Archivo de noviembre 2009
A través del presente, se expone un enfoque que intenta promover la reflexión en torno a la identificación del punto en donde debiera nacer la reforma de la gestión de recursos humanos en la administración pública.
La respuesta no sólo escarba la imaginación como podría ser en el caso del sector público en donde la asesoría empresarial puede resolver el problema. Para el caso del Estado, la respuesta debe explorar aspectos que sólo la experiencia otorga. En primera instancia es inevitable hacer preguntas implícitas al tema y que no son de tipo académico ni tampoco creación de ilustres personajes que dirigen los lineamientos en gestión de recursos humanos (RRHH) para el Estado; son preguntas que valdría la pena hacer a modo consultivo, como por ejemplo:
¿por qué determinar por dónde comenzar?,
¿no sería mejor conocer cuál es el problema medular a atacar?,
¿la experiencia acaso no nos dice que siempre se ha identificado mal el problema?,
¿qué garantiza que las políticas públicas en este tema son acertadas?, ¿acaso las hay?
¿se solucionaría mucho con mejorar sólo la gestión de recursos humanos?,
¿eso garantizaría un cambio efectivo y positivo para la sociedad?,
y sobre la reforma en cuestión ¿dejará de ser aislada como todas las que se han venido aplicando?,
¿será tal vez ahora más integral y enfocará el problema desde una óptica sistémica, multidisciplinaria y de procesos?,
¿dejará de existir protagonismo negativo de algunos sectores?
El tema de gestión de recursos humanos es complejo y en estos tiempos ha adoptado una singular configuración muy propia, además no deja de ser siempre un atractivo tema para el gobierno de turno, para el discurso mediático y también para la investigación, no se resuelve con foros de alto impacto o modelos teóricos tan sólo, tampoco se resuelve con la contratación de buenos perfiles de personal o con la incorporación de directores denominados ahora gerentes públicos . La gestión de RRHH en el Estado sólo es comprendida cuando se analiza el trabajo institucional desde sus bases y desde allí se mira verticalmente a la organización entera; cuando se saborea los procedimientos y obstáculos desde sus niveles más bajos; cuando se conocen los privilegios de los nombrados, del cuadro de asignación de personal (CAP) o del personal contratado; cuando se ejecutan funciones de oficio más que proyectos u otras actividades protocolares o de imagen institucional; cuando se vive entre una diferencia de clases laborales y bajo jerarquías contractuales camufladas resultantes del sistema laboral planteado por el Estado; cuando sabes que dentro de la administración pública existen otros regímenes de actividad (público, privado); cuando existe regímenes especiales (CAS ); cuando se descubre el valor del cociente productividad por área / cantidad de asesores; cuando tienes al frente público y no clientes; cuando hay una fuerte presencia de la reacción social; cuando tu paga depende del presupuesto del Estado o de recursos directamente recaudados y por último, cuando se convive día a día con los retos y obstáculos que plantea la administración pública.
La buena intención de cambiar no lo es todo. Cual sistema de trabajo que se encuentra en dificultades, falte de recursos, limitación de su capacidad de atención o que muestra ineficiencia e ineficacia en sus procesos o poca efectividad en sus resultados, es decir, que muestra una productividad dañada y que aporta poco valor a los sistemas de trabajo y clientes (o usuarios) con los cuales interactúa, lo sensato es descubrir cual es (o son) el (los) elemento(s) critico(s) que deba(n) ser tratado(s) en primera instancia, dado que, el llegar a conocerlos no representa gran novedad.
El marco normativo es pues quien otorga a la administración pública una naturaleza diferente. Ahora debemos comprender que aspectos funcionan mal dentro de este marco normativo para poder identificar el inicio de nuestro cambio en el tema de gestión de recursos humanos.
Pero ante esto también hay que tener cuidado: tratar de lograr mejoras en los servicios y productos en la administración pública tratando de imitar o emular las mejores prácticas en gestión de recursos humanos tal y como lo hace la administración privada, no es la única forma ni la más acertada para lograr cambios positivos en una organización con lineamientos organizativos y legales muy propios. La triangulación Sociedad, Empresa, Estado no es suficiente con habilidosos y experimentados negociadores o expertos en diplomacia o gerencia.
Algunos aspectos a analizar
Quienes conocemos y tenemos la oportunidad de describir cómo es realmente la vivencia en la administración pública, podemos aportar un nuevo enfoque a la situación y contribuir a que toda buena intención deje de ser solamente eso: un saludo a la bandera o una medida populista mediática y sin efectividad productiva. Además de la burocrática estructura organizativa en las entidades del Estado – algo que ya es analizado por siempre y que afecta indiscutiblemente al desarrollo organizacional y del recurso humano - presentaré algunos aspectos que afectan la gestión de recursos humanos en la administración pública y que merecen ser conocidos a la luz del tema de discusión.
1. La Normatividad en los regímenes laborales
Desde un análisis elemental nos daremos cuenta de la existencia de dos tipos de regímenes laborales en el sector público regidos por las siguientes normas:
Decreto legislativo Nº 276 (sobre el régimen laboral público)
Decreto legislativo Nº 728 (sobre el régimen laboral privado)
Quienes hemos estado sujetos a ambos regímenes tenemos la autoridad de preguntar: ¿para qué existen dos?. No es propósito del presente responder esto pero sí puedo decir que por ejemplo con el DL Nº 276 una gratificación por ejemplo es muchísimo menor que una gratificación con el DL Nº 728. Habría que evaluar cómo esto afecta la motivación y el desempeño del recurso humano.
Otro aspecto a tener en cuenta es la creación de un régimen especial de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) vigente a mediados del 2008 con el cual se crea un “sistema híbrido” entre el modelo de servidores bajo la renta de 4ta.y 5ta. categoría de la noche a la mañana impuesta por el Estado, anulando a los Servicios No Personales (SNP) trajo como consecuencia un cambio autoritario y no consultado a quienes éramos SNP, pues tal cambio sólo demostró que ha logrado lo siguiente:
1. Evitar nombramientos futuros: muchos servidores SNP que habían trabajado por muchos años en espera del prometido nombramiento sencillamente no pudieron ver cristalizada tal promesa al no ser reconocidos los años de servicio con el nuevo régimen.
2. Golpear drásticamente el ingreso neto de los servidores SNP, dado que antes contribuían con el 10% de su ingreso por ser de 4ta. categoría, ahora con el régimen CAS no sólo deben aportar el 10% de su ingreso sino además el 12% ó 13% para la AFP, cambio que afectó a aquellos servidores contratados bajo el régimen CAS después de publicada el DL
3. Evitar demandas por desnaturalización de contrato: los servidores SNP que habiendo firmado un contrato de naturaleza civil y frente a situaciones reales de subordinación, servicio individual y remuneración de los mismos, podían demandar a la entidad pública por desnaturalización de sus contratos dado que, en la realidad ellos estaban siendo tratados como alguien que se encontrase en planilla (5ta categoría) por lo cual se incursionaba en el terreno laboral, es decir, la administración pública de despedir arbitrariamente al servidor, éste último podía exigir sus beneficios de ley e indemnización correspondiente.
2. Los procedimientos administrativos
Una solicitud de un administrado que ingresa por mesa de parte puede estar sujeto al silencio administrativo positivo o negativo. En el primer caso que es lo más preocupante para la entidad pública, de no responderse en un plazo de ley, el administrado puede asumir que la respuesta a su petitorio ha sido aceptada. En la realidad esto es manejable por las entidades pero es indiscutible que, cuando el solicitante quiere obtener un derecho a costa del silencio administrativo positivo lo más seguro es que demandará al Estado por incumplimiento lo que genera una situación de disconformidad y tensa. Los plazos de ley muchas veces están fuera del contexto real debido a la escasez de recursos para el soporte de los procesos internos en la gestión (materiales, dinero, facilidades).
La estructura burocrática en el interior de la organización estropea los flujos de información formal que son los flujos admitidos para reconocer documentos (oficialment6e hablando). Muchas veces las prioridades son obstaculizadas por las diversas revisiones que existen, gerentes, subgerentes, jefes de área, especialistas, asesores, etc. Una hoja de ruta de algún documento puede llegar a tener muchos visos (sellos) mostrando la culebrítica ruta que ha seguido y por ello, el tiempo y recursos consumidos.
3. “No es mi competencia”
Lo que ya forma parte de la cultura organizacional en la entidad pública es la participación voluntaria para sacar adelante una situación engorrosa. El “esa no es mi chamba” es son de todos los días, “no quiero vreme involucrado”, “porqué has hecho de esa manera” , “no has debido…”, son frases que denotan un extremado proteccionismo e inseguridad con el fin de no verse envuelto en algún compromiso adicional o irregular de trabajo. Se recurre de esta forma defensiva entre compañeros de un mismo piso, área o gerencia. Como conclusión, un clima no armonioso ni colaborativo sino más bien un clima que fomenta la crítica oculta y la minimización de errores en pos de mejorar los procesos o tareas más pequeñas.
4. Los nombramientos
La diferencia entre el personal denominado “Cuadro de asignación de personal” (CAP) y el personal contratado, adquiere su máxima distancia cuando los primeros tienen personas que trabajan en algún puesto determinado por muchos años y sobre quienes se comenta que es imposible removerlos así tengan mal desempeño, ellos son los “nombrados” es decir, aquellos que gozan de una casi vitalicia garantía de estar seguros en su puestos de trabajo. Dicen que la ley los ampara pero, si trabajas en una entidad pública verás que, muchos de los nombrados no tienen capacidad de ayudar o comprender situaciones de vanguardia, dado que han estado capacitados bajo modelos y circunstancias de gestión ya obsoletas, requieren una modificación en sus puntos de vista de gestión acorde a las necesidades tan cambiantes de la organización.
5. Las competencias y el liderazgo.
En las recientes convocatorias para gerentes públicos (abril, mayo 2009) se corrió la voz de un requisito que indicaba el requerimiento de contar con tantos años de experiencia en planificación y presupuesto – por ejemplo. Si el concurso intentaba llegar a ex gerentes del sector privado ¿por qué este filtro entonces?. Quien conoce la estructura de las instituciones en la administración pública sabe que en el sector privado no existe la diferencia entre planificación y presupuesto pues estas funciones se concentran en la gerencia de Administración y finanzas o quien haga sus veces. Al final, podría pensarse que algunos procesos de selección favorecerían siempre - al parecer - a funcionarios del sector público, lo cual no me parece descabellado. Lo malo creo que es, el aparentar convocatorias abiertas cuando no se enfatiza que la naturaleza del sector público es distinta a la del sector privado para este tipo de cargos y por tanto no convocar gente que ha hecho gerencia en el sector privado.
Por otro lado, el perfil profesional no lo es todo. Hace algunos años, en las entidades públicas los más altos aéreas eran conocidos como Direcciones las que eran conducidas por los Directores. Hace pocos años, se les ha cambiado el nombre, ahora son, gerentes. Ha existido un cambio de nombre que ya intenta mostrar cambios a favor de la renovación del Estado, pero una cosa es la denominación y otra cosa lo que la compone.
5. La otra misión institucional de la administración pública.
Considero que este es el aspecto más crítico que existe, que es poco conocido y el cual debemos considerar. Toda entidad pública se preocupa por sobre todo lo que hace de algo que no está revelado en su misión institucional, esto es, el cumplimiento ante el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Todas las actividades del Plan Operativo Institucional de una entidad pública deben estar reflejadas en los valores de sus Indicadores de gestión, indicadores que son reportados al MEF y deben encontrarse en rangos de aceptación razonable. La realidad indica que estas entidades siempre tienen indicadores adecuados y exitosos, es decir, ¿jamás se equivocan?. Quienes conocen como es esto, sabrán que las actividades mal llevadas se maquillan o se arreglan según explicaciones en sus informes cualitativos de gestión de modo que la alta dirección o alta gerencia de la entidad siempre encontrará “lo mejor” de la gestión, ocultándose siempre lo que se hizo mal, como conclusión NO EXISTE prueba de la mala gestión o desaciertos de los administradores o gerentes. Al fin y al cabo, esto es lo lógico dado que, cada entidad pública debe mostrar los “mejores resultados” al MEF para que pueda gozar del presupuesto para el período fiscal siguiente y pueda vivir, así funciona la cosa, más aún cuando ya se viene aplicando el “presupuesto por resultados”. Bajo este esquema, es curioso ver cómo en fechas determinadas del año, casi todo el personal se orienta a redactar los informes cuantitativos y cualitativos de gestión, se realizan correcciones de cifras y letras, se revisan documentos importantes a criterio de los jefes y la alta dirección, se añade y suprime frases para evitar problemas de interpretación, es decir, se mejora la “calidad del documento” sólo eso, del documento para que asesoría legal le de su visto bueno y vaya con la firma de la mas alta autoridad de la institución. Queda la pregunta ¿Y el proceso interno, se mejoró con ello?.
Estos aspectos sin lugar a dudas son los que influyen e influirán en el desempeño de los recursos humanos incluida la de los gerentes o conductores de la gestión y en el resto del personal a todo nivel. Por tanto, el inicio de la gestión de los recursos humanos en la administración pública debería encontrarse en comprender primero que se trata de un escenario con una camisa de fuerza, dicha camisa de fuerza es el marco normativo actual y la estructura organizativa existente. Ambas, si no se modifican no permitirán la incorporación de personal con un perfil más competente pues este personal encontrará también obstáculos e impedimentos en su gestión, inamovibles dado que la estructura, los cimientos y columnas de la institución pública ya están definidos.
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El presente articulo es el cuerpo del texto de mi ensayo: "La importancia de la gestión de los recursos humanos en el sector público: ¿por doónde iniciar la reforma?", presentado a la facultad de GAD PUCP el 24 de noviembre del 2009.
Ricardo Camacho C.
La respuesta no sólo escarba la imaginación como podría ser en el caso del sector público en donde la asesoría empresarial puede resolver el problema. Para el caso del Estado, la respuesta debe explorar aspectos que sólo la experiencia otorga. En primera instancia es inevitable hacer preguntas implícitas al tema y que no son de tipo académico ni tampoco creación de ilustres personajes que dirigen los lineamientos en gestión de recursos humanos (RRHH) para el Estado; son preguntas que valdría la pena hacer a modo consultivo, como por ejemplo:
¿por qué determinar por dónde comenzar?,
¿no sería mejor conocer cuál es el problema medular a atacar?,
¿la experiencia acaso no nos dice que siempre se ha identificado mal el problema?,
¿qué garantiza que las políticas públicas en este tema son acertadas?, ¿acaso las hay?
¿se solucionaría mucho con mejorar sólo la gestión de recursos humanos?,
¿eso garantizaría un cambio efectivo y positivo para la sociedad?,
y sobre la reforma en cuestión ¿dejará de ser aislada como todas las que se han venido aplicando?,
¿será tal vez ahora más integral y enfocará el problema desde una óptica sistémica, multidisciplinaria y de procesos?,
¿dejará de existir protagonismo negativo de algunos sectores?
El tema de gestión de recursos humanos es complejo y en estos tiempos ha adoptado una singular configuración muy propia, además no deja de ser siempre un atractivo tema para el gobierno de turno, para el discurso mediático y también para la investigación, no se resuelve con foros de alto impacto o modelos teóricos tan sólo, tampoco se resuelve con la contratación de buenos perfiles de personal o con la incorporación de directores denominados ahora gerentes públicos . La gestión de RRHH en el Estado sólo es comprendida cuando se analiza el trabajo institucional desde sus bases y desde allí se mira verticalmente a la organización entera; cuando se saborea los procedimientos y obstáculos desde sus niveles más bajos; cuando se conocen los privilegios de los nombrados, del cuadro de asignación de personal (CAP) o del personal contratado; cuando se ejecutan funciones de oficio más que proyectos u otras actividades protocolares o de imagen institucional; cuando se vive entre una diferencia de clases laborales y bajo jerarquías contractuales camufladas resultantes del sistema laboral planteado por el Estado; cuando sabes que dentro de la administración pública existen otros regímenes de actividad (público, privado); cuando existe regímenes especiales (CAS ); cuando se descubre el valor del cociente productividad por área / cantidad de asesores; cuando tienes al frente público y no clientes; cuando hay una fuerte presencia de la reacción social; cuando tu paga depende del presupuesto del Estado o de recursos directamente recaudados y por último, cuando se convive día a día con los retos y obstáculos que plantea la administración pública.
La buena intención de cambiar no lo es todo. Cual sistema de trabajo que se encuentra en dificultades, falte de recursos, limitación de su capacidad de atención o que muestra ineficiencia e ineficacia en sus procesos o poca efectividad en sus resultados, es decir, que muestra una productividad dañada y que aporta poco valor a los sistemas de trabajo y clientes (o usuarios) con los cuales interactúa, lo sensato es descubrir cual es (o son) el (los) elemento(s) critico(s) que deba(n) ser tratado(s) en primera instancia, dado que, el llegar a conocerlos no representa gran novedad.
El marco normativo es pues quien otorga a la administración pública una naturaleza diferente. Ahora debemos comprender que aspectos funcionan mal dentro de este marco normativo para poder identificar el inicio de nuestro cambio en el tema de gestión de recursos humanos.
Pero ante esto también hay que tener cuidado: tratar de lograr mejoras en los servicios y productos en la administración pública tratando de imitar o emular las mejores prácticas en gestión de recursos humanos tal y como lo hace la administración privada, no es la única forma ni la más acertada para lograr cambios positivos en una organización con lineamientos organizativos y legales muy propios. La triangulación Sociedad, Empresa, Estado no es suficiente con habilidosos y experimentados negociadores o expertos en diplomacia o gerencia.
Algunos aspectos a analizar
Quienes conocemos y tenemos la oportunidad de describir cómo es realmente la vivencia en la administración pública, podemos aportar un nuevo enfoque a la situación y contribuir a que toda buena intención deje de ser solamente eso: un saludo a la bandera o una medida populista mediática y sin efectividad productiva. Además de la burocrática estructura organizativa en las entidades del Estado – algo que ya es analizado por siempre y que afecta indiscutiblemente al desarrollo organizacional y del recurso humano - presentaré algunos aspectos que afectan la gestión de recursos humanos en la administración pública y que merecen ser conocidos a la luz del tema de discusión.
1. La Normatividad en los regímenes laborales
Desde un análisis elemental nos daremos cuenta de la existencia de dos tipos de regímenes laborales en el sector público regidos por las siguientes normas:
Decreto legislativo Nº 276 (sobre el régimen laboral público)
Decreto legislativo Nº 728 (sobre el régimen laboral privado)
Quienes hemos estado sujetos a ambos regímenes tenemos la autoridad de preguntar: ¿para qué existen dos?. No es propósito del presente responder esto pero sí puedo decir que por ejemplo con el DL Nº 276 una gratificación por ejemplo es muchísimo menor que una gratificación con el DL Nº 728. Habría que evaluar cómo esto afecta la motivación y el desempeño del recurso humano.
Otro aspecto a tener en cuenta es la creación de un régimen especial de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) vigente a mediados del 2008 con el cual se crea un “sistema híbrido” entre el modelo de servidores bajo la renta de 4ta.y 5ta. categoría de la noche a la mañana impuesta por el Estado, anulando a los Servicios No Personales (SNP) trajo como consecuencia un cambio autoritario y no consultado a quienes éramos SNP, pues tal cambio sólo demostró que ha logrado lo siguiente:
1. Evitar nombramientos futuros: muchos servidores SNP que habían trabajado por muchos años en espera del prometido nombramiento sencillamente no pudieron ver cristalizada tal promesa al no ser reconocidos los años de servicio con el nuevo régimen.
2. Golpear drásticamente el ingreso neto de los servidores SNP, dado que antes contribuían con el 10% de su ingreso por ser de 4ta. categoría, ahora con el régimen CAS no sólo deben aportar el 10% de su ingreso sino además el 12% ó 13% para la AFP, cambio que afectó a aquellos servidores contratados bajo el régimen CAS después de publicada el DL
3. Evitar demandas por desnaturalización de contrato: los servidores SNP que habiendo firmado un contrato de naturaleza civil y frente a situaciones reales de subordinación, servicio individual y remuneración de los mismos, podían demandar a la entidad pública por desnaturalización de sus contratos dado que, en la realidad ellos estaban siendo tratados como alguien que se encontrase en planilla (5ta categoría) por lo cual se incursionaba en el terreno laboral, es decir, la administración pública de despedir arbitrariamente al servidor, éste último podía exigir sus beneficios de ley e indemnización correspondiente.
2. Los procedimientos administrativos
Una solicitud de un administrado que ingresa por mesa de parte puede estar sujeto al silencio administrativo positivo o negativo. En el primer caso que es lo más preocupante para la entidad pública, de no responderse en un plazo de ley, el administrado puede asumir que la respuesta a su petitorio ha sido aceptada. En la realidad esto es manejable por las entidades pero es indiscutible que, cuando el solicitante quiere obtener un derecho a costa del silencio administrativo positivo lo más seguro es que demandará al Estado por incumplimiento lo que genera una situación de disconformidad y tensa. Los plazos de ley muchas veces están fuera del contexto real debido a la escasez de recursos para el soporte de los procesos internos en la gestión (materiales, dinero, facilidades).
La estructura burocrática en el interior de la organización estropea los flujos de información formal que son los flujos admitidos para reconocer documentos (oficialment6e hablando). Muchas veces las prioridades son obstaculizadas por las diversas revisiones que existen, gerentes, subgerentes, jefes de área, especialistas, asesores, etc. Una hoja de ruta de algún documento puede llegar a tener muchos visos (sellos) mostrando la culebrítica ruta que ha seguido y por ello, el tiempo y recursos consumidos.
3. “No es mi competencia”
Lo que ya forma parte de la cultura organizacional en la entidad pública es la participación voluntaria para sacar adelante una situación engorrosa. El “esa no es mi chamba” es son de todos los días, “no quiero vreme involucrado”, “porqué has hecho de esa manera” , “no has debido…”, son frases que denotan un extremado proteccionismo e inseguridad con el fin de no verse envuelto en algún compromiso adicional o irregular de trabajo. Se recurre de esta forma defensiva entre compañeros de un mismo piso, área o gerencia. Como conclusión, un clima no armonioso ni colaborativo sino más bien un clima que fomenta la crítica oculta y la minimización de errores en pos de mejorar los procesos o tareas más pequeñas.
4. Los nombramientos
La diferencia entre el personal denominado “Cuadro de asignación de personal” (CAP) y el personal contratado, adquiere su máxima distancia cuando los primeros tienen personas que trabajan en algún puesto determinado por muchos años y sobre quienes se comenta que es imposible removerlos así tengan mal desempeño, ellos son los “nombrados” es decir, aquellos que gozan de una casi vitalicia garantía de estar seguros en su puestos de trabajo. Dicen que la ley los ampara pero, si trabajas en una entidad pública verás que, muchos de los nombrados no tienen capacidad de ayudar o comprender situaciones de vanguardia, dado que han estado capacitados bajo modelos y circunstancias de gestión ya obsoletas, requieren una modificación en sus puntos de vista de gestión acorde a las necesidades tan cambiantes de la organización.
5. Las competencias y el liderazgo.
En las recientes convocatorias para gerentes públicos (abril, mayo 2009) se corrió la voz de un requisito que indicaba el requerimiento de contar con tantos años de experiencia en planificación y presupuesto – por ejemplo. Si el concurso intentaba llegar a ex gerentes del sector privado ¿por qué este filtro entonces?. Quien conoce la estructura de las instituciones en la administración pública sabe que en el sector privado no existe la diferencia entre planificación y presupuesto pues estas funciones se concentran en la gerencia de Administración y finanzas o quien haga sus veces. Al final, podría pensarse que algunos procesos de selección favorecerían siempre - al parecer - a funcionarios del sector público, lo cual no me parece descabellado. Lo malo creo que es, el aparentar convocatorias abiertas cuando no se enfatiza que la naturaleza del sector público es distinta a la del sector privado para este tipo de cargos y por tanto no convocar gente que ha hecho gerencia en el sector privado.
Por otro lado, el perfil profesional no lo es todo. Hace algunos años, en las entidades públicas los más altos aéreas eran conocidos como Direcciones las que eran conducidas por los Directores. Hace pocos años, se les ha cambiado el nombre, ahora son, gerentes. Ha existido un cambio de nombre que ya intenta mostrar cambios a favor de la renovación del Estado, pero una cosa es la denominación y otra cosa lo que la compone.
5. La otra misión institucional de la administración pública.
Considero que este es el aspecto más crítico que existe, que es poco conocido y el cual debemos considerar. Toda entidad pública se preocupa por sobre todo lo que hace de algo que no está revelado en su misión institucional, esto es, el cumplimiento ante el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Todas las actividades del Plan Operativo Institucional de una entidad pública deben estar reflejadas en los valores de sus Indicadores de gestión, indicadores que son reportados al MEF y deben encontrarse en rangos de aceptación razonable. La realidad indica que estas entidades siempre tienen indicadores adecuados y exitosos, es decir, ¿jamás se equivocan?. Quienes conocen como es esto, sabrán que las actividades mal llevadas se maquillan o se arreglan según explicaciones en sus informes cualitativos de gestión de modo que la alta dirección o alta gerencia de la entidad siempre encontrará “lo mejor” de la gestión, ocultándose siempre lo que se hizo mal, como conclusión NO EXISTE prueba de la mala gestión o desaciertos de los administradores o gerentes. Al fin y al cabo, esto es lo lógico dado que, cada entidad pública debe mostrar los “mejores resultados” al MEF para que pueda gozar del presupuesto para el período fiscal siguiente y pueda vivir, así funciona la cosa, más aún cuando ya se viene aplicando el “presupuesto por resultados”. Bajo este esquema, es curioso ver cómo en fechas determinadas del año, casi todo el personal se orienta a redactar los informes cuantitativos y cualitativos de gestión, se realizan correcciones de cifras y letras, se revisan documentos importantes a criterio de los jefes y la alta dirección, se añade y suprime frases para evitar problemas de interpretación, es decir, se mejora la “calidad del documento” sólo eso, del documento para que asesoría legal le de su visto bueno y vaya con la firma de la mas alta autoridad de la institución. Queda la pregunta ¿Y el proceso interno, se mejoró con ello?.
Estos aspectos sin lugar a dudas son los que influyen e influirán en el desempeño de los recursos humanos incluida la de los gerentes o conductores de la gestión y en el resto del personal a todo nivel. Por tanto, el inicio de la gestión de los recursos humanos en la administración pública debería encontrarse en comprender primero que se trata de un escenario con una camisa de fuerza, dicha camisa de fuerza es el marco normativo actual y la estructura organizativa existente. Ambas, si no se modifican no permitirán la incorporación de personal con un perfil más competente pues este personal encontrará también obstáculos e impedimentos en su gestión, inamovibles dado que la estructura, los cimientos y columnas de la institución pública ya están definidos.
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El presente articulo es el cuerpo del texto de mi ensayo: "La importancia de la gestión de los recursos humanos en el sector público: ¿por doónde iniciar la reforma?", presentado a la facultad de GAD PUCP el 24 de noviembre del 2009.
Ricardo Camacho C.
15/11/09: 'NO TE DETENGAS!!!'
Parece ser que el "Don't stop" ("No pares" traducido al español) es el común denominador en todos los negocios de servicios exitosos, tan es así que, la demanda de estos no cesa dia a dia. Sabemos que Perú es un país de emprendedores pero, el hecho de que cada vez aparezcan más y más empress individuales o pequeñas en nuestro medio, hace ver que existe una arraigada fuerza que hace despegar y mantenerse de manera sostenida en ejercicio. "No pares" es el lema de los emprendedores y personas que luchan día a día y buscan resolver los problemas. A esto, les anexo un video con una canción sobre el tema.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=9ZtFn908YrE
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=9ZtFn908YrE
15/11/09: EL CLIENTE NO SIEMPRE TIENE LA RAZON
En todo proceso u operación de servicio, específicamente cuando se atiende a clientes, es menester del servidor enfrentar diferentes caracteres y personalidades. Frente a la cultura de atención y amabilidad que los servidores están obligados a ofrecer, muchas veces, pasa desapercibido el abuso de algunos clientes quienes amparados por la premisa-tabú: "el cliente siempre tiene la razón", al muestrar una actitud muy inaceptable llegando incluso a humillar en público a los empleados.... En estos casos, si bien es cierto el servidor jamás debe perder los papeles, es innegable que estos clientes "humilladores" necesitan darles un "poco de su propia medicina" para que sientan y comprendan que una persona que atiende a diario a cientos de personas, también es un ser humano y no una máquina, por lo que merece formas de dirigirse también de parte del cliente o usuario.
Les invito a ver un video que ilustra de manera "irónica" y "especial", perfectamente lo anterior:
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=DdWEpZZhPtk
Les invito a ver un video que ilustra de manera "irónica" y "especial", perfectamente lo anterior:
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=DdWEpZZhPtk
