darle seguimiento periódicamente? ¿Puede ofrecerle terapia por una persona calificada si el empleado tiene problemas personales?
No hay duda que la motivación es un factor muy importante en el éxito de una empresa. Todo gerente tiene que hacer todo lo posible por mantener un alto nivel de motivación en su departamento o empresa. Espero que estas ideas le puedan servir para motivar a sus empleados.
* Joachim de Posada es conferencista motivacional, autor y consutor basado en San Juan de Puerto Rico. Ha trabajado en más de 30 países del mundo. Algunos de los clientes con los que ha trabajado incluye a Verizon, Amadeus, Medtronic, Royal Dutch Shell, Kimberly Clark, entre otros. Es también profesor adjunto de la Universidad de Miami
Este artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://espanol.pfinance.yahoo.com/motor_de_cambio/26/cmo-podemos-motivar-a-nuestros-empleados
Artículo recomendado por Rosario Carbajal (Red de Contactos de Trabajo Social)
En mis treinta años como conferencista y consultor, esta es una de las dos preguntas que más a menudo me han hecho en todo el mundo. La otra es ¿Cómo hago para que mis vendedores vendan más?
En este artículo, nos concentraremos en la primera pregunta. ¿Cómo motivar a los empleados?
Hay una respuesta a esta pregunta que siempre es la correcta y no puede fallar: "DEPENDE"
¿De qué depende? De la personalidad de el empleado, de sus necesidades, de sus experiencias, del tipo de trabajo que realiza, de sus expectativas y muchas veces hasta de su cultura o de la cultura de la empresa para la cual trabaja. Hay otros factores, pero estos son suficientes.
El mensaje más importante a los supervisores y gerentes es que no existe una teoría de motivación que siempre funciona. La motivación es como una llave que abre una puerte. Hay que probar diferentes llaves hasta que se encuentra la que abre la puerta que usted deseaba. Otras llaves no van a abrir esa puerta.
La motivación es como una semilla. Y para hacer crecer la semilla debe proveer las condiciones y el ambiente propicio que contribuyan a su desarrollo y logre todo su potencial.
¿Cuáles son los síntomas para detectar que alguien en su equipo o en su organización está desmotivado?
Los resultados van disminuyendo. Hay falta de interés en el trabajo o en la organización. El empleado comenta que está aburrido y buscando otro empleo. Hay constantes retrasos en el trabajo. Hasta las tareas más simples se complican. Empieza a llegar tarde pero siempre se va a tiempo o antes de tiempo. Se queja constantemente de todo. Siempre está mirando el reloj. Su comportamiento está contaminando a los demás. De repente más empleados se empiezan a quejar o se muestran infelices.
¿Qué será lo que está provocando esta falta de motivación en su lugar de trabajo?
Será que:
- Ya la tarea no le provee un reto al empleado y se ha vuelto repetitiva
- Dinero... ¿Tiene la percepción de no se le está pagando lo suficiente para la posición y la responsabilidad que conlleva esa posición?
- ¿Seguridad en el trabajo o falta de seguridad?
- Estatus... ¿No se reconoce el trabajo que hace el empleado?
- ¿Las condiciones de trabajo? Esto a veces causa que la gente no pueda concentrarse en lo que tiene que hacer
- Las relaciones interpersonales entre los empleados o jefes y empleados
- ¿La falta de supervisión o supervisión excesiva?
- ¿Demasiada burocracia entorpece la efectividad de los empleados?
- ¿Algunas distracciones que tiene el empleado fuera del trabajo?
¿Qué se puede hacer cuando hay una disminución en la motivación de la Empresa?
Puede ponerse en práctica las siguientes ideas:
Piense en cuánto conoce al empleado, ¿Ha observado esta falta de motivación antes? ¿ Cuándo fue la última vez que se interesó en cómo le está yendo en el trabajo o hasta en sus hobbies o pasatiempos? ¿ Ha sido claro usted en lo que quiere el empleado haga, o que haga diferente o mejor? ¿Entiende el empleado claramente cuales son las expectativas que ustede tiene de él o de ella?
Recuerde que todo el mundo, hasta la persona más vaga o lenta, tiene algo que la motiva. El problema es encontrar qué es.
Señálele al empleado que su trabajo no está produciendo los resultados que se esperan y como está afectando al equipo de trabajo o a la empresa en general. Siempre recuerde que la retroalimentación efectiva se concentra en el comportamiento de la persona, no en la persona. Se concentra también en lo que usted ha observado, no en lo que usted se ha imaginado.
La retroalimentación es más efectiva cuando se dialoga en ambas direcciones, no en una dirección solamente y cuando se exploran alternativas.
Debe recordar que la motivación requiere acción de dos personas. Hay ciertas cosas que usted puede hacer pero el resto depende de la persona (Usted puede llevar un caballo hasta el mismo rio, pero no lo puede hacer beber agua)
Analice cuáles son las fortalezas de la persona y sus debilidades. Qué es lo que hace bien, le gusta hacer y cuáles son sus habilidades. ¿Puede el trabajo en el cuál se está desempeñando utilizar estas fortalezas del empleado? ¿Puede estructurar en el trabajo más oportunidades para que el empleado utilice sus talentos? ¿Puede incorporarle al trabajo nuevos retos? ¿ Puede ampliar las responsabilidades del empleado? ¿Puede delegarle algunas cosas suyas para que él o ella las haga? ¿Pueden establecer metas calras y precisas con límite de tiempo y darle seguimiento periódicamente? ¿Puede ofrecerle terapia por una persona calificada si el empleado tiene problemas personales?
No hay duda que la motivación es un factor muy importante en el éxito de una empresa. Todo gerente tiene que hacer todo lo posible por mantener un alto nivel de motivación en su departamento o empresa. Espero que estas ideas le puedan servir para motivar a sus empleados.
* Joachim de Posada es conferencista motivacional, autor y consutor basado en San Juan de Puerto Rico. Ha trabajado en más de 30 países del mundo. Algunos de los clientes con los que ha trabajado incluye a Verizon, Amadeus, Medtronic, Royal Dutch Shell, Kimberly Clark, entre otros. Es también profesor adjunto de la Universidad de Miami
Este artículo puede ser encontrado en la siguiente dirección:
http://espanol.pfinance.yahoo.com/motor_de_cambio/26/cmo-podemos-motivar-a-nuestros-empleados
Liderazgo a la Peruana
septiembre 07, 2006
Por Felipe Ortiz de Zevallos – Presidente del Grupo Apoyo y Rector de la Universidad del Pacífico.
Artículo publicado en la revista Quehacer No. 136, DESCO, Lima, Mayo 2002, pp. 44-49.
http://www.desco.org.pe/publicaciones/QH/QH/qh136foz.htm
¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la necesaria «glocalización».
¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
Pasemos lista (con algunos comentarios sueltos) a los atributos identificados para el liderazgo. ¿Cuál es el contexto cultural en el Perú de hoy para que estos valores emerjan o sean reprimidos?
- Iniciativa: Cuando en el Perú se pregunta a los padres ¿cómo desean que sean sus hijos? la respuesta mayoritaria es: «obedientes y bien educados». Lamentablemente, lo último no significa lo que literalmente se afirma sino que tengan «buenos modales». En los países más desarrollados, en cambio, las respuestas mayoritarias son: «autosuficientes y responsables». Nuestra escala colectiva de valores es defectuosa para el liderazgo desde la niñez. Le damos valor a la dependencia por encima de la iniciativa.
- Actitud positiva ante las cosas: Tenemos una que es, por el contrario, predominantemente negativa: ¿Cuándo se jodió el Perú?, Mendigo sentado en banco de oro, etc. En América Latina las repúblicas surgieron de reclamos, primero, naturalmente, contra el imperio (España; luego, Inglaterra y EEUU); pero luego, por nacionalismo chauvinista, contra los países vecinos. Al Perú, el centro del Virreinato en la región subcontinental, la independencia le dejó como una de las tareas pendientes el tener que definir sus múltiples límites territoriales. Por ello, la afirmación de nuestra identidad en el mapa demoró demasiado, pues tuvo que lidiar con similares aspiraciones de otros nuevos Estados en búsqueda de una invención de sí mismos. De otro lado, líderes peruanos fueron Haya de la Torre, importante ideólogo regional del anti-imperialismo, y Mariátegui quien exigía «creaciones heroicas» para el proyecto socialista. A más de un país en otras regiones del mundo les ha ido mejor con «calcos y copias», así como con mejores relaciones con las potencias.
- Autodisciplina: Cuando se le pregunta al peruano por su principal defecto (reclama alternativamente como virtud principal su inventiva, su capacidad de sobrevivir), responde mayoritariamente que le falta disciplina. A confesión de parte, relevo de pruebas.
- Focalización: Los peruanos solemos actuar como presuntuosos «doctores» sabelotodo; con aficiones muy diversas, que muchas veces practicamos mal. Por ello resultamos, a veces, expertos en nada. A la investigación y experimentación, que son esenciales para el verdadero conocimiento, se le da muy poca atención. El peruano prefiere palabrear, incluso sobre lo que no sabe, antes de decir: «no sé». Las actas de asambleas y congresos diversos son expresión evidente de ello.
- Compromiso con lo que se hace: En el Perú, los proyectos suelen tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan a veces incompletos, o finalmente se abandonan. La falta de persistencia es, lamentablemente, muy común. Se nota hasta en las construcciones urbanas. Para no hablar de los grandes proyectos. En 1946, la célula parlamentaria aprista votó a favor de la convocatoria a la inversión extranjera para el desarrollo de Bayóvar, depósito que más de medio siglo después sigue siendo un desierto. Las reservas de Camisea, por su parte, fueron descubiertas hace más de 20 años. En Brasil, Chile, incluso Bolivia, ya estarían en operación. Aquí todavía no está muy definido el financiamiento del proyecto.
- Confiabilidad: Por razones a veces justificadas, los peruanos somos demasiado incrédulos. A la pregunta: ¿se puede confiar en los demás?, sólo responde afirmativamente el 12 por ciento de la población, la mitad de la proporción que en el promedio de América Latina. Nuestro capital social es, por tanto, bastante limitado. En EEUU y los principales países de Europa, la respuesta a esta pregunta supera el 60 por ciento. Hacer algo, cualquier empresa, entre gente que se recela entre sí es bastante difícil. Y una primera interrogante que habría que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser líder, para probar su confiabilidad, sería preguntarse si uno le compraría un carro usado. ¿Cuántos de los actuales líderes políticos pasarían esa prueba?
- Carácter: Lima es, por clima y otras razones históricas, una ciudad blanda y chismosa, bastante acomodaticia a realidades demasiado cambiantes. Héctor Velarde introdujo el concepto del «concho telúrico de acometividad» para explicar lo que subyace en la personalidad cultural de muchos peruanos. Carácter hay, pero muchas veces no es evidente.
- Raciocinio: Nuestra formación básica en matemáticas y lógica es, lamentablemente, bastante deficiente en promedio. En la región en su conjunto, los estudiantes peruanos son los que sacan las peores calificaciones en esta disciplina, fundamental para contar con buen raciocinio a escala social. Ello ocasiona que el debate público sea más emocional que preciso y poco preocupado en definir quien gana y pierde, y cuánto, con cada opción que se discute.
- Competencia profesional: Buena en algunos campos, la competencia profesional en el Perú es insuficiente en otros, especialmente en carreras técnicas. Sobran en el Perú abogados y faltan científicos y tecnólogos. Los más capaces entre los peruanos podrían lograrse en cualquier parte, pero hay demasiados, una cantidad creciente, con muy poca autonomía profesional. En muchas disciplinas se carece de bancada de suplentes.
- Capacidad para resolver problemas: Somos los peruanos también bastante poco pragmáticos. La actitud inicial ante cualquier problema suele estar cargada de ideología y demasiados prejuicios. Nos es difícil distinguir entre condición (la naturaleza misma de las cosas) y problema (una situación que sí puede resolverse). Muchas veces falta claridad en los diagnósticos y persistencia en las propuestas que se plantean.
- Carisma: Muchas veces medimos el liderazgo solamente en función del carisma. Líderes peruanos notables como Grau, Bolognesi y Basadre eran más bien tímidos y no carismáticos.
- Relaciones interpersonales: Las relaciones entre peruanos resultan severamente afectadas por una limitada sensación de igualdad. Cuando se pregunta a la población si existe en el país igualdad ante la ley, menos del 10 por ciento contesta que sí. En una sociedad donde se presume socialmente que la gran mayoría de personas están por encima o por debajo de la ley, resulta difícil establecer relaciones interpersonales fructíferas, ya que éstas requieren ser más horizontales que verticales.
- Visión: Solemos carecer de una perspectiva lo suficientemente integradora y estimulante como para catalizar voluntades y energías en el desarrollo de nuestras instituciones y sociedad.
- Capacidad para escuchar: Frente a las nuevas realidades, ésta es una de las habilidades más sutiles que un buen líder va a requerir cada vez más. Cuando escaseaba la información, el jefe carismático podía despreocuparse de la opinión de los demás y plantear proyectos principalmente basados en su intuición y voluntad. Hoy, en cambio, la información sobra. Quien no escucha bien se ve limitado para liderar efectivamente.
- Disposición de servicio y generosidad: Lo que los individuos van a exigir cada vez más de sus líderes eventuales no es, como en el pasado, intuición y capacidad de mando sino, crecientemente, integridad y voluntad por servir. Hay, hoy en día, la transición hacia un paradigma distinto. En las mejores instituciones, la autoridad va a provenir de algún lazo espiritual intangible antes que del poder y el mando.
- Habilidad docente: La creciente velocidad de la globalización convierte a la actualización del conocimiento en cualquier grupo o sociedad en un imperativo constante. Por ello, el liderazgo del futuro va a requerir, cada vez más, de capacidad para enseñar. Y, last but not least....
- Sentido de responsabilidad: Un elemento que resulta imprescindible para que el liderazgo sea realmente efectivo y no sólo histriónico. Además de generar suficiente confianza como para poder comprarle un carro usado, la otra gran prueba para cualquier aspirante a líder es que sea bien considerado como un eventual padrino de un hijo, no en el sentido clientelista del compadrazgo tradicional sino como alguien con la disposición para dar su tiempo y consejo generosamente.
Si liderar bien en el Perú, por algunas de las consideraciones planteadas, resulta un esfuerzo tan complejo, ¿cómo podríamos estimular el buen liderazgo y, por el contrario, erosionar el malo? ¿Qué condiciones deberían cumplir, por ejemplo, los políticos para aspirar a un cargo? ¿Qué requisitos debiera tener un candidato a la presidencia del Perú, o de cualquiera de sus regiones? En Singapur, los requisitos son tan estrictos que sólo unas cuantas docenas de personas pueden ser efectivamente candidatos a la primera magistratura. Puede no ser lo más democrático, pero ha resultado bastante efectivo.
Tal vez, mientras los partidos políticos se afirman y vuelven más transparentes, habría que agregarle una tarea al Defensor del Pueblo, aún por elegir. ¿Por qué no exigimos, por ejemplo, que todos los que quieran aspirar un día a ser presidente o congresista paguen una cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 25 años, la Defensoría lleve una página web de cada uno, en la cual se pueda registrar su historia de vida documentada? Podríamos también incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 25 y 30 años realice labor concreta de bien social y participe en la dirección de instituciones deportivas o culturales (por ejemplo, participar en la supervisión de un mercado cualquiera o en la promoción de cualquier estadio municipal). La página web debería registrar una evaluación (de 360 grados) de la gestión de cada cual en todas estas responsabilidades.
Lamentablemente, la mayor presencia de partidos políticos no es garantía de nada. Hay un libro reciente El atroz encanto de ser argentinos, que identifica algunas características por las cuales, afirma su autor Marcos Aguinis, Argentina ha sufrido de una falta de buenos líderes públicos. Primero, la cultura política ha estado basada en la queja más que en realidades. Por lo tanto, se ha presumido que mejor líder era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque fuera un pillo de siete suelas que no lograría comprador para su carro usado y a quien nadie desearía como compadre espiritual, o un incompetente incapaz de poder organizar bien una tómbola en la parroquia. En segundo lugar, hay una excesiva nostalgia por el pasado. Se discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser. En tercer lugar, hay una expectativa en «milagros». Por lo tanto, se prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del administrador eficaz de realidades. Y, por último, cuando los milagros finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada de pesimismo. Hay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que dentro de unos años Quehacer no haga un especial sobre El atroz encanto de ser peruanos.
Artículo publicado en la revista Quehacer No. 136, DESCO, Lima, Mayo 2002, pp. 44-49.
http://www.desco.org.pe/publicaciones/QH/QH/qh136foz.htm
¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la necesaria «glocalización».
¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
Pasemos lista (con algunos comentarios sueltos) a los atributos identificados para el liderazgo. ¿Cuál es el contexto cultural en el Perú de hoy para que estos valores emerjan o sean reprimidos?
- Iniciativa: Cuando en el Perú se pregunta a los padres ¿cómo desean que sean sus hijos? la respuesta mayoritaria es: «obedientes y bien educados». Lamentablemente, lo último no significa lo que literalmente se afirma sino que tengan «buenos modales». En los países más desarrollados, en cambio, las respuestas mayoritarias son: «autosuficientes y responsables». Nuestra escala colectiva de valores es defectuosa para el liderazgo desde la niñez. Le damos valor a la dependencia por encima de la iniciativa.
- Actitud positiva ante las cosas: Tenemos una que es, por el contrario, predominantemente negativa: ¿Cuándo se jodió el Perú?, Mendigo sentado en banco de oro, etc. En América Latina las repúblicas surgieron de reclamos, primero, naturalmente, contra el imperio (España; luego, Inglaterra y EEUU); pero luego, por nacionalismo chauvinista, contra los países vecinos. Al Perú, el centro del Virreinato en la región subcontinental, la independencia le dejó como una de las tareas pendientes el tener que definir sus múltiples límites territoriales. Por ello, la afirmación de nuestra identidad en el mapa demoró demasiado, pues tuvo que lidiar con similares aspiraciones de otros nuevos Estados en búsqueda de una invención de sí mismos. De otro lado, líderes peruanos fueron Haya de la Torre, importante ideólogo regional del anti-imperialismo, y Mariátegui quien exigía «creaciones heroicas» para el proyecto socialista. A más de un país en otras regiones del mundo les ha ido mejor con «calcos y copias», así como con mejores relaciones con las potencias.
- Autodisciplina: Cuando se le pregunta al peruano por su principal defecto (reclama alternativamente como virtud principal su inventiva, su capacidad de sobrevivir), responde mayoritariamente que le falta disciplina. A confesión de parte, relevo de pruebas.
- Focalización: Los peruanos solemos actuar como presuntuosos «doctores» sabelotodo; con aficiones muy diversas, que muchas veces practicamos mal. Por ello resultamos, a veces, expertos en nada. A la investigación y experimentación, que son esenciales para el verdadero conocimiento, se le da muy poca atención. El peruano prefiere palabrear, incluso sobre lo que no sabe, antes de decir: «no sé». Las actas de asambleas y congresos diversos son expresión evidente de ello.
- Compromiso con lo que se hace: En el Perú, los proyectos suelen tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan a veces incompletos, o finalmente se abandonan. La falta de persistencia es, lamentablemente, muy común. Se nota hasta en las construcciones urbanas. Para no hablar de los grandes proyectos. En 1946, la célula parlamentaria aprista votó a favor de la convocatoria a la inversión extranjera para el desarrollo de Bayóvar, depósito que más de medio siglo después sigue siendo un desierto. Las reservas de Camisea, por su parte, fueron descubiertas hace más de 20 años. En Brasil, Chile, incluso Bolivia, ya estarían en operación. Aquí todavía no está muy definido el financiamiento del proyecto.
- Confiabilidad: Por razones a veces justificadas, los peruanos somos demasiado incrédulos. A la pregunta: ¿se puede confiar en los demás?, sólo responde afirmativamente el 12 por ciento de la población, la mitad de la proporción que en el promedio de América Latina. Nuestro capital social es, por tanto, bastante limitado. En EEUU y los principales países de Europa, la respuesta a esta pregunta supera el 60 por ciento. Hacer algo, cualquier empresa, entre gente que se recela entre sí es bastante difícil. Y una primera interrogante que habría que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser líder, para probar su confiabilidad, sería preguntarse si uno le compraría un carro usado. ¿Cuántos de los actuales líderes políticos pasarían esa prueba?
- Carácter: Lima es, por clima y otras razones históricas, una ciudad blanda y chismosa, bastante acomodaticia a realidades demasiado cambiantes. Héctor Velarde introdujo el concepto del «concho telúrico de acometividad» para explicar lo que subyace en la personalidad cultural de muchos peruanos. Carácter hay, pero muchas veces no es evidente.
- Raciocinio: Nuestra formación básica en matemáticas y lógica es, lamentablemente, bastante deficiente en promedio. En la región en su conjunto, los estudiantes peruanos son los que sacan las peores calificaciones en esta disciplina, fundamental para contar con buen raciocinio a escala social. Ello ocasiona que el debate público sea más emocional que preciso y poco preocupado en definir quien gana y pierde, y cuánto, con cada opción que se discute.
- Competencia profesional: Buena en algunos campos, la competencia profesional en el Perú es insuficiente en otros, especialmente en carreras técnicas. Sobran en el Perú abogados y faltan científicos y tecnólogos. Los más capaces entre los peruanos podrían lograrse en cualquier parte, pero hay demasiados, una cantidad creciente, con muy poca autonomía profesional. En muchas disciplinas se carece de bancada de suplentes.
- Capacidad para resolver problemas: Somos los peruanos también bastante poco pragmáticos. La actitud inicial ante cualquier problema suele estar cargada de ideología y demasiados prejuicios. Nos es difícil distinguir entre condición (la naturaleza misma de las cosas) y problema (una situación que sí puede resolverse). Muchas veces falta claridad en los diagnósticos y persistencia en las propuestas que se plantean.
- Carisma: Muchas veces medimos el liderazgo solamente en función del carisma. Líderes peruanos notables como Grau, Bolognesi y Basadre eran más bien tímidos y no carismáticos.
- Relaciones interpersonales: Las relaciones entre peruanos resultan severamente afectadas por una limitada sensación de igualdad. Cuando se pregunta a la población si existe en el país igualdad ante la ley, menos del 10 por ciento contesta que sí. En una sociedad donde se presume socialmente que la gran mayoría de personas están por encima o por debajo de la ley, resulta difícil establecer relaciones interpersonales fructíferas, ya que éstas requieren ser más horizontales que verticales.
- Visión: Solemos carecer de una perspectiva lo suficientemente integradora y estimulante como para catalizar voluntades y energías en el desarrollo de nuestras instituciones y sociedad.
- Capacidad para escuchar: Frente a las nuevas realidades, ésta es una de las habilidades más sutiles que un buen líder va a requerir cada vez más. Cuando escaseaba la información, el jefe carismático podía despreocuparse de la opinión de los demás y plantear proyectos principalmente basados en su intuición y voluntad. Hoy, en cambio, la información sobra. Quien no escucha bien se ve limitado para liderar efectivamente.
- Disposición de servicio y generosidad: Lo que los individuos van a exigir cada vez más de sus líderes eventuales no es, como en el pasado, intuición y capacidad de mando sino, crecientemente, integridad y voluntad por servir. Hay, hoy en día, la transición hacia un paradigma distinto. En las mejores instituciones, la autoridad va a provenir de algún lazo espiritual intangible antes que del poder y el mando.
- Habilidad docente: La creciente velocidad de la globalización convierte a la actualización del conocimiento en cualquier grupo o sociedad en un imperativo constante. Por ello, el liderazgo del futuro va a requerir, cada vez más, de capacidad para enseñar. Y, last but not least....
- Sentido de responsabilidad: Un elemento que resulta imprescindible para que el liderazgo sea realmente efectivo y no sólo histriónico. Además de generar suficiente confianza como para poder comprarle un carro usado, la otra gran prueba para cualquier aspirante a líder es que sea bien considerado como un eventual padrino de un hijo, no en el sentido clientelista del compadrazgo tradicional sino como alguien con la disposición para dar su tiempo y consejo generosamente.
Si liderar bien en el Perú, por algunas de las consideraciones planteadas, resulta un esfuerzo tan complejo, ¿cómo podríamos estimular el buen liderazgo y, por el contrario, erosionar el malo? ¿Qué condiciones deberían cumplir, por ejemplo, los políticos para aspirar a un cargo? ¿Qué requisitos debiera tener un candidato a la presidencia del Perú, o de cualquiera de sus regiones? En Singapur, los requisitos son tan estrictos que sólo unas cuantas docenas de personas pueden ser efectivamente candidatos a la primera magistratura. Puede no ser lo más democrático, pero ha resultado bastante efectivo.
Tal vez, mientras los partidos políticos se afirman y vuelven más transparentes, habría que agregarle una tarea al Defensor del Pueblo, aún por elegir. ¿Por qué no exigimos, por ejemplo, que todos los que quieran aspirar un día a ser presidente o congresista paguen una cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 25 años, la Defensoría lleve una página web de cada uno, en la cual se pueda registrar su historia de vida documentada? Podríamos también incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 25 y 30 años realice labor concreta de bien social y participe en la dirección de instituciones deportivas o culturales (por ejemplo, participar en la supervisión de un mercado cualquiera o en la promoción de cualquier estadio municipal). La página web debería registrar una evaluación (de 360 grados) de la gestión de cada cual en todas estas responsabilidades.
Lamentablemente, la mayor presencia de partidos políticos no es garantía de nada. Hay un libro reciente El atroz encanto de ser argentinos, que identifica algunas características por las cuales, afirma su autor Marcos Aguinis, Argentina ha sufrido de una falta de buenos líderes públicos. Primero, la cultura política ha estado basada en la queja más que en realidades. Por lo tanto, se ha presumido que mejor líder era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque fuera un pillo de siete suelas que no lograría comprador para su carro usado y a quien nadie desearía como compadre espiritual, o un incompetente incapaz de poder organizar bien una tómbola en la parroquia. En segundo lugar, hay una excesiva nostalgia por el pasado. Se discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser. En tercer lugar, hay una expectativa en «milagros». Por lo tanto, se prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del administrador eficaz de realidades. Y, por último, cuando los milagros finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada de pesimismo. Hay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que dentro de unos años Quehacer no haga un especial sobre El atroz encanto de ser peruanos.
El poder de los contactos personales ("networking")
septiembre 01, 2006
Se calcula que hasta 8 de cada 10 trabajos se obtienen a través de alguna forma de contacto personal en los Estados Unidos. Es fundamental que aprendamos a identificar y utilizar nuestra red de contactos para una efectiva búsqueda de empleo
Por Álvaro Valencia*, desde New York - EE.UU
Hagámonos la siguiente pregunta: ¿cuántas veces hemos encontrado un trabajo con la ayuda de algún pariente, amigo o conocido?. Seguramente habrá sido en muchas ocasiones, es lo más probable. Esta comprobado que no existe una forma más efectiva de conseguir un trabajo que a través de los contactos personales (1). Por más sofistificación, tecnología y computadoras de por medio en el abrumador proceso de la búsqueda de trabajo, es finalmente otro ser humano el encargado de darnos un empleo. Suena lógico entonces que nos enfoquemos en establecer contactos con aquellas personas que se encuentran más informadas sobre el mundo laboral. La regla es que mientras más gente conozcamos, más alta será la probabilidad de que alguien nos "pase la voz" acerca de un puesto por abrirse o nos "dé una mano" para obtener el trabajo que tanto añoramos.
¿Qué es "Networking"?
En los Estados Unidos—y en los países de habla inglesa como Canadá, Australia, Nueva Zelanda e Inglaterra—se utiliza el concepto del ‘networking’ para definir la búsqueda de trabajo utilizando nuestros contactos personales. Nuestro objetivo es conseguir la mayor cantidad de ‘pistas’ de trabajo de las personas u organizaciones que contactemos en cada instancia del camino. Cuando utilizamos nuestros contactos personales podemos:
- Encontrar puestos de trabajo que no salen publicados en el periódico u otro medio
- Obtener nombres de otras personas que podemos contactar
- Informar a otras personas que estamos buscando trabajo
- Tener un "pie en la puerta" para algún puesto específico
- Descubrir puestos antes de que se publiquen en algún otro lado
- Enfrentar menor competencia para aplicar a un puesto
- Familiarizarnos mejor con las personas encargadas de la contratación
- Comunicar a otras personas sobre nuestras destrezas y capacitación
Podemos establecer contactos con las personas a cada momento, incluso sin necesidad de estar buscando trabajo. La parte esencial del networking es formar lazos, relaciones con los individuos y miembros de la comunidad, familiarizarnos perfectamente con ellos. Al momento de buscar trabajo recordemos que más vale a quién conocemos—es decir, que tan buenos son nuestros contactos personales—que lo que sabemos.
Preparando una lista de contactos
Es importante que preparemos una lista de personas que podemos contactar y que nos ayuden a conseguir las pistas de trabajo que tanto deseamos. Estas personas no tienen que ser necesariamente nuestros amigos o allegados, sólo gente que nos pueda dar una mano adicional en nuestro proceso de búsqueda de trabajo. Tal vez la manera más fácil y eficiente de identificar a todos nuestros contactos es escribiendo en una hoja de papel los nombres de las siguientes personas:
- Familiares
- Amistades
- Colegas (o ex-colegas) de trabajo
- Antiguos jefes o supervisores
- Miembros de clubes vecinales, asociaciones, parroquia
- Compañeros de colegio, academia, instituto, universidad
- Vecinos
- Asociaciones profesionales (como el colegio de abogados, economistas, ingenieros, etc.)
- Doctores, dentistas, peluqueros, etc.
- Representantes de agencias de empleo
No debería soprender que recopilemos más de 50 nombres en la lista. Y repito que no es necesario conocer íntimamente a cada persona de la misma, solamente basta conocer que podemos contactarnos con ella para solicitar su asistencia en nuestra búsqueda de trabajo.
Algunas personas estarán genuinamente encantadas de ayudarnos si nos acercamos de manera amigable, clara y en un momento oportuno. Luego de recopilar la lista, incluyendo teléfonos, correos electrónicos o direcciones, ya estamos listos para comenzar a contactar a cada uno de las personas identificadas. Y no es momento de ser tímidos para coger el teléfono y hacer llamadas. Lo peor que nos puede pasar es que la persona no se encuentre, esté ocupada o que no pueda ayudarnos con nuestro problema. Sin embargo, en el último caso, tal vez nos pueda referir a algún conocido que sí nos pueda ofrecer una oportunidad. Es vital que mantengamos una actitud positiva, no podemos rendirnos ante el primer "no" que recibamos del otro lado del teléfono. Tan sólo necesitamos una buena pista de trabajo (conocida en inglés como job lead), es decir, un dato bastante confiable, suficiente para que consigamos finalmente un trabajo.
Conclusión
Networking significa simplemente contactarse con otras personas para conseguir pistas de trabajo. Aquella es, indudablemente, la forma más eficiente de conseguir empleo en los Estados Unidos (¡y tal vez en todo el mundo!). Recopilemos una lista de personas que ya conocemos en una hoja de papel y comencemos a llamarlos para indagar sobre trabajos.
(1) En los Estados Unidos—el país con la economía más diversa del planeta—se estima que entre el 60 y 85 por ciento de trabajos se consiguen a través de los contactos personales (“networking”).
* Alvaro Valencia es fundador y especialista de empleos de InfoChamba. Actualmente, trabaja como consejero profesional y desarrollador de empleos para CNY Works, una agencia pública que brinda información sobre oportunidades de empleo y capacitación para personas residiendo en la parte central del estado de Nueva York, EEUU.
Artículo extraído de:
www.infochamba.com/Artículo%20Aug%202004.pdf
Por Álvaro Valencia*, desde New York - EE.UU
Hagámonos la siguiente pregunta: ¿cuántas veces hemos encontrado un trabajo con la ayuda de algún pariente, amigo o conocido?. Seguramente habrá sido en muchas ocasiones, es lo más probable. Esta comprobado que no existe una forma más efectiva de conseguir un trabajo que a través de los contactos personales (1). Por más sofistificación, tecnología y computadoras de por medio en el abrumador proceso de la búsqueda de trabajo, es finalmente otro ser humano el encargado de darnos un empleo. Suena lógico entonces que nos enfoquemos en establecer contactos con aquellas personas que se encuentran más informadas sobre el mundo laboral. La regla es que mientras más gente conozcamos, más alta será la probabilidad de que alguien nos "pase la voz" acerca de un puesto por abrirse o nos "dé una mano" para obtener el trabajo que tanto añoramos.
¿Qué es "Networking"?
En los Estados Unidos—y en los países de habla inglesa como Canadá, Australia, Nueva Zelanda e Inglaterra—se utiliza el concepto del ‘networking’ para definir la búsqueda de trabajo utilizando nuestros contactos personales. Nuestro objetivo es conseguir la mayor cantidad de ‘pistas’ de trabajo de las personas u organizaciones que contactemos en cada instancia del camino. Cuando utilizamos nuestros contactos personales podemos:
- Encontrar puestos de trabajo que no salen publicados en el periódico u otro medio
- Obtener nombres de otras personas que podemos contactar
- Informar a otras personas que estamos buscando trabajo
- Tener un "pie en la puerta" para algún puesto específico
- Descubrir puestos antes de que se publiquen en algún otro lado
- Enfrentar menor competencia para aplicar a un puesto
- Familiarizarnos mejor con las personas encargadas de la contratación
- Comunicar a otras personas sobre nuestras destrezas y capacitación
Podemos establecer contactos con las personas a cada momento, incluso sin necesidad de estar buscando trabajo. La parte esencial del networking es formar lazos, relaciones con los individuos y miembros de la comunidad, familiarizarnos perfectamente con ellos. Al momento de buscar trabajo recordemos que más vale a quién conocemos—es decir, que tan buenos son nuestros contactos personales—que lo que sabemos.
Preparando una lista de contactos
Es importante que preparemos una lista de personas que podemos contactar y que nos ayuden a conseguir las pistas de trabajo que tanto deseamos. Estas personas no tienen que ser necesariamente nuestros amigos o allegados, sólo gente que nos pueda dar una mano adicional en nuestro proceso de búsqueda de trabajo. Tal vez la manera más fácil y eficiente de identificar a todos nuestros contactos es escribiendo en una hoja de papel los nombres de las siguientes personas:
- Familiares
- Amistades
- Colegas (o ex-colegas) de trabajo
- Antiguos jefes o supervisores
- Miembros de clubes vecinales, asociaciones, parroquia
- Compañeros de colegio, academia, instituto, universidad
- Vecinos
- Asociaciones profesionales (como el colegio de abogados, economistas, ingenieros, etc.)
- Doctores, dentistas, peluqueros, etc.
- Representantes de agencias de empleo
No debería soprender que recopilemos más de 50 nombres en la lista. Y repito que no es necesario conocer íntimamente a cada persona de la misma, solamente basta conocer que podemos contactarnos con ella para solicitar su asistencia en nuestra búsqueda de trabajo.
Algunas personas estarán genuinamente encantadas de ayudarnos si nos acercamos de manera amigable, clara y en un momento oportuno. Luego de recopilar la lista, incluyendo teléfonos, correos electrónicos o direcciones, ya estamos listos para comenzar a contactar a cada uno de las personas identificadas. Y no es momento de ser tímidos para coger el teléfono y hacer llamadas. Lo peor que nos puede pasar es que la persona no se encuentre, esté ocupada o que no pueda ayudarnos con nuestro problema. Sin embargo, en el último caso, tal vez nos pueda referir a algún conocido que sí nos pueda ofrecer una oportunidad. Es vital que mantengamos una actitud positiva, no podemos rendirnos ante el primer "no" que recibamos del otro lado del teléfono. Tan sólo necesitamos una buena pista de trabajo (conocida en inglés como job lead), es decir, un dato bastante confiable, suficiente para que consigamos finalmente un trabajo.
Conclusión
Networking significa simplemente contactarse con otras personas para conseguir pistas de trabajo. Aquella es, indudablemente, la forma más eficiente de conseguir empleo en los Estados Unidos (¡y tal vez en todo el mundo!). Recopilemos una lista de personas que ya conocemos en una hoja de papel y comencemos a llamarlos para indagar sobre trabajos.
(1) En los Estados Unidos—el país con la economía más diversa del planeta—se estima que entre el 60 y 85 por ciento de trabajos se consiguen a través de los contactos personales (“networking”).
* Alvaro Valencia es fundador y especialista de empleos de InfoChamba. Actualmente, trabaja como consejero profesional y desarrollador de empleos para CNY Works, una agencia pública que brinda información sobre oportunidades de empleo y capacitación para personas residiendo en la parte central del estado de Nueva York, EEUU.
Artículo extraído de:
www.infochamba.com/Artículo%20Aug%202004.pdf
